Читать книгу Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний - Евгений Шалагин - Страница 7

Необходимо сформировать перечень всех заказчиков компании – действующих (из реестра контрагентов) и потенциальных. Если компания имеет явно отличающиеся группы ключевых продуктов (например, АСУ ТП и блочно-комплектное оборудование) – перечни заказчиков должны быть сформированы отдельно, по каждой из групп продуктов. По каждому из заказчиков необходимо выполнить поиск сумм его утвержденных инвестиционных программ по годам, желательно – на несколько лет вперед.

Нас интересует даже не абсолютные суммы инвестпрограмм основных заказчиков, а их относительная динамика. Она всегда максимально чувствительна к динамике рынков, и очень хорошо ее характеризует. Из практики, сопоставление динамики инвестиций заказчиков с динамикой объемов их закупок у одного из поставщиков, показало наиболее максимальные коэффициенты корреляции, в сравнении с другими факторами рынка (цена на нефть, ставка ЦБ, курсы валют и пр.). Конечно, влияние по другим инжиниринговым компаниям может быть выражено слабее, но оно точно есть, и мы должны его учитывать. По возможности надо выявить проекты заказчиков, планируемые к реализации в планируемом периоде(ах), их генподрядчиков, НИПИ, особенности требований к участникам (табл.1). Именно на них потом необходимо будет фокусировать Вашу коммерческую активность – поиск лиц, принимающих решения, презентации, неформальные встречи, обеспечение преимущества своей продукции в сравнении с продукцией конкурентов, помощь разработчикам генподрядчика по бюджету и ТЗ и пр. То есть обеспечить максимальное сопровождение перспективных заказов – от принятия решения до полной реализации. Такой формат коммерческой деятельности сейчас наиболее эффективен и распространен.

Далее проводится анализ фактической выручки компании в разрезе заказчиков, как минимум за два предыдущих года (АВС-анализ, табл.2). Выявляется группа ключевых заказчиков (группы А и В), сопоставляется динамика их доли выручки в портфеле компании, объемов работ и инвестиций на рынке. Анализируются причины разницы темпов изменений (при наличии). Анализируется динамика А и В групп заказчиков, причины изменений, достаточность диверсификации портфеля выручки. Цель сохранения в портфеле объемов ключевых заказчиков – один из важнейших элементов программ развития бизнес-единиц. Любой постоянный заказчик обеспечивает Вам предсказуемость загрузки и уверенность в завтрашнем дне, а Ваши затраты на поддержание его лояльности значительно ниже (обязательно создавайте программы лояльности), чем на поиск и привлечение новых заказчиков, помните об этом!

Но преобладающая зависимость выручки компании только от одного заказчика (более 60-70%) очень критична и недопустима для бизнеса. При любой проблеме в отношениях с таким заказчиком, у бизнеса будет один реальный исход – смерть. Поэтому диверсификация портфеля – также одна из постоянных главных целей компании. Рекомендуемое оптимальное соотношение для диверсификации из практики – не менее трех заказчиков с долями портфеля не менее 15-20% каждый. Стратегическая цель расширения и привлечения новых заказчиков, разумеется, должна быть всегда плотно связана с целью сохранения объемов продаж традиционным заказчикам.