Читать книгу Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей - Дэвид Парментер - Страница 10

Что такое KPI?

Это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха.

Как правило, KPI не являются чем-то новым для компании – просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились», забытые менеджментом. Их можно проиллюстрировать следующими двумя примерами.

Пример: KPI авиакомпании

Один из директоров компании British Airways предпринял в 1980‑х годах попытку улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен: если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выговором. Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании, самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов:

• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «комендантский час», ограничивающий шум в ночное время;

• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);

• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;

• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;

• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;

• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.

Пример: компания-дистрибьютор

Генеральный директор торговой компании пришел к выводу, что успешность его бизнеса напрямую зависит от того, насколько полной будет загрузка автомашин, развозящих товары клиентам. В это же время диспетчеры, озабоченные лишь своевременностью доставки, зачастую отправляли полупустыми целые автопоезда, способные перевозить до 40 тонн груза.

Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал доклад об автомашинах, отправленных с неполной загрузкой, и лично звонил диспетчеру, чтобы выяснить, были ли предприняты какие-либо действия для переноса срока доставки товаров на другое время. Во многих случаях клиент соглашался получить груз до или после договорной даты, что позволяло отправить его с попутным автомобилем и таким образом более полно использовать возможности автопарка. Прибыльность предприятия значительно возросла.

Как и в примере с авиакомпанией, персонал фирмы делал все возможное, чтобы избежать звонка генерального директора, от которого зависело дальнейшее продвижение по службе.

Семь характеристик KPI

В ходе всестороннего анализа и обсуждений с более чем 1500 слушателями моих семинаров, в которых участвовали представители почти всех типов организаций государственного и частного секторов экономики, я выделил семь характеристик KPI:

1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т. д.);

2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);

3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;

6) оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж является результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли.

Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI – они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть параметров деятельности организации – это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI.

Подлинные ключевые показатели эффективности – это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют начальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, который может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного общения с шефом.

Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания.

Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру – это результат деятельности многих таких управленцев.

Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менеджеров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях.

Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повышению качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качественном обслуживании пассажиров.

Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами

Многие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (производственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос аудитории: «Каким ключевым показателем эффективности является „задержка рейса“ – запаздывающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запаздывающих индикаторов для определения производительности.

Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, – это текущие показатели или показатели будущих периодов.

На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их бизнеса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт.

Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произошли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется увеличить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц.

Правило «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер[2] предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров – обычно их бывает еще меньше.

Для многих организаций цифра 80 (число PI) на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же показателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой производственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе).

Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обходиться только 10 параметрами, и они захотят расширить их число до 30. Но после тщательного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секторах экономики. В этом случае правило «10/80/10» может быть применимо к каждому из них по отдельности, лишь бы предприятие было достаточно велико, чтобы внедрить собственные KPI.

Важность своевременной оценки показателей

Прежде чем идти дальше, остановимся на проблеме своевременной оценки показателей. Способы отслеживания показателей широко варьируются во всем мире. В США, например, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП.

Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени – даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на следующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показателям приведена на рис. 1.2.

Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки (как в случае с British Airways).

Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упомянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен составляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выполнения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности «революционизирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации.

Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц.

Известные реакции на оценку показателей

Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инструмент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотрудники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.

Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.

Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ – он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.