Читать книгу Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах - Ґевін Кеннеді - Страница 7

Чи доводилось вам колись мати справу з чиєюсь некомпетентністю або байдужістю до ваших потреб? Звичайно так! Люди підводять нас. Власне, єдине, що достеменно відомо про деяких людей, – це те, що вони постійно нас підводять. У судах, які займаються розлученнями, є безліч скарг на порушені обіцянки, нездійснені очікування та невтілені мрії.

І не лише в таких судах. Посидьте в будь-якому суді протягом кількох годин і поспостерігайте за позивачами, які вимагають відшкодування дійсних або уявних помилок тих, з ким вони із задоволенням співпрацювали, поки не грянув грім.

Короткі соломинки розподілені в настільки довільному порядку, що кожен з нас може рано чи пізно витягнути одну з них, і не лише в бізнесі. Вона може дістатись вам вдома, у ресторані, готелі або барі, в аеропорті, коли здаєте багаж, у театральній касі, на пункті паспортного контролю, біля магазинного прилавку, на стоянці таксі або у вашому батьківському комітеті. Завжди, коли Джо зустрічає Саллі, є можливість, що один із них або обоє знайдуть підставу (справжню або уявну) поскаржитись на щось, що робить або не робить інший всупереч їхнім очікуванням. (Додайте сюди їхню рідню й отримаєте вибухову суміш, особливо після порушення сімейного «перемир’я» під час весілля, похорону або дня народження.)

Не треба вірити мені на слово! Скільки годин минуло відтоді, як ви востаннє думали про підставу поскаржитись на щось або на когось? Якщо ваша відповідь – більше восьми, тоді у вас або божественне походження, або ви спали (і, я впевнений, вам снилось, що ви хотіли на щось поскаржитись). Скарги є частиною соціальної взаємодії людей.

Я не закликаю вас до поміркованості у ваших скаргах – аж ніяк: якщо тільки демонстрування королем Канутом[1] обмеженості влади сильних світу цього, нездатних керувати хвилями, не було марним, у нас немає ні вибору, ні надії змінити людську природу. Моя мета зовсім інша. Вона полягає в покращенні ефективності ваших скарг на помилки інших, пропонуючи їм альтернативу варіантові відправити вас геть.

Телефонуйте не їм, а нам

Одна будівельна компанія, яка працювала на швидкозмінних ринках, дуже залежала від інформації про свій фінансовий статус. Це було особливо важливо щодня під час першої години роботи. Їм потрібно було знати про своє фінансове становище, щоб розпоряджатися коштами.

Якщо на ранок коштів на рахунку залишилось мало, їм потрібно було знати про це, перш ніж укладати угоди з нерухомістю, на той випадок, якщо їм доведеться позичати «гарячі» гроші під великі відсотки, щоб заповнити прогалини. Компанія такого виду, яка більше ніж кілька разів на рік виходить на ринок тимчасових позик, може стати об’єктом небезпечних припущень.

Однак коли їхнім фінансистам стало дедалі важче зв’язуватися із місцевим банком рано-вранці, виникла проблема. Це спричинило напруження між довідковою службою банку та фінансистами фірми. Відносини зіпсувались настільки, що почала назрівати необхідність перевести рахунок в інший банк на підставі «некомпетентності», «затримок» та «повільного обслуговування» цього банку. Була організована кризова зустріч з банком, і фінансисти провели вихідні, документуючи нещодавні недоліки в роботі банку за минулі два місяці та підраховуючи пов’язані з цим витрати.

Уранці того дня, на який було заплановано зустріч, директор фірми (мільярдер, який «зробив себе сам»), повністю відмовився від цього підходу своїх штатних фінансистів і викинув об’ємний звіт та супутні документи в смітник. Натомість він запитав у них, яким чином їхні потреби можуть бути задоволені в цьому або в новому банку. Як відповідь він запропонував попросити працівників банку телефонувати фінансистам щоранку о 9:05 на спеціальну лінію замість того, щоб фінансисти безрезультатно намагались зв’язатися із ними.

Згодом банк охоче пристав на цю пропозицію. Запропоноване рішення спрацювало, але якби фінансисти фірми пішли на цю зустріч, озброєні своїми звинуваченнями, то виникла б прикра суперечка.

