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3 Unschärfen und persönliche Dimensionen

Führungswunsch und Führungswirklichkeit

Sie haben sich hoffentlich gut überlegt, ob Sie Führungskraft werden wollen. Falls nicht, denken Sie am besten jetzt noch einmal darüber nach. Führen hat zwar auch eine sachlich-fachliche Komponente. Im Wesentlichen beinhaltet sie aber Verantwortung für und Kommunikation mit Menschen. Und diese Menschen sind, wie wir schon festgestellt hatten, nicht perfekt. Der Job der Führungskraft bezieht seine Berechtigung letztlich primär aus diesem Umstand. Das impliziert: Als Führungskraft beschäftigen Sie sich tagein tagaus mit Ihren Mitarbeitern, deren Arbeitsleistungen und Selbstführungsdefiziten. Nicht jedem liegt das. Die mit Managementpositionen verbundenen Gehalts-, Ausstattungs-, Gestaltungs- und Statusprivilegien gefallen dagegen fast allen. Organisationen sollten daher unbedingt attraktive Alternativen zur Führungslaufbahn anbieten, z. B. gut dotierte Projekt- und Expertenlaufbahnen. Sonst werden auch solche Leute in die Personalverantwortung gelockt und gezwungen, die gar keine Neigung dazu haben. Selbst wenn man die völlig Untauglichen durch Auswahlmaßnahmen aussortiert, klafft bei ihnen doch oft eine Lücke zwischen dem, was sie tun sollen (insb. Personalführung) und dem, was sie gern tun (Sachaufgaben, Selbstoptimierung). Bringt man sie, z. B. durch wirksame Feedbacksysteme, zur Erfüllung ihres Jobprofils, so bekommt das Ganze den Beigeschmack des Erzwungenen. Als Führungskraft sollten Sie sich diesbezüglich selbst hinterfragen und reflektieren, warum Sie überhaupt führen wollen. Sie haben auch andere Optionen! Hält Ihre Organisation keine solche Angebote bereit, orientieren Sie sich eben auf dem Markt. Viele Investmentbanker verdienen mehr als Vorstände, Softwareingenieure werden überall gesucht und teils fürstlich vergütet, als gefragter Berater haben Sie große Handlungsspielräume und Verdienstchancen. Andere Felder bieten vielleicht nicht ganz so attraktive Rahmenbedingungen, dafür aber ggf. die Arbeit, die Ihnen wirklich liegt. Alles ist besser, als seinen Beruf zu verfehlen.

Reflektieren Sie Ihre Neigung und Eignung.

Was den Beruf der Führungskraft ausmacht, ist nicht nur Ordnung, sondern vor allem auch Durcheinander. Henry Mintzberg ist als Managementexperte damit berühmt geworden, den Alltag von Managern, der in der Literatur immer so schön geordnet klingt, zu beobachten und wirklichkeitsgetreu zu beschreiben. Nach seiner Feststellung ist er eben nicht primär durch Strategie und Systematik geprägt, sondern durch ständigen Zeitdruck, Unterbrechungen und Kriseninterventionen³³. Tatsächlich ist die Führungswirklichkeit ein ziemliches Gestrampel. Den Beruf der Führungskraft zu verstehen ist recht einfach, ihn zu leben aber schwer. Denn: „Beim Fußball verkompliziert sich alles durch die Anwesenheit des Gegners“ (Jean-Paul Sartre³⁴). Es gibt Fehlpässe, parteiische Schiedsrichter und unfaire Fans. Ein Kontrahent zieht Sie am Arm, Ihr Mitspieler ist im entscheidenden Moment nicht anspielbar, am Kopf trifft Sie eine Banane und der nackte Spielfeldflitzer bekommt mehr Applaus als Sie für Ihr Tor. Solche Metaphern darf man nicht überstrapazieren – der Mitarbeiter ist kein Gegner und Führen kein sportlicher Wettkampf. Das Fußball-Zitat veranschaulicht aber doch recht gut, dass Führung Umsetzung und Umsetzung Unordnung bedeutet. Manch einer geht darin unter, erschreckend viele Führungskräfte verbringen ihr ganzes Berufsleben im Zustand des Kontrollverlustes. Das ist aber nicht erstrebenswert und es gibt durchaus Möglichkeiten, den Führungsalltag strukturierter anzugehen. Am Anfang steht ein gutes Verständnis des eigenen Berufs. Sie müssen wissen, was Führung ist und soll, um sie wirksam zu praktizieren. Am Ende dieses Buches sollten Sie eine recht brauchbare Vorstellung davon entwickelt haben. Sodann arrangieren Sie sich mit den faktischen Strukturen der Umwelt. Die Mitarbeitenden und Kollegen sind zunächst einmal wie sie sind, Gleiches gilt für die Ressourcen und Hilfsmittel, die Sie als Führungskraft zur Verfügung haben sowie für die Anforderungen, die an Sie gestellt werden. Mit all dem müssen Sie sich arrangieren, indem Sie sich passende Strukturen dafür entwickeln. Sind Ansprechpartner weit weg, benötigt man entsprechende Medien und Reisepläne. Ertrinkt man in Anrufen und E-Mails, muss man diesen Strom mit alternativen Informationsangeboten und Erreichbarkeitsregeln kanalisieren und reduzieren. Den einen oder anderen anstrengenden Zeitgenossen hält man sich durch gezielte Schnittstellenminimierung vom Hals. Was nach solchen und anderen strukturierenden Maßnahmen bleibt, ist Ihr Job, und er wird oft nicht einfach sein. Wäre er es, bräuchte man Sie nicht.

