Читать книгу Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний - Евгений Шалагин - Страница 1

Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Правило Парето

Рынок РФ, в сравнении с рынками ЕЭС и США, еще очень молод. Повторяющиеся глобальные фазы радикального разрушения и создания новых порядков и отношений (царская Россия – СССР – РФ) не позволяли сохранять и накапливать отечественные успешные рыночные решения и практики, не говоря о возможности их эволюции или развития. Каждый новый раз все приходилось создавать заново, выстраивать «с нуля». И сейчас предприятиям опять приходится самостоятельно искать и адаптировать подходящие зарубежные рыночные решения и практики. Но даже десятилетия успешного опыта применения таких решений за рубежом не гарантируют их успешности в наших условиях. Успешность практики применения бизнес-решений в России – важный критерий выбора.

Первоначальная идея книги была утилитарной – сохранение, консолидация и структурирование знаний и опыта автора, полученных в ходе реорганизации нескольких инжиниринговых компаний. Формат книги предполагался деловой, без «воды». Однако, в процессе написания, пришла идея сделать ее доступнее, текст проще, немного разбавить его эмоциями, оценками, примерами. Надеюсь, это поможет сделать книгу интереснее, а круг ее читателей – шире. В книге нет теорий по разработке организационных структур, стратегических программ и целей, систем менеджмента. Здесь просто и кратко даны практические шаги по успешной проверенной практике реорганизаций – тех самых 20% работ и решений, которые в итоге принесут Вам 80% успеха.

Автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых проектных компаниях РФ: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг», ООО «Корпорация Уралтехнострой», ООО «НПП «Нефтегазинжиниринг», ООО НПП «ГКС», ЗАО НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

– сложные централизованные функциональные организационные структуры;

– сопоставимые среднесписочную численность персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб.);

– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное оборудование и автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

– централизованный отдел продаж и отсутствие систем планирования продаж и производства;

– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы);

– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Компании имели и другие индивидуальные особенности, которые мы не будем рассматривать здесь, чтобы не создавать им рекламу или препятствия. На состав и последовательность этапов реформ они существенно не влияют. Далее в книге мы будем рассматривать условную инжиниринговую компанию, с базовым набором характеристик.

Такая обширная практика и вариативность бизнес-решений позволили автору сформировать простой комплекс базового набора реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг» 2009-2011 гг. (сведений за эти годы, к сожалению, в свободном доступе нет), ООО НПП «ГКС» 2015-2018 гг. и ЗАО НИЦ «Инкомсистем» 2019-2020 гг. (эти результаты доступны в интернет-поисковиках СБИС, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Народная мудрость гласит: один раз – это случайность, два раза – совпадение, а три – уже закономерность (система). Далее рассмотрим, что же позволило сделать этот успех системным. Все, приведенные в примерах книги, цифры – вымышленные, любые возможные совпадения с показателями реальных компаний – случайны.

В начале реформ, как и в любом прочем деле, необходимо определить их главную цель. Это может быть цель роста или стабилизации выручки, прибыли, производительности труда, оптимизации численности персонала, масштабирования бизнеса (расширение номенклатуры продукции, покупка и интеграция нового бизнеса и пр.), или что-либо другое. А также обеспечить главное условие реформ – их демонстративная и безусловная поддержка первым лицом. Напомню, лидирующая роль высшего руководства – один из главных принципов системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Без этой поддержки реформы «захлебнутся» практически сразу, после этапа обследования.

Обязательно ли для реорганизации привлекать сторонних специалистов, или можно обойтись внутренними ресурсами? Опыт показывает, хочешь успеха – нужна «свежая кровь», как минимум идеолог реформ, и именно сторонний. Желательно – с обширной подтвержденной успешной практикой решений. Внутренние ресурсы, проработавшие в компании год и более, уже имеют «зашоренное» (предвзятое, ограниченное) представление о возможностях и проблемах компании, и быстро это не исправляют ни обучение, ни тренинги. Исключений этому в моей практике пока не было.

Стандарт ISO 9001 требует применения PDCA-цикла (планирование-выполнение-мониторинг-улучшение) ко всем видам работ. А еще один главный принцип менеджмента качества по стандарту ISO 9001 – принятие решений, основанных на фактах, что добавляет в начало базового порядка работ по реорганизации значимый этап – обследование.