Не всі відносини між перемовниками приємні та легкі. Іноді вони стають ворожими, і не лише в промислових або міжнародних сферах. Комерційні угоди зазнають краху, коли одна зі сторін вважає, що інша в той чи інший спосіб порушує зобов’язання. Обіцянки не виконують, доставки не завжди здійснюються згідно з графіком, не спрацьовує контроль якості, результати не відповідають технічному завданню, а прибуток може виявитись меншим, ніж ви очікували.

Укладення угоди є лише частиною комерційних відносин, інша частина – це її втілення. У складних виробничих процесах є багато нагод не виправдати сподівання, до того ж потрібно знайти спосіб узгодити взаємовиключні інтереси, які виникають після підписання договору.

Коли виникають труднощі в бізнесі або в особистому житті, більшість людей натрапляють на проблему, яка полягає в неймовірному вмінні робити те, що є найменш важливим для них, водночас виявляючи дивовижну нездатність робити саме те, що має значення.

Майже всі без винятку люди якнайкраще проявляють себе у власне механізмі викладення скарг; вони чудово готуються скаржитись, саме тому це в них добре виходить, особливо коли їхнє невдоволення пов’язане з, як вони вважають, певною образою або коли їм здається, що присутня певна несправедливість. Проте їм не дуже вдається підготувати якесь розв’язання своєї скарги. Власне, у них зазвичай зовсім немає ідей щодо їхнього найважливішого інтересу, а саме виправлення завданої їм шкоди. Саме тому я закликаю:

Не просто скаржтесь, а пропонуйте розв’язання!

Пам’ятайте: потрібно не тільки виправити помилки іншої людини, а й врахувати ваші інтереси.

Дозвольте продемонструвати, наскільки легко опинитись у нерозв’язній ситуації, навівши як приклад випадок з мого особистого досвіду. (Ми вчимось найкраще, виправляючи власні помилки і хибні уявлення!)

Одного дня під вечір я прилетів у Ґлазґо рейсом Сінгапур – Лондон з пересадками. Був дуже втомлений, м’яко кажучи. Я мав приєднатись до групи фінансистів міжнародної корпорації під час корпоративної поїздки, щоб проаналізувати їхній успіх у веденні переговорів (або ж його відсутність) під час великого Проекту приватної фінансової ініціативи в Шотландії. Для мене замовили номер у великому п’ятизірковому готелі на березі озера Лох-Ломонд. Номер, який мені надали, мав один великий недолік: у ньому було спекотно після того, як його цілий день гріло літнє сонце, тому що фіранки були розсунуті, а кондиціонер вимкнений. Було задушливо, як у сауні.

Крім того, було пізно, я був втомлений, мені більше не було де переночувати, тому я прийняв ванну і ліг спати. Рано-вранці, коли я мав зустрітися з командою, у мене було багато справ, а довгі перельоти спричиняють збій у біоритмах, тому наприкінці дня я відмовився від вечері. Але можете не сумніватись – я почувався ображеним.

Я часто прокидався внаслідок зміни часових поясів і нестерпної спеки й у ці моменти думав про своє розчарування та гнівався через контраст між готелем найвищого класу «Лох-Ломонд» і чудовим готелем «Раффлс» у Сінгапурі. Покоївки в готелі «Раффлс» завжди зашторювали вікна вдень і не вимикали кондиціонер, який, повернувшись увечері, я міг налаштувати на свій розсуд.

Я репетирував промову, яку планував виголосити менеджеру готелю наступного ранку. Мій уявний план починався з опису наслідків, що їх я спіткав від незашторених вікон у розташованому з південного боку номері навіть у нетропічній Шотландії. Враховуючи вік дивовижної будівлі георгіанської епохи, я б зазначив, що, коли брати Адами будували її в XVIII ст., Сінгапур був болотистим островом, який зрідка відвідували поодинокі рибалки, але зараз обслуговування в сінгапурських готелях набагато краще, ніж у Шотландії, навіть у її начебто п’ятизіркових готелях. У мене не було сумнівів щодо того, що переконливість моєї скарги або природна справедливість одразу змусила б менеджера довго просити вибачення й переселити мене до номера «люкс» з виходом у сад, який доповнювали б мармурова ванна і приватне патіо.