Führen ist mitunter anstrengend.

Führung in verschiedene Richtungen

Führung findet nicht nur in Richtung der eigenen Mitarbeiter statt, sondern „in alle Richtungen“³⁵. Es geht beim Beruf der Führungskraft also nicht nur darum, unterstellte Mitarbeiter zu führen, sondern ähnlichen Einfluss auch auf Kollegen, externe Kräfte und den eigenen Chef zu nehmen. Dies freilich erwartet man auch von jedem Mitarbeiter. Er soll schließlich nicht nur die Führungsaufgabe der Beziehungspflege und Konfliktlösung (Kapitel 10) weitgehend selbst übernehmen, sondern ganz generell als Selbstführender am Führungsgeschehen mitwirken. Diesem Prinzip folgend muss natürlich auch die Führungskraft – hier in ihrer Rolle als Selbstmanagerin oder Selbstmanager – alle Schnittstellen und Einzelbeziehungen, die die Tätigkeit nun einmal mit sich bringt, systematisch pflegen. Auch sie ist ja der Einflussnahme von allen Seiten ausgesetzt und soll diese nicht passiv erdulden, sondern sich proaktiv einbringen. Insofern ist das Führen in verschiedene Richtungen (Abbildung 8) ein wichtiges, aber keineswegs auf die Führungskraft beschränktes Prinzip. Entsprechend unserer Führungsdefinition (Kapitel 1) lässt sich vielleicht auch nicht bei allen von Führung im engeren Sinne sprechen. In jedem Falle wird man den Kreis hier auf diejenigen beschränken, die Mitglieder oder jedenfalls Mitwirkende der Organisationseinheit sind. Mit externen Stakeholdern wie Kunden, Wettbewerbern, Zulieferern, Investoren, Öffentlichkeit, Gesetzgebern oder Gerichten muss man zwar ebenfalls zielgerichtet interagieren. Diese Form der Einflussnahme ist aber unspezifischer und deshalb keine Führung. Wo auch immer man die Grenze zieht, entscheidend ist die Erkenntnis, dass das Führungsmandat mehr umfasst als nur die Steuerung direkt unterstellter Mitarbeiter.

Führungskraft werden und bleiben

Wer Führungskraft sein will, muss eine Organisation dazu bringen, ihm eine Führungsposition anzuvertrauen. Wenn Sie eine solche Führungsposition bekleiden, führen Sie arbeitende Menschen und sind eine Führungskraft^XV. Das ist ein völlig anderer Job als der eines Fachspezialisten. Dennoch werden in vielen Organisationen immer noch bevorzugt solche Leute in Führungsverantwortung gebracht, die sich zuvor durch exzellente fachliche Arbeit und besonders professionelles Auftreten hervorgetan haben. Als Führungsaspirant sind Sie also im Allgemeinen gut beraten, sich durch solches zu empfehlen. Im Kontext professioneller Personalmanagementstrukturen von Großunternehmen sollte es aber eigentlich auch spezielle Instrumente zur Identifikation und Entwicklung von Führungstalenten geben. Sofern diese keine Selbstnominierungen vorsehen, ist es an Ihnen, Ihre Chefin oder Ihren Chef von der Sinnhaftigkeit einer solchen Maßnahme zu überzeugen. Alternativ kann man sich natürlich auch gezielt auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt um entsprechende Stellen bewerben. In diesem Fall tun Sie gut daran, Ihre Führungsausbildung gleich mit zu verhandeln oder diese bereits im Vorfeld zu absolvieren. Für Berufseinsteiger werden oft auch Traineeprogramme und ähnliche Fördermaßnahmen angeboten, die von vornherein als Vorbereitung für eine Führungslaufbahn gedacht sind. Wenn es gut läuft, ist Ihnen Ihre Führungsposition damit schon fast sicher.

