Читать книгу Ahora me toca a mí - Daniel Posternak - Страница 13

Son muy pocas las ocasiones en las que, como líderes, tenemos la suerte de armar un equipo desde cero, es decir, elegir a cada uno de los colaboradores. Cuando te toque liderar, lo primero que haría, si estuviera en tu lugar, sería invertir tiempo en conocer a cada uno de los integrantes, entender cuáles son sus valores, qué les importa y de qué manera se sentirían cómodos trabajando.

Diferenciemos las formas y los estilos de las personas, de los valores. Lo importante en un equipo es que haya alineamiento de valores. Con respecto a las formas, los equipos con integrantes muy parecidos en su modalidad de accionar son más fáciles de gestionar, pero más “pobres” en términos de su capacidad para responder a distintas situaciones. Por ejemplo, es posible que la mayoría actúe de manera similar frente a una situación determinada. En el lado opuesto, los equipos con gente muy diferente son más creativos, aportan más ideas, tienen menor aversión al riesgo, pero son más difíciles de gestionar. En estos, los debates son más frecuentes, profundos y, por ser más complejos, requerirán mayor tiempo de gestión de tu parte.

Por eso recalco que, más allá de lo homogéneo o heterogéneo, lo más importante es que haya valores compartidos. Eso sí no es negociable.

Muchos líderes no se detienen a pensar cuál es su propio estilo de liderazgo y operan de manera inconsciente. Dejame compartir un ejemplo al que llamo Cómo limar la cabeza a un tornillo. En una empresa multinacional de servicios, hicimos un programa de desarrollo del equipo de dirección que incluía encuentros de coaching para Marcelo, el gerente general, y para sus reportes directos. Este gerente general se quejaba reiteradamente de algunos miembros de su equipo.

—¿Qué es lo que te molesta? —le pregunté invitándolo a explayarse.

—Yo, por ejemplo, organizo el día, hago una reunión de trabajo de 9 a 11, otra de 11 a 13, almuerzo de 13 a 14, como corresponde. A la tarde hago otros bloques de reuniones y al final del día dedico una hora a organizar la jornada siguiente. Todas las semanas mantengo ciertas reuniones recurrentes con mi equipo. Es la forma seria y profesional de trabajar. Lo que me molesta es que algunos son desorganizados, nunca sabés a qué hora llegan o cuándo se van, comen a las cuatro de la tarde… Así no se puede gestionar.

—¿Cumplen sus objetivos?

Marcelo lo pensó y respondió:

—Sí… Pero son muy desprolijos.

Como yo los conocía, no sólo sabía que cumplían los objetivos, sino también que estaban muy cansados de que Marcelo les insistiese con tener que trabajar con los mismos horarios que él.

—Son difíciles de manejar. Indomables —agregó.

Al siguiente encuentro, cuando Marcelo volvió a quejarse, le dije:

—Marcelo, en vez de quejarte, ¿por qué no pensás qué podés hacer diferente con este tema? Yo veo dos opciones. La primera: o aceptás que son así y los dejás trabajar tranquilos, mientras cumplan con sus objetivos y obtengan los resultados… O bien, la segunda: los cambiás y buscás colaboradores que sean como vos y tengan tu mismo estilo —y antes de que tomara la palabra, agregué—: Porque lo que estás haciendo no te sirve ni a vos ni a ellos. ¡Les estás quemando la cabeza! Dejame que te explique por qué.

“Imaginate que Leandro, un reporte tuyo, fuera un tornillo. Vos lo ajustás a la pared y lo apretás hasta que hace tope. Pero en lugar de detenerte en ese momento, continuás atornillando y haciendo presión. ¿Qué vas a lograr? ¡Limarle la cabeza al tornillo! Léase: al pobre Leandro. ¿Y qué sucederá si insistís? El resultado será aún peor.”

Aquí Marcelo hizo silencio y se quedó pensativo.

—Si no tenés la chance de crear un equipo de cero, tu desafío es obtener lo mejor de cada uno de tus reportes y hacer que trabajen en equipo. La pregunta a hacerte es siempre la misma: ¿qué vas a hacer vos con este tema que estás enfrentando? ¿Estás siendo consciente de cuál es tu estilo de gestión y del impacto que está teniendo?

Marcelo seguía en silencio, sinónimo de que me escuchaba con atención.

—Te propongo que hagamos un ejercicio. Hacé una lista de tus reportes directos y poné dos columnas a la derecha. En la primera columna, en una escala de 1 a 10, indicá qué tan conforme estás con el desempeño de cada uno, siendo 10 lo mejor y 1 lo peor. En la segunda columna, también en una escala de 1 a 10, poné cuál es tu nivel de confianza con cada reporte. Una vez que tengas completo el cuadro, fijate: ¿a quiénes les dedicás más tiempo? ¿A aquellos con los que te llevás muy bien y son más parecidos a vos? ¿o a aquellos que no tienen un estilo similar al tuyo? Finalmente: sacá tus propias conclusiones. Ahí verás si tu estilo es estar siempre con los que te gustan y te resulta un esfuerzo tener gente diferente de vos, o si no te molesta estar con aquella gente que es menos parecida a vos. Esta es una manera simple para darte cuenta de si querés tener un equipo con gente similar —“todos igualitos”— o diferentes.

Marcelo me agradeció y dijo que meditaría sobre las conclusiones, pero que claramente tenía que cambiar su actitud hacia sus reportes y aceptarlos como eran, o tendría que despedir a aquellos con quienes no comulgaba en su manera de trabajar.

Desde mi perspectiva, es mucho mejor trabajar con personas con estilos complementarios entre sí, como dije al inicio: lo que no es negociable son los valores. También te sugiero buscar que te complementen a vos. Es imposible que uno sea bueno en todo. Por ejemplo, si yo no fuese muy sólido en lo financiero, me convendría tener a alguien en mi equipo que sí lo sea.

Las personas y los equipos son únicos, y por ende requieren dedicarles tiempo. Parece que algunos managers no han tomado nota de esto, no les resulta fácil o no quieren invertir tiempo en ello. Tarde o temprano, sus equipos se lo harán saber y les demostrarán que, como en el ejemplo,

“no por limar cabezas vas a conseguir que se hagan mejor las cosas”.