Читать книгу Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal - Christine Schrappe - Страница 24

Der Grundgedanke geht von einer kaufmännisch orientierten und administrativen Bestandspflege der Personalkonten aus. Damals ging es darum, den „Personalstand“ zu sichten, zu verwalten. Diesem Ziel diente der Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen. Ziel war eine genaue bürokratische „Personalbewirtschaftung“.

Personalarbeit im Bereich der Pastoral wurde verstanden als Durchführung personalpolitischer Entscheidungen, Personalarbeit wurde weniger als eigenes Handlungsfeld von Kirche betrachtet. Dies äußerte sich darin, dass „Zuständigkeit für das Personal“ in vielen deutschen Diözesen als „Nebenbeauftragung“ von Stelleninhabern anderer Arbeitsbereiche gesehen wurde oder einfach in der Hierarchie einer Diözese an einer Leitungsstelle „angehängt“ war.

In den deutschen Diözesen wurden mit Personalführung des pastoralen Personals oftmals Abteilungsleiter in Nebenfunktion betraut. Im Vordergrund stand dabei die flächendeckende, bürokratisch ausgerichtete sinnvolle Verteilung des vorhandenen Personals. Ausgebaut waren Personalverwaltungsabteilungen, die sich mit rechtlichen und finanziellen Aspekten der Personalführung beschäftigten. Dienstverträge wurden dort erstellt, Fahrtenbücher abgerechnet und Urlaubsanträge überprüft. Der Bildungsansatz war lehrorientiert, durch Aneinanderreihung von Themenblöcken; in durchstrukturierten Seminaren ging es primär um die Frage der richtigen Lehrinhalte. Der Bildungsverantwortliche verstand sich als Experte von Lehrinhalten, der interessante Themen und dazu jeweils Referenten mit klangvollen Namen aussuchte. Ziel war es, dass Beschäftigte die wesentlichen Qualifikationsanforderungen durch Studium und Ausbildung erwarben, notwendige weitere Fertigkeiten konnten im Laufe des Berufslebens hinzugelernt werden. Externe Fortbildungsaktivitäten wurden entweder nicht für nötig befunden oder fanden eher beliebig statt. Der Bezug zum eigenen Handlungsfeld war nur indirekt gegeben. Fortbildungsveranstaltungen hatten überwiegend den Charakter einer schönen Nebenbeschäftigung abseits beruflicher Alltagsroutinen. Dem Einzelnen blieb überlassen, mit welchem Qualitätsbegriff er seinen Beruf dauerhaft auszuüben in der Lage war. Bezeichnend für diese Phase war auch die „Dualität von Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung“⁹³, die Fragen der Aus- und Weiterbildung getrennt von Themen der Gesamtstruktur betrachtet. Zentrale Fortbildungsinstanzen und verpflichtende Weiterqualifizierungsstandards wurden im kirchlichen Sektor noch nicht als erforderlich angesehen. Das Anforderungsprofil für einen Personalverantwortlichen bestand darin, ein guter Fachmann zu sein, administrative Vorgänge korrekt abzuwickeln und Amtsautorität als Vorgesetzter zu haben.