Mit einer Führungsposition geht Positionsmacht einher. Sie als Positionsinhaber bestimmen maßgeblich mit über die Gehälter, Arbeitsaufgaben, Ressourcen und Arbeitsverhältnisse Ihrer Mitarbeitenden. Grundlage dafür, dass es all dies überhaupt gibt, ist das arbeitsvertragliche Austauschverhältnis, das beide Seiten freiwillig eingegangen sind. Manche Führungstheorien und Trainer wollen uns erzählen, wir müssten all dies ausblenden und im luftleeren Raum dafür kämpfen, als Führende anerkannt zu werden. In Wirklichkeit aber wird die Interaktion in der Organisation sehr maßgeblich durch diese aufbaustrukturellen Faktoren bestimmt. Profis – egal ob auf Mitarbeiter- oder Führungsebene – akzeptieren in der Regel die ihnen zugewiesenen Rollen. Im Alltag trägt das über weite Strecken ganz gut. Nur paranoide und sehr schwache Manager sorgen sich ständig um ihren Stand im sozialen Gefüge. Hilfreich ist es freilich, wenn sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter ein klares Verständnis von ihren jeweiligen Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten haben. Man weiß dann, was man voneinander zu erwarten hat und muss dies nicht laufend neu aushandeln.

Positionsmacht ist wichtig…

Auch organisatorisch verankerte Führungspositionen können aber kippen! Wer zu viel Unmut der Mitarbeiter, Chefs oder Kollegen auf sich zieht, wird früher oder später in Frage gestellt. Liegt dies an Mängeln im Bereich der personen- oder sachbezogenen Führung und lassen sich diese klar aufzeigen, handelt es sich eigentlich um einen ganz normalen Fall von Minderleistung. Man erfährt, was im Argen liegt, und hat die Chance, sein Verhalten entsprechend anzupassen. Fühlen sich z. B. Mitarbeiter überhaupt nicht angesprochen und abgeholt, so geht dies in aller Regel auch mit vernachlässigten Führungsaufgaben einher. Da aber vielerorts gar nicht klar definiert ist, was gute Führungsleistung und angemessenes Führungsverhalten genau beinhalten, ist dies eher die Ausnahme. In den allermeisten Fällen, in denen es Führungskräften an den Kragen geht, liegt die Ursache anderswo. Zu denken ist hier z. B. an betriebliche Umstrukturierungen, die mit einer Reduktion der Führungspositionen einhergehen, oft begleitet durch mehr oder weniger überzeugende neue Kompetenzmodelle. In anderen Fällen entwickeln Vorgesetzte einen diffusen Unmut gegen eine Führungskraft, der sich bei irgendeinem Anlass in einen Austauschwunsch steigert. Gefährlich sind auch Intrigen seitens der Mitarbeitenden oder Kollegen, die Mobbingcharakter annehmen und auf einen Führungswechsel abzielen. All dies ist im Vorhinein nur schwer zu abzusehen und wird oft erst erkannt, wenn es zu spät ist. Aus diesem Grunde sind Machtsicherung und Mikropolitik untrennbar mit jeder Führungsposition verbunden.

…, sie trägt aber nicht unbegrenzt.

Mikropolitik und Machtsicherung

Mikropolitik bezeichnet das Arsenal alltäglicher Techniken, mit denen Macht auf gebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen³⁶. Sie erzeugt Reibung und kann die Organisationseinheit vom eigentlichen Unternehmenszweck wegführen. Zugleich erfüllt sie aber eine wichtige dynamisierende und flexibilisierende Funktion, da sie Formalregelungen ergänzen, die weder jedes Detail abdecken noch ewig Bestand haben können³⁷. Mikropolitik ganz aus Organisationen zu verbannen, ist daher nicht nur unrealistisch, sondern auch gar nicht wünschenswert. Tabelle 4 gibt einen Überblick über einschlägige Taktiken.

