Читать книгу Руководитель как профессия. Управленческий практикум - Елизавета Ефремова - Страница 22

Ключевая идея: непроговорённые ожидания превращают управление в угадывание, а деятельность – в источник хронического напряжения.

Когда руководитель только начинает работать в новой роли, задачи часто формулируются довольно общо: «наладить процессы», «подтянуть команду», «улучшить показатели». Формально это выглядит как нормальная управленческая постановка задачи. На практике же подобные формулировки почти всегда оставляют слишком широкое поле интерпретаций.

Руководитель начинает действовать, опираясь на собственное представление о хорошем управлении. Он анализирует процессы, меняет распределение задач, вводит новые правила работы, усиливает контроль или, наоборот, делегирует больше ответственности. Работа движется, появляются решения, команда адаптируется к изменениям. Однако спустя некоторое время обнаруживается, что полученные результаты не совпадают с тем, что ожидало вышестоящее руководство.

Возникает странная и довольно неприятная ситуация. Руководитель чувствует, что его усилия оценены несправедливо: он работал активно, принимал решения, вкладывался в изменения. Вышестоящий руководитель, в свою очередь, испытывает разочарование и сомнение в правильности назначения. При этом ни одна из сторон не может точно сформулировать, где именно произошло расхождение. Разговор постепенно приобретает личный оттенок, хотя по своей природе этот конфликт почти всегда является структурным.

Причина заключается в том, что в управлении ожидания являются частью архитектуры деятельности. Они задают рамку допустимых решений, определяют критерии оценки и расставляют приоритеты. Когда ожидания не выявлены и не зафиксированы, руководитель оказывается в положении человека, который постоянно пытается угадать направление движения.

Такой режим работы создаёт устойчивое управленческое напряжение. Решения принимаются осторожно, с оглядкой на возможную реакцию руководства. Возникают защитные стратегии: избыточная активность, демонстративная лояльность, постоянные объяснения и оправдания. Работа может выглядеть очень интенсивной, однако значительная часть энергии уходит не на развитие деятельности, а на снижение неопределённости.

Неясные ожидания порождают управленческую тревогу и имитацию деятельности. Чем меньше определённости в критериях успеха, тем больше вероятность, что руководитель начнёт действовать реактивно, стараясь угодить сразу нескольким воображаемым логикам.

На этом фоне возникает ещё одна характерная ловушка.

Избегание прямого разговора об ожиданиях. Руководитель откладывает уточняющие вопросы, надеясь, что со временем всё станет понятнее. Иногда это связано со страхом показаться неуверенным. Иногда – с опасением услышать ограничения, которые могут сузить пространство решений. В результате ожидания начинают существовать в воображении сторон, постепенно обрастая домыслами и проекциями.

Чем дольше продолжается такая ситуация, тем труднее вернуть разговор в рациональное русло. Несовпадение ожиданий начинает интерпретироваться как личная проблема: недостаточная компетентность, излишняя самостоятельность или, наоборот, слабая инициативность. Управленческий диалог постепенно превращается в обмен претензиями.

Чтобы избежать этого эффекта, руководителю важно довольно рано рассматривать работу с ожиданиями как часть собственной управленческой деятельности.

Проясняйте критерии успеха. Важно понимать, по каким признакам будет оцениваться результат: какие показатели считаются ключевыми, какие изменения ожидаются в работе команды и в какие сроки должны появиться первые результаты.

Обсуждайте границы решений. Руководителю необходимо понимать, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие требуют согласования. Это позволяет избежать как излишней осторожности, так и непреднамеренных конфликтов.

Договаривайтесь о формате обратной связи. Регулярные точки обсуждения позволяют корректировать действия до того, как расхождения станут критическими.

Такие разговоры нередко воспринимаются как проявление зависимости или недостатка самостоятельности. На самом деле происходит обратное. Уточнение ожиданий формирует управляемый контур ответственности. Чем яснее заданы ориентиры, тем больше пространства для самостоятельных решений внутри этих рамок.

Чтобы увидеть, как именно ожидания влияют на управленческие действия, полезно провести небольшой анализ собственной практики.

«Карта ожиданий». Один из удобных способов прояснить ожидания – разложить их в виде структурированной карты. Для этого можно использовать лотос-план (матрицу 9×9). Центральная клетка в такой схеме фиксирует основную управленческую задачу или направление работы, которое поручено руководителю. Восемь клеток вокруг неё позволяют развернуть ключевые ожидания системы: показатели результата, изменения в работе команды, ограничения по ресурсам, допустимые риски, сроки, формат отчётности, точки обратной связи и стратегический приоритет задачи.

Далее каждая из этих клеток может быть раскрыта ещё восемью уточняющими элементами. В результате возникает поле из девяти блоков по девять клеток – карта ожиданий, которая позволяет увидеть не только сами требования, но и их внутреннюю структуру. Такой способ особенно полезен в период испытательного срока. Он помогает руководителю быстро понять, какие ожидания являются центральными, какие вторичными, а какие существуют только как предположения.

После того как карта заполнена, полезно вернуться к исходной управленческой задаче и задать себе несколько вопросов: какие ожидания были сформулированы явно; какие вы достроили самостоятельно; какие из них противоречат друг другу; какие требуют уточнения у вышестоящего руководителя.

После анализа попробуйте сформулировать один уточняющий вопрос, который стоило задать в самом начале. Нередко именно такой вопрос и становится тем управленческим действием, которое переводит ситуацию из режима угадывания в режим осознанного управления.

Согласование ожиданий является частью самой управленческой деятельности. Когда ожидания проговорены, система получает общие ориентиры: команда понимает, что считается успехом, руководитель может выстраивать приоритеты, а вышестоящий уровень получает сопоставимые результаты.

Для проработки испытательного срока как периода формирования управленческой идентичности обратитесь к практикумам: «Режим входа и выхода из управленческой роли», «Экспертная позиция в общении с руководителем – от проблемы к согласованию решения», «Делегирование – кому, что и когда». Они позволяют различить экспертное вмешательство и управленческое действие, выстроить границы роли и постепенно перевести выполнение задач из личного участия в систему распределённой ответственности.

В этот момент управление перестаёт быть угадыванием и становится осознанным действием внутри организационной системы.