Читать книгу Руководитель как профессия. Управленческий практикум - Елизавета Ефремова - Страница 30

Если цель не влияет на решения здесь и сейчас, она остаётся декларацией. В деятельностном подходе цель понимается как образ желаемого будущего, который направляет деятельность. Однако в управленческой практике этого образа недостаточно. Цель начинает работать только тогда, когда она становится способом по-другому распоряжаться настоящим – менять решения, приоритеты и распределение времени уже сегодня.

Руководитель объявляет важную цель: развитие направления, рост качества, выход на новый уровень. Цель зафиксирована в презентации, обсуждена на встрече, поддержана правильными словами. Формально всё выглядит убедительно: команда понимает направление движения, стратегические формулировки звучат разумно, документы отражают новое намерение. Однако в ежедневных решениях ничего не меняется. Срочные задачи по-прежнему вытесняют важные, приоритеты корректируются под текущие проблемы, стратегические темы откладываются «до спокойного времени». Через несколько месяцев цель продолжает существовать на уровне формулировок, но фактически перестаёт кого-либо направлять. Команда постепенно начинает воспринимать её как ритуальную управленческую формулу – обязательный элемент презентации, который мало связан с реальной работой.

Так возникает одна из самых распространённых управленческих иллюзий – иллюзия работающей цели.

Рассмотрим две характерные ситуации.

В первой ситуации руководитель объявляет цель повышения качества работы. В презентации появляются показатели, обсуждаются стандарты, проводится несколько совещаний. Однако при распределении времени ничего не меняется. Срочные запросы клиентов продолжают обрабатываться быстрее, чем вопросы системного улучшения процессов. Разбор ошибок откладывается из-за текущих задач, обучение сотрудников переносится на неопределённое будущее, а разговор о качестве вспоминается только во время очередной отчётной встречи. Через некоторое время сотрудники делают простой вывод: качество важно на словах, но в реальной системе приоритет остаётся у скорости реакции.

Во второй ситуации руководитель формулирует похожую цель – например, переход к более высокому уровню качества работы. Но вместе с объявлением цели меняется логика времени. В календаре появляются регулярные встречи по анализу ошибок, часть срочных задач передаётся команде, а обсуждение улучшений становится обязательной частью рабочих процессов. Некоторые оперативные решения принимаются медленнее, потому что система начинает учитывать последствия для качества. Постепенно команда замечает: цель действительно влияет на ежедневные решения. Именно в этот момент она начинает работать.

Разница между этими сценариями заключается не в формулировке цели и даже не в уровне мотивации сотрудников. Она заключается в том, изменилась ли временная перспектива управленческих решений.

Цель становится управленческой только тогда, когда она меняет горизонт времени, внутри которого принимаются решения. Она влияет на то, что делается сегодня, от чего отказываются сейчас и какие вопросы считаются приоритетными в условиях ограниченного внимания. Если цель не заставляет по-новому распределять время, внимание и ресурсы, она остаётся декларацией.

В управлении это особенно критично. Организационная система ориентируется не на слова, а на реальные временные выборы руководителя. Именно через них становится понятно, какие задачи считаются важными, какие решения можно откладывать и какие темы определяют будущее работы.

Типичная ошибка руководителя заключается в том, что он считает достаточным правильно сформулировать цель и донести её до команды. С точки зрения коммуникации задача вроде бы выполнена: цель ясна, поддержана, согласована. Но при этом сам руководитель продолжает принимать решения в прежней временной логике. Срочные вопросы получают приоритет, сложные темы откладываются, а стратегические задачи остаются в отдалённой перспективе.

В этот момент возникает расхождение между заявленным будущим и проживаемым настоящим.

Сотрудники быстро замечают это расхождение. Они видят, какие задачи действительно получают внимание руководителя, какие вопросы обсуждаются на встречах и какие решения принимаются в условиях ограниченного времени. Если новая цель не влияет на эти выборы, она постепенно перестаёт восприниматься всерьёз. Такое рассогласование подрывает доверие гораздо сильнее, чем открытый отказ от цели.

Совместная деятельность всегда выстраивается вокруг согласованной временной логики. Когда цель действительно меняет временную перспективу, команда начинает иначе планировать работу, расставлять приоритеты и оценивать результаты. Появляется общее понимание того, какие действия важны сегодня ради будущего эффекта.

Если же цель не влияет на повседневные решения, совместная деятельность остаётся фрагментарной. Каждый участник действует в собственном временном горизонте: кто-то решает текущие задачи, кто-то пытается заниматься развитием, кто-то ждёт указаний. В этой ситуации цель существует отдельно от реальной работы и постепенно растворяется в фоне организационной жизни.

Цель начинает работать только тогда, когда она меняет структуру времени внутри системы.

Это означает несколько практических вещей.

Во-первых, цели должны проявляться в календаре руководителя. Если стратегическая тема не имеет выделенного времени для обсуждения, анализа и принятия решений, она почти неизбежно будет вытесняться оперативными задачами.

Во-вторых, новая цель требует отказа от части прежних приоритетов. Время в управлении ограничено, поэтому любое новое направление означает перераспределение внимания и ресурсов.

В-третьих, цель должна изменять критерии принятия решений. Некоторые быстрые решения становятся менее предпочтительными, если они противоречат долгосрочному направлению развития.

С деятельностной точки зрения цель выполняет функцию ориентира совместной деятельности. Руководитель в этой логике выступает либо заказчиком будущего – тем, кто формулирует направление изменений, либо транслятором будущего, если стратегическая цель задана на более высоком уровне организации. В обоих случаях его задача состоит не только в формулировке цели, но и в том, чтобы встроить этот образ будущего в текущие решения и ритм работы команды. Она помогает участникам системы согласовать свои временные горизонты и увидеть связь между сегодняшними действиями и будущими результатами.

Для проработки целей как инструмента изменения управленческой практики обратитесь к практикумам: «SMART – граница применимости при работе с целями деятельности», «Аудит управляемости целей», «Диаграмма Ганта как средство синхронизации деятельности». Они позволяют увидеть, как цели соотносятся с реальными управленческими решениями, проверить их влияние на распределение времени и выстроить согласованную логику совместной деятельности.

Цели редко проваливаются из-за плохих формулировок. Чаще они исчезают потому, что не меняют распределение времени и внимания в системе.

Поэтому управленческая цель – это прежде всего способ по-другому организовать настоящее. Когда меняется структура времени, меняется и направление деятельности всей команды.