Für die Führungskraft ist Mikropolitik vor allem eine Aufgabe des Selbstmanagements. Sie muss über politische Kompetenz verfügen, sowohl im Interesse der eigenen Karriereentwicklung als auch im Interesse der zu lösenden Sachfragen. Auch wenn man es sich wünschen mag: Es geht eben nicht nur um gute Führungsarbeit und untadeliges Verhalten, sondern auch um innerbetriebliche Konflikt- und Konkurrenzsituationen. Das beste Führungskonzept nützt Ihnen gar nichts, wenn man Ihnen mit Ihrem Job auch die Möglichkeit nimmt, es umzusetzen. Ohne mikropolitische Strategien hält sich niemand lange in einer Führungsposition. Machtsicherung und Mikropolitik sind also untrennbar mit jeder Führungsposition verbunden und beanspruchen nicht unerheblich viel Zeit und Energie der Führungskräfte. Es ist ein klassischer Fehler von Teilzeitführenden und privat stark belasteten, sich wegen der begrenzten Arbeitszeit nur noch um inhaltliche Dinge zu kümmern. Sie gehören aber zwingend dazu. Fast jede Führungskraft hat daher schon entsprechende Ratgeber gelesen, seien es klassische Werke z. B. von Sun Tzu, Machiavelli und Carnegie oder moderne Managementbücher von Kotter und Greene. Nicht wenige lassen sich diesbezüglich auch systematisch coachen und beraten. Praxistipps für die mikropolitische Arena finden Sie in Tabelle 4. Als Führungskraft müssen Sie die üblichen Spielchen kennen und selbst beherrschen. Vergessen Sie aber nicht: Mikropolitik ist nicht Ihr Hauptjob, sondern nur die Voraussetzung dafür, dass Sie ihn machen können.

Mikropolitisches Geschick ist unabdingbar.

Mikropolitik ist aber auch eine Aufgabe der Mitarbeiterführung. Dies zum einen deshalb, weil das Management der Beziehungen und Konflikte eine Führungsaufgabe ist, bei der die übergeordneten Instanzen in der kompensatorischen Verantwortung stehen (Kapitel 10). Statt eine Laissez-faire-Linie zu verfolgen, müssen Sie für die Bündelung der Energien auf gemeinsame Ziele sorgen und unfaire mikropolitische Spielchen unterbinden. Zum anderen ist machtpolitisches Vorgehen umso erforderlicher, je weniger Gewissheiten, d. h. je weniger organisatorische Regelungen bestehen³⁸. In solchen Fällen vervielfachen sich die mikropolitischen Aktivitäten der Beteiligten. Es ist daher an der Führungskraft, auf klare Aufgabenzuordnungen, wohldefinierte Prozesse und explizite Verhaltensregeln sowie Eskalationswege für Konflikte zu dringen. Ansonsten füllen Machtkämpfe das Vakuum und die Mitarbeiter verbringen früher oder später einen Großteil ihrer Zeit damit, sich gegen Angriffe abzusichern, mögliche Gegner zu neutralisieren und ihrerseits bewusste Übergriffe auf fremde Territorien zu unternehmen. Auch wenn selbst bei optimaler Organisation immer ein Restbedarf an Mikropolitik besteht: Ohne Regeln und Schiedsrichter wird aus jedem Spielfeld ein Kampfplatz.

