Читать книгу Книга для бизнес-тренера. Технологии и искусство - Анна Моносова - Страница 9

Я видел некоторые попытки ведущих разнообразных шоу и презентаций заинтересовать свою аудиторию, которые напоминали мне анекдот о рыбаке.

Рыбак долго менял самые разные наживки – от червя до каши, но поплавок оставался неподвижным, – рыба никак не хотела клевать. Наконец, разозлившись, он вынул из кармана деньги, швырнул их в воду и закричал: «Возьмите и купите сами, что захотите».

Бедный рыбак! Он не читал Карнеги, а то бы вспомнил его слова: «Я очень люблю землянику со сливками. Но когда я иду удить рыбу, я не предлагаю рыбе землянику со сливками, а предлагаю ей червяков, которых я лично терпеть не могу».

Ты раньше, кажется, не любила Карнеги?

И сейчас не поклонница. Дейл Карнеги был актуален во времена отхода от жестких способов взаимодействия – в переговорах, управлении. Но все-таки следование его рекомендациям затягивало в манипулятивное взаимодействие – что не полезно ни манипулятору, ни объекту манипуляции. Это ярко описано Эвереттом Шостромом в книге «Анти-Карнеги» или человек-манипулятор». А вот фраза про землянику со сливками мне кажется очень точной. Если предлагать рыбе и другим живым существам то, что любят они, шансы на привлечение существенно повышаются.

Но в тренинге невозможно предлагать участникам то, что любят они. Есть тема, заказчик, требования рабочего процесса, наконец!

Верно. А еще методологические особенности усвоения, не всегда легкие и приятные. Ты говоришь о том, что зачастую существует разрыв или даже противоречие между тем, что хотят и любят участники, и тем, что тренер должен им преподносить?

Да.

Тогда еще вопрос: будет ли человек учиться, да и вообще делать что-либо, если его действия не будут связаны с каким-либо его реальным желанием?

Ну, можно заставить. Привлечь «административный ресурс».

Хорошо, тогда ответь – почему человек, которого заставили прийти на тренинг, а сам он никакого смысла в этом не видит, придет и будет учиться.

Жизнь вынуждает человека многое делать добровольно.

Станислав Ежи Лец

Его уволят, если не пойдет. Или не повысят, или премию не дадут.

То есть, он пришел на тренинг, потому что хочет продолжать работать, хочет получить премию, хочет повышения в должности. Видишь, даже вынужденные действия – результат актуализации какого-то желания, потребности. Возможно, это негативная мотивация – желание избежать чего-либо, возможно, позитивная – желание достичь чего-либо.

Кстати, с этим связан еще один аспект позитивного мышления. Если человек делает что-то, понимая, что он вынужден, его действия, естественно, сопровождаются негативными эмоциями, сам он очень устает, чувствует себя беспомощным и т. д. Если переформулировать это в желаемое действие, ситуация меняется. Например, можно сидеть на тренинге с мыслью: «Я вынужден сидеть тут, потому что пригнали. Трачу выходной, а попробуй не приди – уволят». А можно собраться с силами и подумать: «Я хочу сохранить за собой это рабочее место, которое мне нравится, приносит неплохой доход и позволяет реализовывать профессиональные устремления, поэтому я сижу тут в свой выходной». Сравнив ощущения, можно сделать выводы.

Конечно, настоящие желания не всегда очевидны. Бывает, что скрытые причины не видны, но они существуют и определяют поведение, намерения, действия и видимые стремления человека. Истинные желания называют мотивами, видимые (показываемые) – мотивировками.

Связи между ними порой бывают парадоксальны. Мой любимый пример – это случай на тренинге по маркетингу. На вопрос о своем желании (разбирались с темой потребностей человека) участник ответил, что его главное желание – хорошие, теплые отношения в семье. Поскольку внешне он производил впечатление человека жесткого и эгоистичного, то слова о теплых отношениях создали диссонанс. Поэтому ведущий спросил, зачем ему это. Участник был удивлен его непонятливостью и ответил: «Как зачем? Чтобы семья не мешала работать, зачем же еще?»

