Читать книгу Ahora me toca a mí - Daniel Posternak - Страница 11

Siempre me pareció bueno hacerse esta pregunta y no dar por sentado que “hay que trabajar en equipo”. Te propongo tomar la respuesta como norte para nuestra brújula de liderazgo. Quiero responderte desde dos dimensiones. La primera, desde tu necesidad como líder. La segunda, desde el beneficio para la empresa u organización.

Empecemos por vos. Al tener gente a cargo, es normal que dediques casi todo tu tiempo a ocuparte de tu equipo. Pero una vez que llegás a un puesto alto, surgen nuevas exigencias, tenés que ocuparte de tus pares, de tus jefes (sí, en plural, es probable que tengas más de uno), y que empiecen a no alcanzarte las horas del día. Es un “clásico” que los gerentes sénior o directores nunca tengan tiempo y no dispongan de agenda. Por ejemplo, tendrás que elegir: ¿qué es más importante, ayudar a mi reporte que está trabado con un tema clave?, ¿asistir a la reunión regional?, ¿terminar la presentación para mi jefe? A aquellos que se excusan por no tener tiempo, les recuerdo que el día tiene veinticuatro horas para todos, el tema es cómo se organizan y qué priorizan. Algo que aprendí es que lo que no está en agenda, no ocurre.

Podés estar sobrepasado, correr de reunión en reunión, sumar más temas a la lista de pendientes, quedar mal con unos u otros. Es difícil elegir, ¿no? Si no atendés lo de tus jefes, pares y accionistas, estás frito. Si no te ocupás de tus reportes, parecerá que las cosas no se van a hacer. Aparentemente, un dilema sin solución.

Necesitás crear un equipo de alto desempeño al que puedas delegar la tarea operativa, para poder ocuparte de los temas más estratégicos en las reuniones con tus pares y tus jefes. Pero… para poder delegar, necesitarás tener equipo. Si no, vos serás el cuello de botella. El desafío es desarrollar un equipo eficiente que tenga estándares claros y compartidos, en el que la calidad del entregable no quede librada a la interpretación de cada uno. De esta manera, podrás confiar en que tu equipo se está ocupando y que, de ser necesario, te pedirá ayuda.

Ahora pasemos a la segunda dimensión de por qué trabajar en equipo: desde la mirada y ventaja para la compañía. Para ello quiero compartir dos ejemplos que grafican el costo de no trabajar en equipo.

Ejemplo 1. Es el caso de una gran compañía petrolera. Al detenerte en una de sus estaciones de servicio a cargar combustible, te encontrás con la siguiente incongruencia: en una columna a la derecha del surtidor hay un cartel que dice: “Escaneá el código QR y pagá con tu celular”. En la columna a la izquierda del surtidor, en otro cartel se lee: “Prohibido usar el teléfono móvil”. What?! Claramente las áreas de e-commerce y de seguridad e higiene no trabajan en equipo.

Ejemplo 2. En un laboratorio farmacéutico, el gerente general (GM) tenía un estilo de gerenciamiento con forma de estrella: él en el centro y mantenía conversaciones individuales con cada uno de sus reportes. Cerca de fin del año se produjo el cambio del GM. Su reemplazo observó que no se había llegado a la meta que la compañía había fijado. Por ende, el nuevo GM les informó a sus reportes: “Lamentablemente no llegamos al objetivo, por consiguiente no hay bonos para nadie”. En ese momento, tomó la palabra el gerente de compras, quien de manera ofuscada dijo: “Yo sí llegué, mi área cumplió: teníamos que bajar el precio promedio de los insumos que compramos y lo hicimos”. El nuevo GM empezó a indagar cuál había sido la performance de cada gerente y descubrió que el de compras había logrado bajar el precio promedio, pero comprando un cincuenta por ciento más de los insumos requeridos, con lo cual un tercio de estos terminó vencido antes de poder ser utilizado. Al hacer la cuenta neta y ver lo que efectivamente se había utilizado, el precio promedio resultó más alto. Todo habría sido diferente si el gerente de compras hubiera trabajado en equipo con el gerente de producción. Cuando la comunicación del GM es en forma de estrella, es muy poco probable que el equipo interactúe y se comunique de manera adecuada. Cuando se analizan las cosas antes, hay opciones, el margen de maniobra es mayor y el daño en la relación es menor.

Estos son sólo algunos ejemplos. Podrías estar pensando: “Pero era obvio, era simple, ¿cómo no se hablaban?”.

Los problemas son simples, las relaciones humanas no. Los sistemas son buenos, las que fallan son las personas que los usan, aplican e implementan.