Читать книгу Руководитель как профессия. Управленческий практикум - Елизавета Ефремова - Страница 19

Вхождение в управленческую роль редко совпадает с моментом назначения. Приказ можно подписать за один день, должность можно присвоить за пять минут, а вот управленческая позиция складывается медленно, неровно и, как правило, довольно болезненно. Человек уже наделён формальной ответственностью, от него ждут решений, реакции, способности удерживать ситуацию, но окружающие ещё не вполне воспринимают его как источник управленческой воли. Полномочия часто оказываются неполными, доверие – условным, а прежняя репутация сильного эксперта продолжает тянуть его назад, в знакомую и более безопасную роль.

Этот период обычно называют испытательным сроком, хотя по существу перед нами не проверка набора навыков, а своеобразная инициация в новую форму деятельности. Здесь смотрят не столько на то, умеет ли человек работать, сколько на то, способен ли он выдержать смену профессиональной идентичности. Прежние способы быть полезным уже не дают нужного эффекта, новые ещё не освоены, и именно в этой трещине между старой и новой позицией рождаются самые типичные управленческие искажения. Один прячется за экспертность и продолжает жить как лучший специалист отдела, только с более длинной подписью в почте. Другой, наоборот, начинает играть в жёсткого начальника, словно власть можно натянуть на себя, как пиджак не по размеру. Оба варианта выглядят деятельными, но оба выдают растерянность перед реальной природой роли.

Вхождение в управление всегда происходит внутри плотного поля ожиданий. Есть ожидания вышестоящего руководства, нередко расплывчатые, недосказанные и потому особенно коварные. Есть ожидания команды, собранные из прошлого опыта, слухов, надежд и опасений. Есть, наконец, собственные ожидания самого человека, обычно замешанные на представлениях о том, каким должен быть «хороший руководитель». Когда эта система ожиданий не прояснена, новый руководитель почти неизбежно попадает в режим хронического несоответствия. Он пытается соответствовать сразу нескольким логикам, каждая из которых тянет его в свою сторону, а затем с удивлением обнаруживает, что оценивают его одновременно по разным и плохо совместимым критериям.

Именно поэтому сложность этого этапа нельзя свести к освоению отдельных управленческих инструментов. Речь идёт о смене статуса, способа действия и способа присутствия в организации. Человек перестаёт быть просто одним из участников общей работы и становится точкой, через которую проходят решения, напряжения, конфликты, ожидания и последствия. Для системы это всегда чувствительное изменение, потому что новая управленческая позиция меняет сложившиеся балансы, нарушает привычные маршруты влияния и заставляет окружающих заново определять свои отношения с властью. Отсюда и скрытое сопротивление, и настороженность, и те странные организационные реакции, которые внешне выглядят как мелочи, а по сути являются проверкой новой роли на прочность.

Эта глава посвящена именно такому переходу. Не технике постановки задач и не ритуалам проведения встреч, хотя и они потом никуда не денутся. Нас будет интересовать более жёсткий и менее гламурный вопрос: как человек занимает управленческую позицию так, чтобы она стала реальной силой в организации, а не осталась номинальной надписью в оргструктуре. Дальше мы разберём этот процесс через несколько типичных узлов, где особенно часто ломается новая роль. Каждый из них показывает и характерную ловушку, и возможность для профессионального роста.