Говоря другими словами, мотивация – это некая система актуализации мотивов. Сам термин «мотив» (происходящий от латинского movere – приводить в движение, толкать) применяется для определения того, что вызывает действия.

Теорий мотивации множество, уже более полувека эта тема волнует психологов, управленцев, даже экономистов. Каждая из моделей имеет свои плюсы и минусы, свои преимущества и недостатки, свои области применения и ограничения. Общее для всех этих теорий заключается в том, что для того, чтобы человек выполнил какое-либо действие, необходимо обратиться к реально существующим и значимым для него психологическим механизмам.

Задачи, которые тренер решает – как на тренинге, так и задолго до того, как участники переступили порог тренинговой комнаты, – это мотивация участников на обучение вообще и на этом тренинге в частности, на участие в ролевых играх и видеозаписи, на выполнение конкретных упражнений.

Рассмотрим все возможные действия в хронологическом порядке. Это позволит в конкретной ситуации выбрать наиболее адекватный способ мотивации.

Как только участники узнают о предстоящем обучении, у них складывается отношение к нему. От этого отношения зависит степень их мотивации, их ожидания от обучения. А само отношение формируется несколькими факторами. В разных ситуациях эти факторы могут иметь различное значение и влияние.

Один из факторов – отношение к обучению в компании. Обучение может быть общепринято и восприниматься как естественный процесс: все учатся. Обучение может удивлять и вызывать массу разговоров и опасений, когда обучение только начинается. Обучение может подаваться и восприниматься как поощрение. Обучение может по какой-то причине быть воспринято как наказание.

Однажды нашему клиенту тренинг был нужен очень срочно, и никакие предтренинговые мероприятия в связи с этим не проводились. Причем для тренинга были отобраны лучшие сотрудники – им предстояло ответственное мероприятие, к которому тренинг и должен был их подготовить. Войдя в комнату, где находились участники, тренер застал тишину и напряженные взгляды. Вскоре прозвучал вопрос «А вы не знаете, за что нас так?». Изумленный тренер начал выяснять ситуацию и обнаружил, что когда участникам сообщили о тренинге, они стали спрашивать, в связи с чем их посылают на обучение. Кто-то по-доброму пошутил: «Работаете плохо, вот и посылают учиться, чтобы исправились». С этим оптимистичным настроем участники и пришли на тренинг.

Еще один фактор – восприятие будущими участниками успешности своей работы – сейчас и в будущем. Считают ли они, что им нужно обучение, что им чего-то не хватает, чтобы быть успешными? Те, кто сталкивался с обучением «на будущее» в преддверии грядущих изменений, знает, как слаба при этом мотивация. А ее создание требует усиленной работы. Но и мотивация на обучение, связанное с актуальными задачами, зачастую требует усиления, или хотя бы актуализации.

Следующий фактор – рабочая мотивация. Какова она? Есть ли у участников желание улучшить свои показатели? Сейчас тема мотивации очень популярна, ее отсутствие либо недостаточность признается важнейшей проблемой. А некоторое время назад заказчиков тренинга, рассказывающих, какие навыки позволят будущим участникам лучше работать, ставил в тупик вопрос «Зачем им лучше работать?». Во многих случаях ответом была целая гамма эмоций – от удивления до возмущения, – но только не четкое обоснование мотивации участников. И нередки были ситуации, когда участники либо не хотели учиться вовсе, либо с удовольствием применяли полученные навыки (особенно коммуникативные) везде, кроме работы. А на тренинге всплывали вопросы, которые до этого участники, возможно, даже не осознавали. Например, зачем им привлекать больше клиентов, если после определенного объема процент от продажи перестает начисляться.

Пример. Тренинг по продаже предусматривал обычные цели – как можно больше навыков, как можно лучше продавать. А на тренинге прорвалось: участники, перекрикивая друг друга, высказывались на тему увеличения объемов продаж: кому и зачем оно нужно, не им – это точно, так как их «потолок» в начислении процентов наступает на уровне гораздо ниже того, который они могут обеспечивать уже сейчас.

