Читать книгу Essentials der Theorie U - C. Otto Scharmer - Страница 21

Viereinhalb Jahre später. Anfang 1999 reiste ich mit meinem guten Freund und Kollegen Joseph Jaworski, dem Autor von Synchronizität: Der innere Weg von Führung, nach Xerox PARC im kalifornischen Palo Alto, einem Forschungszentrum im Herzen von Silicon Valley. Es ist ein Ort, der einmal ein Team beherbergte, das viele auch heute noch für eines der kreativsten Teams aller Zeiten halten. Dieses Team entwickelte unter anderem den Laserdruck, das Ethernet, den modernen Personal-Computer, die grafische Benutzeroberfläche und andere Schlüsselprodukte für das, was später zu einer Milliardenindustrie wurde. Paradoxerweise konnte das Mutterunternehmen Xerox aus diesen Erfindungen nie Kapital schlagen. Aber jemand anderes tat dies: Steve Jobs. Der Aufstieg von Apple basierte im Grunde darauf, dass er sämtliche Schlüsselideen, die er bei Xerox PARC sah, zusammenfügte. Aber zurück zu unserem Treffen.

Wir trafen W. Brian Arthur, der das Ökonomieprogramm am Santa Fe Institute ins Leben gerufen und ein Büro bei PARC hatte. Er sprach über die sich wandelnden ökonomischen Grundlagen der heutigen Geschäftswelt. »Wisst Ihr«, sagte er, »die eigentliche Kraft kommt aus dem Erkennen von Mustern, die sich bilden und sich in diese Grundlagen einfügen.«

Dann sprach er von zwei verschiedenen Ebenen des Erkennens. »Meistens kommt man in seinem Denken mit der üblichen Art des Erkennens weiter. Aber es gibt noch eine tiefere Ebene. Ich nenne diese tiefere Ebene ein inneres oder intuitives Wissen. Angenommen, ich springe mit einem Fallschirm über Silicon Valley ab. Plötzlich bin ich mit einer komplizierten dynamischen Situation konfrontiert, und meine Aufgabe ist, sie zu verstehen. Was würde ich tun? Ich würde beobachten und beobachten und wieder beobachten, dann würde ich mich zurückziehen. Mit etwas Glück könnte ich dann einen inneren Ort in mir finden, an dem ich verstehe, was als Nächstes zu tun ist.«

Brian Arthur fuhr fort: »Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrung sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist, wird offensichtlich. Du kannst es nicht beschleunigen. Viel hängt davon ab, woher du innerlich kommst und wer du bist, als Mensch. Hieraus ergeben sich viele Implikationen für das Management. Was ich meine, ist, dass das, was zählt, davon abhängt, was in dir selber lebt, woher du tief drinnen in dir selbst kommst.«

Was er sagte, war zutiefst in Einklang mit dem, was Bill O’Brien und viele andere Erneuerer uns früher schon gesagt hatten. Führungskräfte müssen sich mit ihrem blinden Fleck auseinandersetzen und ihre Aufmerksamkeit auf den inneren Ort lenken, von dem aus sie handeln. Dieses Gespräch mit Brian Arthur hatte uns zwei wesentliche Erkenntnisse geliefert. Die erste ist, dass es unterschiedliche Formen von Erkenntnis gibt: eine normale Ebene (mentale Bezugssysteme herunterladen) und eine tiefere Ebene des Wissens. Zweitens muss man, um diese tiefere Ebene des Wissens aktivieren zu können, einen dreistufigen Prozess durchlaufen, ähnlich dem von Brian Arthur genannten Fallschirmbeispiel:

•Beobachte, beobachte, beobachte: Verbinde dich mit den Orten relevanter Potenzialentwicklung.

•Suche einen Ort der Stille auf: Lasse das innere Wissen entstehen.

•Erkunde die Zukunft im Tun [prototyping]: Handle aus dem heraus, was im Hier und Jetzt entsteht.

Auf dem Rückflug mit Joseph Jaworski malte ich eine U-Figur auf ein Stück Papier, um die drei Bewegungen zu visualisieren, von denen Brian Arthur gesprochen hatte (s. Abb. 4).

Abb. 4: Der U-Prozess – Drei Bewegungen