Stress lass nach

Der Beruf der Führungskraft kann stressig sein, oft über weite Strecken. Dabei verstehe ich unter Stress einen negativen Spannungszustand, der mit Kontrollverlust assoziiert ist³⁹. Zum einen entspricht dies dem normalen Sprachgebrauch, denn wer über positiven Stress redet, sagt dies fast immer dazu. Zum anderen beinhaltet dieses Begriffsverständnis bereits die entscheidende Gegenmaßnahme: Kontrolle zurückgewinnen. Stress kann zum einen aus schierer Überlastung resultieren. Die Übernahme einer chaotischen Abteilung oder einer sehr herausfordernden Belegschaft bedeuten zu Beginn meist sehr viel Arbeit. Eigentlich sollten Organisationen so flexibel sein, solche Phasen mit Zusatzressourcen zu unterstützen. Beispielsweise können externe Berater Teilprojekte übernehmen oder erfahrene Mitarbeiter anderer Bereiche das Team und seine Leitung zeitweilig unterstützen. Da aber die wenigsten Organisationen eine klare Vorstellung davon haben, was die Führungstätigkeit genau beinhaltet und sie daher auch die erforderlichen Zeitressourcen nicht präzise abschätzen können, wird das Problem in aller Regel individualisiert. Mit anderen Worten: Die Führungskraft puffert den Zusatzaufwand durch Arbeitszeitverdichtung und –verlängerung ab. Man rennt den ganzen Tag von einer Baustelle zur nächsten, wird von Anfragen überschüttet und rückt ad hoc aus, um Brände zu löschen. Dies füllt den Tag, und so kommt man erst am Abend oder am Wochenende dazu, die neuen Strukturen zu entwickeln, die solchen Zuständen auf die Dauer vorbeugen. Gutes Zeitmanagement hilft ein wenig, löst das Problem aber nicht wirklich. Ideal ist das nicht, und es besteht die große Gefahr, Netzwerk- und Strategiearbeit darüber zu vernachlässigen. Mitunter aber geht es nicht anders. Am besten lässt sich die Kontrolle zurückgewinnen, indem man sich auf eine Zeit der Mehrbelastung einrichtet und durch Grundlagenarbeit dafür sorgt, dass solche Phasen nicht zur Regel werden. Der Beruf der Führungskraft weist hier zwar eine gewisse Besonderheit auf, das Thema Überlastung und Balance ist indes ein allgemeines, auf das wir in Kapitel 11 im Kontext der Aufgabenkategorie „Fürsorge“ zurückkommen.

Stress gehört dazu, man muss ihn vertragen.

Stress resultiert aber auch aus Reibung. Als Führungskraft steht man in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen und kann es nicht immer allen recht machen. Konflikte gehören zum Geschäft. Solange es dabei halbwegs gesittet zugeht, das eigene Verhalten gerechtfertigt erscheint und die Führungsposition nicht in Frage gestellt wird, ist dies wenig problematisch. Mitunter gerät man aber – ob gewollt oder ungewollt – in Eskalationsspiralen, die sehr belastend sein können. Eine zu scharf formulierte E-Mail oder ein zu hartes Wort im Meeting lassen manchen nächtelang nicht schlafen. Nicht immer hat man solche Konflikte selbst zu verantworten. Es gibt genug Zeitgenossen, die gar nicht an einer konstruktiven Zusammenarbeit interessiert sind, sondern im Betrieb schlicht ihre Neurosen und/oder Machtgelüste ausleben. Wer mit solchen Menschen zu tun hat und kein Duckmäuser ist, gerät fast zwangsläufig mit ihnen aneinander. Mit ein wenig Pech oder Ungeschicklichkeit können daraus multiple Konfliktherde entstehen, die in Summe die eigene Reputation und Position gefährden oder sich zumindest so anfühlen. Dies wiederum erhöht den psychischen Druck ungemein. In diesen Dingen die Kontrolle zu behalten, ist gar nicht so einfach. Wer nicht schon von Natur aus tiefenentspannt ist, lernt im Laufe der Führungsjahre, diesbezüglich eine gewisse Gelassenheit an den Tag zu legen. Oft kann man durch die eigene Kommunikation auch dazu beitragen, mittelfristig ein für alle besseres Betriebsklima zu schaffen. Dass es aber immer nett zugeht und bei der Arbeit keinerlei Beziehungsstress aufkommt, wäre eine eher unrealistische Erwartung.