Сейчас, конечно, про мотивацию все знают, однако проблем не стало меньше. Просто теперь тренеры реже сталкиваются с озарениями участников, посетившими их на тренинге в тот момент, когда они понимают, что получили инструмент, который позволит им делать больше, лучше… и ничего за это не получить. Зато чаще слышат фразы «а нас на это не мотивируют» от участников-специалистов или «мне нечем их на это мотивировать» от участников-менеджеров.

Фактор, связанный с предыдущим, – возможность применения полученного на тренинге. Мне вспоминается в связи с этим множество грустных случаев. Расскажу один в качестве примера. Тренинг по работе с клиентами в крупной российской производственной фирме проводился впервые и состоял из двух блоков. Первый предполагал изучение базовых инструментов. Второй проводился через три месяца после первого и был нацелен на более сложные приемы, предназначенные для тех сложных ситуаций, которые должны были собрать участники за три месяца своей работы. Участники вначале были настроены на обучение и вообще очень лояльны – и к обучению и к своей компании. Но в начале второго тренинга они рассказали, что у них не было возможности работать с клиентами, так как из-за трудностей на производстве возник дефицит продукции, партии товара скупались прямо со склада, и в ближайшем будущем ситуация вряд ли изменится. Понятно, что их интерес к обучению существенно снизился.

Интересно, что этот фактор негативно влияет вовсе не только при подобных форс-мажорных обстоятельствах. Часто заказчики не учитывают «избыточных» результатов тренинга. То есть тех, которые участник не сможет применить на работе. Последствия их возникновения сказываются быстро – сотрудник достигает своего «потолка» на рабочем месте и начинает «метаться». Хорошо, если есть возможность функционального или линейного роста такого сотрудника, если нет, все может закончиться его уходом в другую компанию. И возникновением очередных дискуссий на тему «после тренинга люди уходят из компании». Да, уходят. Потому что это уже немного другие люди, с другими возможностями и другой стоимостью на рынке труда. И если работодателю нечего предложить этому новому человеку, то он может уйти. Воспринимается как парадокс: работодатель вложил деньги в сотрудника, тот из-за этих вложений стал дороже, и теперь ему же нужно больше платить. Поэтому многие предпочитают вкладываться в основные средства производства – они с баланса никуда не денутся. Хотя стоимость обслуживания тоже возрастет. Но мы к теме аргументов за и против проведения тренингов еще обратимся, когда будем говорить о переговорах с заказчиком перед тренингом.

Ну и еще один фактор – то, как подается идея тренинга и как идет подготовка к нему. Причем, если предыдущие факторы существуют вне зависимости от желания организаторов тренинга, то на этот, к счастью можно влиять и весьма активно. И здесь можно задействовать сразу несколько мотивирующих приемов.

Во-первых, влияет сам факт обращения к участникам. Вспомни, как это неприятно, если тобой, твоим временем распоряжаются без обсуждения с тобой. Многие даже приятных сюрпризов из-за этого не любят. Безапелляционное заявление «Мы сегодня идем в кино» может вызвать изрядное раздражение. Человек, почувствовав себя загнанным в угол, будет против самого соблазнительного предложения. Поэтому лучше использовать «совещательные» вариации. Причем пункт обсуждения может быть любым: от принципиального «Как ты насчет того, чтобы сходить в кино?», до частного «Я хочу взять билеты в кино. Какое время (фильм) ты предпочитаешь?».

Если человек участвовал в принятии решения и постановке цели, его мотивация на их исполнение принципиально выше.

А вот формулировку вопроса нужно выбирать точно – от этого впрямую зависит то, что будет подлежать обсуждению и что не будет. Можно сравнить «широту» вопросов:

– По какой теме вы хотите пройти обучение?

– Какие конфликтные ситуации, встречающиеся вам в работе, вам будет интересно разобрать на тренинге?

– Какие темы в программе тренинга представляются вам наиболее важными?

Первый, максимально «широкий» вопрос может вызвать ответ, который даже близко не подходит к теме будущего тренинга. Такой вопрос хорошо задавать на перспективу, при составлении долгосрочных планов обучения. Заданный перед конкретным тренингом с уже подготовленной программой, он может создать для тренера трудную ситуацию – ему придется либо игнорировать ответ, либо с натяжкой связывать его с программой. И то и другое не повышает мотивации. А третий, максимально «узкий» вопрос, позволяет тренеру полностью оставаться в рамках программы и при этом обсудить с участниками их пожелания.

