Читать книгу Руководитель как профессия. Управленческий практикум - Елизавета Ефремова - Страница 25

В начале управленческого пути руководитель неизбежно сталкивается с большим количеством сигналов от окружающей среды. Руководство выше, коллеги-руководители, сотрудники команды – все начинают реагировать на новый стиль работы, темп решений и способы взаимодействия. Эти реакции редко выглядят как формализованная оценка. Чаще они звучат в виде коротких комментариев: «слишком мягко», «медленно принимаешь решения», «не хватает управленческой жёсткости».

Новый руководитель почти неизбежно воспринимает такие сигналы через личную призму. Ему кажется, что речь идёт о сомнении в его компетентности или даже о критике его личности. Возникает защитная реакция: оправдания, попытка доказать обратное, внутреннее напряжение. В другой ситуации происходит противоположное – полное обесценивание обратной связи: «они просто не понимают мой стиль». В обоих случаях информация перестаёт выполнять свою основную функцию и вхождение в роль начинает затягиваться.

Причина этого эффекта довольно проста. На старте управленческой карьеры обратная связь почти всегда адресована не личности человека, а способу исполнения роли. Однако человек слышит её через призму собственной идентичности: «какой я руководитель», «достаточно ли я хорош». Такое смещение превращает обратную связь либо в источник тревоги, либо в раздражающий шум.

Управленческая зрелость начинается с разведения двух уровней: я как человек и я как носитель роли. Когда это различие становится ясным, обратная связь перестаёт восприниматься как приговор и начинает работать как инструмент ориентации.

Если рассматривать обратную связь именно таким образом, она начинает выполнять функцию своеобразной карты местности. Она показывает, как управленческая роль воспринимается в системе, где возникают искажения и какие элементы поведения требуют корректировки.

На практике этому часто мешает ещё одна распространённая ошибка.

Смешение профессиональной информации с личной оценкой. Руководитель либо защищается и перестаёт слышать сигнал, либо пытается «исправиться», меняя стиль поведения хаотично и без внутренней опоры. В обоих случаях обратная связь перестаёт работать как источник ориентации.

Нередко руководитель начинает искать подтверждение собственной ценности вместо того, чтобы уточнять требования к роли. Это приводит либо к постоянной тревоге, либо к формированию жёсткой защитной позиции, в которой любое замечание воспринимается как нападение.

Однако в управлении обратная связь выполняет другую функцию. Она помогает согласовывать ожидания участников деятельности и корректировать взаимодействие до того, как напряжение станет разрушительным.

Совместная деятельность требует согласованности ожиданий. Обратная связь является одним из ключевых механизмов такой настройки. Через неё система сообщает руководителю, как воспринимаются его решения, стиль взаимодействия и способы распределения ответственности.

Когда руководитель начинает использовать обратную связь как навигационный инструмент, скорость освоения роли заметно возрастает. Он перестаёт действовать вслепую, быстрее понимает логику ожиданий системы и точнее корректирует собственные действия.

Для проработки обратной связи как элемента освоения управленческой роли обратитесь к практикумам: «Как принимать похвалу и критику от руководителя», «Обратная связь как управленческое действие», «Ассертивная речь руководителя – чётко, по делу, без размывателей». Они позволяют различить личную реакцию и требования роли, выстроить работу с обратной связью как с источником управленческой информации и научиться использовать её для точной настройки поведения в системе.

Когда обратная связь перестаёт быть оценкой личности и начинает работать как карта поведения в роли, руководитель значительно быстрее занимает устойчивую управленческую позицию.