Читать книгу Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний - Евгений Шалагин - Страница 4

Результаты обследования компании «КАК ЕСТЬ» должны быть документально оформлены. Это основа, фундамент, точка отсчета, с которой начнется реорганизация, и с которой будут сопоставляться ее результаты. Структура отчета обследования должна включать в себя перечень ответственных лиц, сроки и перечень этапов обследований, их результаты, выявление связей, корреляций, подтверждений, несоответствий, выводы. Выводы должны быть объективными и базироваться на сопоставлении результатов всех этапов обследования, по возможности – со сравнением сопоставимых сведений по конкурентам, аналогичных результатов из сети интернет. Отчет должен быть кратким, с минимальным объемом «воды», но достаточным набором свидетельств для принятия корректных управленческих решений (минимум предположений и размышлений, фокус на аргументированных выводах). Краткость и достаточность отчета обычно приходит с опытом и является свидетельством квалификации эксперта.

Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:

– формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная персоналу организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют реальному функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, цели, не знает место размещения внутренней НД, один автор всей НД СМК – отдел СМК), существует вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);

– отсутствие показателей планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованно избыточным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых или избыточно сложных бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом и верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);

– отсутствие правил коммерческой деятельности (незнание открытого рынка, необоснованный выбор направлений, работа, с кем придется или с кем получается, отсутствие диверсификации клиентского портфеля, слабость и пассивность коммерческой службы, чаще – многолетний тренд снижения выручки и прибыли);

– размещение материалов технико-коммерческих предложений (далее – ТКП) и проектов не централизовано и не установлено правилами (почти у всех отмечено локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критический риск полной потери документов для компании);

– системы материальной мотивации персонала обычно не связаны с результатами деятельности или связь сложная, неочевидная, непрозрачная (чаще все поощряют стаж, объем, процесс работ, очень редко – результат);

– «дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично – за конкретную область);

– необоснованный фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве, в полном отрыве от выручки и прибыли);

– отсутствие прямой и обратной связи между рядовыми работниками и руководством (нет опроса персонала, цели и результаты достижения компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их восприятия персоналом);

– низкий уровень нематериальной мотивации трудовых ресурсов (старая или дешевая мебель, оргтехника, спецодежда, отсутствие социальных программ поддержки и программ обучения, профессиональных конкурсов, корпоративных праздников и пр.);

– низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее, неисправное или несоответствующее оборудование, помещение, нарушения сроков обслуживания, температурных ограничений рабочей среды и пр.).

Пример из жизни. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый – по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно вариаций исполнения выявляется не более двух-трех. Но факт наличия даже пары вариаций – уже характеризует формальность СМК, определяет необходимость фокусировки реформы на процессах управления.