Ethische und rechtliche Aspekte des Führens

Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter nicht als Selbstzweck, sondern als „Human Resources“^XVI, mittels derer sie ihre jeweiligen Leistungen für die Außenwelt erbringen. Nichts anderes gilt für Behörden und die meisten nichtkommerziellen Institutionen, wenn sie ihren Organisationszweck nicht verfehlen wollen. Dabei stehen zunächst einmal die betriebswirtschaftlichen Kategorien von Nutzen und Aufwand im Vordergrund. Auch die Belegschaftsinteressen haben aber ihren Platz: Erstens sind Organisationen und Führungskräfte gut beraten, ihre Mitarbeitenden als Stakeholder zu betrachten und deren Belange in die o. g. „sonstigen Ziele“ einfließen zu lassen. Menschen haben schließlich eine menschliche Würde und menschliche Bedürfnisse. Stärker als je zuvor fordern auch Kunden, Investoren etc. soziale Standards ein. Zweitens sind Führungskräfte zwar Arbeitgebervertreter, ihrem betriebswirtschaftlichen Streben sind aber äußere Grenzen gesetzt. So gleicht das deutsche Arbeitsrecht die strukturelle Überlegenheit des Arbeitgebers in vielen Punkten aus – es wird nicht umsonst als „Schutzrecht des Arbeitnehmers“ definiert. Auch bilden Gewerkschaften und Betriebsräte bzw. Personalräte als Arbeitnehmervertretungen einen schlagkräftigen Gegenpol. Zudem sorgt der Arbeitsmarkt, jedenfalls in guten Zeiten, für Konkurrenzangebote und eine starke individuelle Verhandlungsposition der Mitarbeiter. Es gibt natürlich Interessengegensätze zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Unsere Rechts- und Wirtschaftsordnung hält aber durchaus Mechanismen bereit, um sie zum Ausgleich zu bringen. Führungskräfte können und dürfen daher also keinen Manchesterkapitalismus betreiben. Drittens nähern sich die Interessen der Arbeitsvertragsparteien unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit bei langfristiger Perspektive wieder an. Wer nicht nur in in den kommenden Monaten, sondern auf Jahre hinaus optimale Arbeitsleistungen erzeugen will, kommt aus reinem Eigeninteresse gar nicht umhin, sich Gedanken um Gesunderhaltung, Entwicklung und Bindung seiner Mitarbeiter zu machen und diese anständig zu behandeln. Fakt ist aber: Führungskräfte sind Arbeitgebervertreter. Faire und menschliche Arbeitsbedingungen entstehen aus den o. g. Nutzenerwägungen heraus sowie aus der regulierenden Einwirkung des Gesetzgebers, des Arbeitsmarktes und der gewählten Arbeitnehmervertretungen. Im Interesse der Menschen sollte unsere Gesellschaft diese Mechanismen pflegen und fortentwickeln. Führungskräfte mit moralischem Unterton zu obersten Repräsentanten der Mitarbeiterinteressen zu erklären, wäre schlicht unredlich.

Mitarbeiterinteressen zu vernachlässigen, ist unklug.

Überhaupt sind wenige Debatten so verlogen wie die um Ethik im Wirtschaftsleben. Vor einigen Jahren las ich in einer Fachzeitschrift den Artikel eines Ethikfunktionärs über Führungsethik, der ein bekanntes Kommunikationsmodell auf den Führungskontext übertrug – ohne Zitat, d. h. plagiierend. Wie schrieb doch Mark Twain? „Gut sein ist edel, aber andere lehren, gut zu sein, ist noch edler. Und leichter“⁴⁰. Wo explizit über ethisches Verhalten gesprochen wird, sollte man meiner Meinung nach misstrauisch werden. Wir alle haben nämlich eine klare, überindividuelle ethische Richtschnur für unser Verhalten: Recht und Gesetz. Diese verbindlichen externen Vorgaben werden ergänzt durch organisationsinterne Anweisungen und kulturprägende Wertvorgaben, die ebenfalls normativ wirken. Sie zu definieren ist eine Führungsaufgabe, wir kommen in Kapitel 15 noch ausführlich darauf zurück. Der Spielraum für solche internen Verhaltensstandards ist jedoch, wie wir sehen werden, sehr klein – und das ist auch gut so. Bei den heute meist hoch diversen Belegschaften können Sie eben gerade nicht davon ausgehen, dass z. B. Ihre eigene Definition von Fairness auch von allen Kolleginnen und Kollegen geteilt wird. Diese sind vielleicht sozial ganz anders gestellt, haben andere weltanschauliche Vorstellungen und sind in völlig anderen Kulturen aufgewachsen. Wer behauptet, bestimmte Dinge seien zwar legal, aber ethisch nicht vertretbar, argumentiert entweder ego- bzw. ethnozentristisch oder hat eine Regelungslücke gefunden, die der Gesetzgeber und/oder die Organisation schnellstens schließen sollte. Natürlich hat jeder halbwegs anständige Mensch seine eigenen moralischen Maßstäbe und versucht, sein eigenes Verhalten daran auszurichten. Nicht umsonst wird Integrität in der Führungsforschung auch als Übereinstimmung des Führungshandelns mit den behaupteten eigenen Werten, dem Einhalten von Versprechen und der Nutzung ethischer Überlegungen als Richtschnur der Entscheidungs- und Handlungsfindung verstanden⁴¹. Dies aber ist ein individueller Maßstab. Ethik berechtigt niemanden, anderen seine ganz persönlichen Werthaltungen aufzudrücken. Wenn in Hollywood vergewaltigt und in Wolfsburg betrogen wurde, waren dies keine abstrakten Ethikprobleme, sondern kriminelle Gesetzesbrüche. Möglichweise laufen in vielen Organisationen auch deshalb immer noch so viele – aber ja doch – Grapscher, Diebe und Faulenzer herum, weil die Verantwortlichen lieber Sonntagspredigten halten, als das geltende Recht durchzusetzen.