Во-вторых, задав участникам содержательные вопросы, тренер, кроме ощутимой практической пользы в виде материала для упражнений и кейсов, получает вовлеченность участников. Они делают определенные усилия, вклад в предстоящее обучение и им, как минимум, интересно, что с этим вкладом будет.

Сразу, немного забегая вперед, скажу, что люди очень трепетно относятся к результатам своего труда, поэтому нужно обязательно поблагодарить участников за анкеты (интервью) и подтвердить, что их ответы были учтены при работе над тренингом.

Пример предтренинговой анкеты

Уважаемые участники!

Для вас готовится программа обучения тренеров.

Предлагаю вам ответить на вопросы анкеты о вашем опыте обучения и ведения тренингов, ваших задачах, тех трудностях, которые вы хотели бы разрешить, и пожеланиях к тренингу. Ваши ответы помогут сделать тренинг максимально актуальным и полезным для вас.

Спасибо за сотрудничество, ваш тренер

АНКЕТА

1. Ваше имя.

2. Должность.

3. Ваши задачи в области ведения и подготовки тренингов.

4. Ваши задачи в области планирования обучения.

5. Ваш опыт проведения обучения.

– Какое обучение вы уже проводите (лекции, семинары, тренинги)?

– По каким темам?

– Как давно?

– Как вы готовите тренинги (разрабатываете сами, берете готовые модули, меняете содержание в предыдущих программах и т. д.)?

6. Что вам нравится в работе тренера?

7. Какие трудности у вас возникают при подготовке обучения?

8. Какие трудности у вас возникают при проведении тренинга?

9. Продолжите предложения:

– Удачно проведенный тренинг продолжается…

– Мне нравится работать тренером, потому что всегда есть возможность…

– Мне было бы легче работать, если бы хотя бы иногда…

– Идеальный участник никогда…

10. Опишите ситуации, которые вы хотели бы разобрать на тренинге.

11. Назовите три ваших качества, которые помогают вам проводить обучение…

12. …и три качества, которые вы хотите в себе развить.

Следующий важный этап мотивации участников – сбор ожиданий. О методах его реализации мы поговорим поподробнее в связи с групповой динамикой.

И наконец, началась содержательная часть тренинга. Однако расслабляться не стоит. Если тренер хочет, чтобы участники принимали его предложения (информацию, участие в упражнение, ответ на вопрос), то эти предложения надо обосновывать с точки зрения их пользы. Я иногда встречаюсь со страхом того, что это невероятно долго, что так можно вообще никуда не продвинуться! А также с мнением, что многие вещи очевидны, и глупо их по сто раз проговаривать!

Заблуждения по поводу очевидности хорошо иллюстрируются зрительными иллюзиями.

Известно, что длина отрезков одинаковая, но это не избавляет от ощущения, что нижний меньше. Так и участникам кажется, что их приобретения в результате какого-то действия меньше затраченных ими усилий. Да, слова о пользе меняют не реальность, а восприятие реальности. Но, воспринимая упражнения как полезное, участники действительно приобретут больше, а это уже изменит реальность.

Падишаху приснилось, что у него выпали все зубы. Он призвал астролога и попросил его растолковать сон. Тот выслушал его и вскричал: «О, правитель! Горе тебе! Вскоре один за другим умрут все твои близкие!» Падишах разгневался и велел казнить астролога. Но сон не давал ему покоя, и он призвал другого астролога. Тот выслушал его сон, и, подумав, произнес: «Этот сон сулит тебе долгую жизнь! Ты переживешь всех своих близких!» Падишах остался очень доволен таким толкованием и велел щедро наградить астролога. Когда тот вышел из его покоев, один из визирей изумленно сказал: «Но ведь по существу ты сказал то же самое!» «Вопрос не в том, что сказать, а в том, как сказать» – ответил астролог.

