Читать книгу Руководитель как профессия. Управленческий практикум - Елизавета Ефремова - Страница 11

Современная организация редко существует в полностью предсказуемой среде. Она сталкивается с изменяющимися рынками, технологическими скачками, нестабильными ожиданиями клиентов, внутренними конфликтами интересов и ограниченными ресурсами. В такой ситуации управление неизбежно сталкивается с сложностью.

В управленческой теории этот подход получил название complexity management – управление сложностью. Речь идёт не о том, чтобы усложнять управление ради усложнения. Речь идёт о способности руководителя работать в системе, где невозможно полностью предсказать последствия решений.

Интеллектуальные корни этого подхода лежат в исследованиях complex adaptive systems – сложных адаптивных систем. В работах Ральфа Стейси, Мэри Уль-Бьен, Джеймса Марча и других исследователей организация рассматривается как сеть взаимодействий. В такой системе поведение участников нельзя полностью контролировать, а многие решения возникают не из централизованных приказов, а из локальных взаимодействий.

Позднее эту линию усилили исследования sensemaking Карла Вейка и модель Cynefin framework Дэйва Сноудена, которые предложили различать разные типы управленческих ситуаций: простые, сложные, запутанные и хаотические.

Главная идея здесь довольно трезвая: в одних ситуациях достаточно следовать установленным правилам. В других требуется аналитическое решение. Но существуют и такие ситуации, где невозможно заранее определить правильный ответ.

В этих условиях управление становится процессом наблюдения, экспериментирования и постепенной корректировки действий.

Практическое значение этой идеи хорошо видно на примере цифровых проектов. Компания может разработать подробный план внедрения новой информационной системы. Но в процессе внедрения выясняется, что сотрудники используют систему иначе, чем предполагалось. Одни функции оказываются невостребованными, другие – критически важными.

Если руководство пытается жёстко придерживаться первоначального плана, проект начинает сталкиваться с сопротивлением и затягивается. Подход управления сложностью предполагает другой режим: запуск пилотных решений, сбор обратной связи, постепенную адаптацию системы.

Похожая ситуация возникает в инновационных проектах. Когда компания создаёт новый продукт, невозможно заранее точно определить реакцию рынка. Попытка полностью спланировать процесс часто приводит к большим затратам и медленным результатам. Поэтому многие организации используют экспериментальные подходы: создают прототипы, тестируют их на небольших группах пользователей, собирают данные и корректируют продукт.

В этой логике руководитель действует не как контролёр заранее заданного плана, а как организатор процесса поиска решений.