Trauen Sie keinem, der über Ethik schwadroniert.

Natürlich ist nicht jede Rechtsfrage gerichtlich ausgeurteilt. Vieles aber ist geklärt, und für den Rest gibt es doch zumindest auslegbare Generalklauseln. Die Maßstäbe der Arbeitsgerichtbarkeit sind ein wunderbarer ethischer Maßstab für Führungsverhalten, denn immer sind Verhältnismäßigkeit und Schutzbedürfnis zu wahren^XVII. Ein Manager, der für sich ein unanständig hohes Gehalt beansprucht, das ihm vertraglich zugestanden und gesetzlich nicht gedeckelt wurde, nimmt seine legitimen Rechte war (was nicht heißt, dass er es tun sollte). Eine Führungskraft, die bei hohem Arbeitsanfall regelwidrig Nachtarbeit anordnet oder Bewerberinnen nach einer Schwangerschaft fragt, mag ihren eigenen Maßstäben treu bleiben, handelt aber rechtswidrig. Maßstab für beides ist das geltende Recht. Organisationen und Führungskräfte, die Worthülsen wie Respekt, Toleranz und Mut als übergesetzliche ethische Maßstäbe propagieren, schaffen de facto ein Willkürregime, in denen unliebsamen Mitarbeitenden – und natürlich immer nur diesen – jederzeit ein Verstoß vorgeworfen werden kann. Meine Empfehlung: Orientieren Sie sich in Ihrem Führungshandeln vor allem am geltenden Recht. Reflektieren Sie ferner Ihre ganz persönlichen ethischen Werthaltungen. Sind diese mit Ihrem Führungsjob (der mitunter auch harte Entscheidungen beinhaltet) und Ihrer Organisation (die mitunter vielleicht auch Dinge verlangt, die Sie selbst anders entscheiden würden) kompatibel? Und bedenken Sie, das unanständiges, aber nicht justitiables Verhalten – wie z. B. ein Wortbruch – Ihnen später mit großer Wahrscheinlichkeit als Retourkutsche oder Reputationsverlust wieder auf die Füße fällt.

Halten Sie sich an geltendes Recht und bleiben Sie sich treu.

^XV Zur Erinnerung: Unter einer Führungskraft (engl. „manager“) verstehe ich eine Person, die beruflich disziplinarische Verantwortung für eine Organisationseinheit mit mindestens drei unterstellten Mitarbeitern im festen Arbeitsverhältnis trägt. Wenn jemand heimlicher Anführer einer losen Gruppe ist oder nur einen einzigen unterstellten Mitarbeitenden hat, führt er oder sie natürlich auch. Damit gehen aber ganz andere Anforderungen einher, die nicht Gegenstand dieses Buches sind.

^XVI Begriffe wie Humanressourcen oder Humankapital (zu Unrecht das Unwort des Jahres 2004) sind übrigens keine Abwertung, sondern stehen für eine nüchterne Fachperspektive auf den Faktor Mensch. Jeder Museumsdirektor denkt über seine Gemäldesammlung ebenso ressourcenorientiert nach, was weder ihn noch andere daran hindert, sich bei anderer Gelegenheit dem Kunstgenuss hinzugeben. Ebenso wenig spricht es den Menschen ihre individuelle Würde und persönliche Einzigartigkeit ab, wenn Fachleute sie als Passagiere, Patienten oder eben Humanressourcen bezeichnen.

^XVII So erklärte z. B. das BAG im Fall „Emily“ eine Kündigung wegen Bagatelldiebstahls von Flaschenbons – die wegen Vertrauensverlust grundsätzlich möglich ist – nach Interessenabwägung im Lichte der 30-jährigen Zusammenarbeit für unverhältnismäßig und damit für unwirksam (10.6.2010, 2 AZR 541/09).