Притча

Действительно, важно «как» сказать. А на тренинге это еще важнее, чем, например, при продаже. Любое не принятое сразу предложение тренера (если только это не специальное провокативное действие тренера) актуализирует сопротивления, вызывает дискуссии и, как минимум, отнимает время. Поэтому есть смысл сразу обращаться так, чтобы заинтересовать участников.

По поводу длительности. Это очень большое заблуждение, что обоснование полезности занимает много времени. Во-первых, речь идет только о специальной формулировке, которая вовсе не обязательно длиннее, чем обычное обращение, – сейчас мы увидим это на примерах. А во-вторых, впоследствии не придется тратить время на то, чтобы снять сопротивление участников своим предложениям (если их вообще удастся снять). А это уже серьезная экономия. И времени и нервов.

Вот как это происходит. У тренера есть какое-то предложение участникам – вопрос, информация, инструкция. Он обращает его участникам. Может быть, они примут его, а может быть, нет. Это зависит от того, увидят ли они в нем для себя что-то интересное, нужное. Но ведь мы все время говорим о том, что профессионализм – это умение управлять процессом. То есть тренеру нужно, чтобы наверняка приняли. В каком случае участник точно примет предложение? Если оно будет удовлетворять его потребности. Значит, нужно выявить его потребности и показать, как предложение тренера им соответствует. Точно так же, как и в других мотивационных ситуациях – нужно найти потребность и апеллировать к ней.

А не будет это манипуляцией?

Вопрос важный и, поскольку я противник манипуляции, принципиальный. Сделаем отступление и проведем разделительную черту между мотивацией и манипуляцией. Иначе мы будем бесконечно сомневаться, не являются наши методы манипулятивными. Если мы говорим о целенаправленной деятельности, направленной на обучение, воспитание или руководство, то предлагаю определить мотивацию как создание условий, в которых мотивы человека становятся актуальными, действенными. Такое определение позволит отличить мотивацию и от манипуляции, поскольку манипуляция не дает возможности человеку связать свои мотивы с целями, а скрыто побуждает его к решениям и действиям, необходимым инициатору, и от стимуляции, которая не дает актуализировать реальные мотивы, а лишь провоцирует определенные реакции.

То есть, мы не подменяем реальные мотивы человека, не обращаем его к регрессивным действиям, не вызываем необдуманных реакций, а актуализируем и фиксируем его реальные потребности.

А «язык пользы» сложен, требует длительной отработки?

К счастью, нет. Нужно только желание и соблюдение минимальных «грамматических» правил.

– признак (предложение, вопрос, инструкция) формулируется объективно, безоценочно;

– между частями предложения должна быть связка – «для того, чтобы», «что позволит вам» и т. д.;

– польза должна четко следовать из признака (вопроса, предложения, инструкции);

– польза должна быть сформулирована в позитиве (без частицы «не»).

Вопрос, возможно, провокационный: всегда ли надо так серьезно все обосновывать?

«Серьезная» аргументация – это один из способов воздействия. Кроме него существует, например, эмоциональное заражение. Если тренер начинает игровое упражнение, эмоциональное заражение будет адекватнее, действеннее и быстрее. Например, так: «Отложите папки и как можно быстрее найдите себе пару». Однако, если у тренера в этот момент нет соответствующего настроя – «куража» – для того, чтобы эмоционально воздействовать на участников, можно подстраховать себя, предварив игровую инструкцию обращением на языке пользы. Например, так «Для того чтобы нам было легче перейти к следующей теме, предлагаю вам сделать следующее…». Аргументация и эмоциональное заражение – это действия с разных психологических позиций, о которых мы сейчас поговорим.

А в завершение разговора о мотивации хочу привести еще один аргумент в пользу ее важности.

Мотив напрямую связан с эмоциями. Человек не только эффективнее действует, когда он мотивирован, но и чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с его внутренними побуждениями. Негативные эмоции (раздражение, гнев, грусть и даже депрессия) сигнализируют о том, что человек «утратил путь», двигается не туда, куда надо, делает не то, что соответствует его реальным потребностям. Поэтому, если на тренинге воздействие основано на давлении, присутствуют напряжение, раздражение, скука и даже агрессия, а там, где основой побуждения к действию является мотивация, положительный эмоциональный настрой становится естественным фоном тренинга.