Читать книгу Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal - Christine Schrappe - Страница 36

Weil jede Form von Seelsorge immer innerhalb von konkreten kirchlich oder säkular geprägten Organisationsbedingungen stattfindet, gilt es diese Strukturen nicht nur wahrzunehmen, sondern sie normativ-kritisch daraufhin zu analysieren, ob in ihnen und durch sie das Anbrechen des Reiches Gottes, d. h. Nächstenliebe, Barmherzigkeit und Gerechtigkeit befördert oder eher blockiert werden. Investition in die Personalentwicklung ist Beitrag zum Erhalt der Würde und der Freiheit des Menschen in bestehenden Abläufen und Strukturen und dient damit der Menschwerdung Gottes.

Kirchliche Einzel-Organisationen wie Bildungseinrichtungen oder Beratungsstellen sind es gewohnt, im Wettbewerb mit anderen Anbietern zu stehen und unterziehen sich intensiven Professionalisierungsprozessen. In der Gesamtkirche römischer Ausprägung und in den ortskirchlichen Diözesen setzt sich die Perspektive der Personal- und Organisationsentwicklung erst langsam durch. Mehr noch: In Zeiten finanzieller und damit auch personeller Reduzierung besteht die Gefahr, dass Personalentwicklung als „Schönwetter-Phänomen“, als „Konzept der fetten Jahre“ des Ausbaus und unternehmerischen Wachstums relativiert und zurückgefahren wird. Die in öffentlichen Verlautbarungen so oft betonte Bedeutung der Humanressourcen und damit der Personalentwicklung für das Gesamt einer Organisation wird im Rahmen des praktischen unternehmerischen Handelns oft vernachlässigt. Diese Problemanzeige berührt das Selbstverständnis von Kirche, die sich als Heilszeichen in der Welt versteht. Deswegen gilt es im Folgenden, das Proprium kirchlicher Personalentwicklung herauszuarbeiten.

⁸⁸ Münch Joachim, Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, 17.

⁸⁹ Vgl. ebd., 22.

⁹⁰ Kruip Gerhard, Das Humankapital pflegen, in: HerKorr 53(1999), 245-249, hier 246.

⁹¹ Ebd.

⁹² Wunderer Rolf / KuhnThomas, Innovatives Personalmanagement. Theorie und Praxis unternehmerischer Personalarbeit, Neuwied 1995, 16.

⁹³ Arnold Rolf, Personalentwicklung – neu gedacht, Kaiserslautern 2006 (= Pädagogische Materialien der Technischen Universität Kaiserslautern Heft 28), 118.

⁹⁴ Münch Joachim, Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, 20.

⁹⁵ Ebd., 19.

⁹⁶ Ebd., 21.

⁹⁷ Vgl. Arnold Rolf, Grundlagen, Strukturen und Qualitätssicherung, Studienbrief PE 0810 des Fernstudiums „Personalentwicklung im lernenden Unternehmen“, Kaiserslautern 2000, 79.

⁹⁸ Ebd., 77.

⁹⁹ Vgl. ebd., 81.

¹⁰⁰ Ebd., 21.

¹⁰¹ Ebd., 13.

¹⁰² Münch Joachim, Personal und Organisation als unternehmerische Erfolgsfaktoren, 7.

¹⁰³ Berkel Karl, Warum Priester auch Manager sein müssen, in: zur debatte 37(2007/1), 1-3, hier 2.

¹⁰⁴ Vgl. Jacobs Christoph, Salutogenese. Das Leben gesunder Menschen bereichern. Pastoralpsychologische Perspektiven zur Förderung der Gesundheit von Priestern und Ordensleuten, in: Grün Anselm / Müller Wunibald (Hg.), Was macht Menschen krank, was macht sie gesund? Münsterschwarzach 1997, 71-108.

¹⁰⁵ Jacobs Christoph, Mit Leidenschaft für Gott und sein Volk: Berufen zur Seelsorge in Zeiten pastoralen Wandels, in: ThPQ 153(2005), 264-276, hier 267.

¹⁰⁶ Krämer-Stürzel Antje, Organisationsberatung – Modelle, Methoden, Instrumente, Studienbrief PE 1020, Kaiserslautern 2001, 37.

¹⁰⁷ Skizziert wird diese Unterscheidung nach McGregor, Leadership and Motivation, Cambridge (Mass.), London 1966, in: Zink Klaus J., Neuere Managementkonzepte, Studienbrief PE 0220, Kaiserslautern 1998, 8.

¹⁰⁸ Domsch Michael / Harms Martina / Sticksel Peter, Methoden der Personalentwicklung, Studienbrief PE 0410, Kaiserslautern 2000, 6.

¹⁰⁹ Ebd., 9.

¹¹⁰ Ebd., 27.

¹¹¹ Im Bereich des kirchlichen Verwaltungspersonals zeichnet sich in „katholikenarmen Bistümern“ bereits jetzt ab, dass für hochqualifizierte IT-Fachleute, Finanzmanager oder Architekten Kirche als Arbeitsplatz unattraktiv wird (Gehalt, Grundordnung kirchlicher Dienst, unklare Entscheidungsstrukturen, Wegfall der Arbeitsplatzsicherheit).

¹¹² Lebenslange Kränkungen aufgrund subjektiv erlebter mangelnder Wertschätzung können Folge sein, wenn Vergabekriterien für Mitbewerber nicht klar waren, wenn der Verdacht der Stellenvergabe nach „Gutsherrenart“ aufkommt. Auch wenn im Unterschied zu offenen Bewerbungen auf dem freien Arbeitsmarkt die innerdiözesanen Bewerber seit Jahren bekannt sind, müssen christliches Ethos der Menschenwürde und der Achtung der Person auch in Stellenvergabeverfahren spürbar werden. Im Umgang mit „Außenbewerbungen“, speziell von ausländischen Priestern oder Laien aus anderen Diözesen, sind die Eignungskriterien besonders zu prüfen und ein der Pastoral angemessenes Kriterienraster anzulegen (z.B. kulturelle Flexibilität, Sprachkompetenz, Lernfähigkeit, Ambiguitätstoleranz und Sozialkompetenz).

¹¹³ Arnold Rolf, Weiterbildung – Grundlagen, Strukturen und Qualitätssicherung, 18.

¹¹⁴ Kühl Stefan, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung, in: OE 26(1/2007), 42-45, hier 43.

¹¹⁵ Luhmann Niklas, Organisation und Entscheidung, Wiesbaden 2006, 280.

¹¹⁶ Ebd.

¹¹⁷ Kühl Stefan, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung, 44.

¹¹⁸ Luhmann Niklas, Organisation und Entscheidung, 284.

¹¹⁹ Ebd., 283.

¹²⁰ Kühl Stefan, Die geringe Hebelwirkung von Personalentwicklung, 44.

¹²¹ So ist es Ausdruck einer hierarchisch denkenden Unternehmenskultur, wenn Pfarrhäuser mit hohem Aufwand renoviert werden, ohne dabei adäquate Arbeitsplätze für Laien (Büro) einzurichten. Die Kultur der Personalführung spiegelt sich auch darin, wie lange ein Mitarbeiter um eine Heizung in seinem Büro kämpfen muss oder ob eine Pfarrsekretärin freien Zugang zu Medien hat.

¹²² Heller Andreas / Krobath Thomas, OrganisationsEthik - worum geht es?, in: Dies. (Hg.), OrganisationsEthik. Organisationsentwicklung in Kirchen, Caritas und Diakonie, Freiburg, 2003, 9-13, hier 12.