Наступного дня рано-вранці я пішов до стола адміністратора з підготованими скаргами й поспілкувався з молодою пані приємної зовнішності, доглянутою і модно вбраною. Я розповів їй про сауну, у яку перетворили мій номер незашторені вікна, але відмовився від невтішного порівняння її готелю з готелем «Раффлс» у Сінгапурі.

Якою була її реакція? Вона сказала, що потрібно було відчинити вікно! І при цьому не запропонувала мені інший номер. Я був приголомшений і відступив, як переможений і деморалізований скаржник.

Але, обдумуючи цей епізод пізніше, під час аналізу переговорів у конференц-залах готелю з увімкненими кондиціонерами, я дійшов висновку, що звинувачувати можу лише себе. Оскільки я не просив інший номер, з якого дива вона мала мені його запропонувати?

Якщо для мене відшкодуванням було б отримати інший номер, – це є цілком зрозумілою пропозицією за умови, що готель не спеціалізується на саунах, – я, скаржник, повинен був так і сказати. Якщо ви не називаєте прийнятну для вас компенсацію, ви передаєте ініціативу запропонувати компенсацію іншій стороні – і можете не сумніватись, що, якщо ви передаєте ініціативу комусь іншому, імовірно, він братиме до уваги власні інтереси під час планування компенсації, а не ваші. Так у цьому випадку виникла недоречна порада відчинити вікно, щоб впустити гаряче повітря знадвору.

У цьому можна переконатися остаточно, якщо, як зазвичай буває в ситуаціях, коли нас щось засмучує, ми в усіх барвах змальовуємо провину когось іншого за те, що через їхній недогляд ми змушені страждати.

• Якщо ви нападаєте на когось, вони захищатимуться.

• Якщо ви завзято нападаєте на них, їхній захист повернеться вам у стократ.

• Якщо ви піддаєте сумніву їхню компетентність, приготуйтесь, що вони вщент розкритикують вашу.

• Якщо ви згадуєте їхніх батьків, почуєте про батьків ваших дітей.

• Якщо ви намагаєтесь покласти на них відповідальність за проблему, вони заперечуватимуть, що в будь-який спосіб стосуються її.

Перевірка характеру на стійкість ніколи не допомагає його вгамувати, і що довше триватиме суперечка, то менш імовірно, що ви щось отримаєте, крім зірваного голосу (а в деяких випадках і закривавленого носа). Урок очевидний. Час, який ви витрачаєте на підготовку до затятої суперечки, повністю змарнований, як і ваша енергія.

Про відсутність обслуговування

Якось давно на вході до італійського ресторану в Единбурзі ми стали свідками сварки в кілька балів за шкалою Ріхтера між виразником інтересів компанії з шести осіб і власником. Вочевидь, проблема виникла через неспроможність адміністраторів посадити компанію за замовлений ними стіл, тому що ті, хто там сидів, все ще вечеряли. Галасливий організатор вечері категорично вимагав, щоб його друзів негайно розмістили за столом (звичайно ж, цю вимогу виконати було неможливо, не вдаючись до фізичного виштовхування людей, які там сиділи), і вичитував адміністраторів за те, що вони прийняли його замовлення на дев’яту вечора, але не змогли підготувати стіл до їх приїзду.

Нас без вибачень відштовхнули, виходячи з криками: «Я ніколи більше не прийду в цей так званий ресторан!» Я ступив крок вперед, і власник, явно розлючений, повернувся в мій бік, напевно, очікуючи чергової серії вигуків на кшталт: «Що за бездарне управління рестораном!» Він пояснив, що мій стіл на чотирьох ще був зайнятий попередніми гостями і він зможе нас розмістити лише за п’ятнадцять хвилин (мабуть, це насправді означало тридцять хвилин).

«Розумію, – відповів я. – У такому разі, ми з гостями не відмовимося від напоїв за рахунок закладу у вашому барі, поки стіл звільнять». На це він відповів: «Гаразд, без проблем. