Читать книгу Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей - Дэвид Парментер - Страница 12

Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение результата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании.

Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Компании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процессов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне планировали вторжение в Северную Европу и его бюджет! Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху, чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров, проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking & Research, показал, что почти 90 % респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компаний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении.

Хоуп и Фрейзер, эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета», утверждали, что бюджетирование не только является дорогостоящим, трудоемким и к тому же малополезным занятием, но и (что еще более важно!) становится главным фактором, ограничивающим эффективность организации. В качестве примеров они приводят различные компании, освободившиеся от бюджетных оков и достигшие успехов, превосходящих самые смелые ожидания. Уходя от бюджетов, предприятия предоставляют больше полномочий своим работникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, то есть делают именно то, что требуют KPI. Другими словами, эффективность KPI увеличивается с отказом от привязки к бюджету.

Ключевым требованием является организация режима итерационного поквартального планирования, особенно в тех случаях, когда менеджеры обосновывают свои расходы на следующие 18 месяцев и одновременно просят утвердить затраты на ближайший квартал (см. рис. 1.4).

Преобразование системы отчетности: от информационных справок к отчетам, основанным на принятых решениях

Многие административные отчеты не являются средствами управления – это просто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям нужны оценки и доклады о тех видах деятельности, на которых следует сосредоточить внимание правлению, менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено, то и сделано» по-прежнему справедлива.

Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сообщение о том, что «лошади понесли», принесет мало пользы руководству, если будет сделано через две недели после того, как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уведомление о том, что «ворота конюшни не заперты», появляется возможность оперативно их «закрыть».

Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI, которая должна быть своевременной, краткой и информативной.

Опыт сотрудников

Опыт любой организации складывается из опыта ее работников – одного из главных элементов передовой практики. Существенно, чтобы проектная группа по внедрению KPI осознавала это, поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале.

Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обдуманно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать производительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудников. Поэтому ее методика тщательно разработана (см. рис. 1.5).

Примеры опыта работы сотрудников, перенятого ведущими фирмами:

• эффективные интегрированные коммуникации (сверху вниз и снизу вверх);

• самоуправляемые команды;

• постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка;

• процессы обучения и развития сотрудников, способствующие карьерному росту (в том числе программы наставничества, передачи полномочий, обучения лидерству, а также внутриорга-низационные центры развития и т. д.);

• первоклассный опыт в соблюдении норм профессиональной гигиены труда и техники безопасности;

• ориентация на внутренних (и внешних) клиентов;

• системы признания новаторов (в том числе поздравления и комплименты самого главы предприятия);

• реально действующая система материального поощрения;

• уход от устаревшей, громоздкой и дорогостоящей классической схемы анализа производительности персонала.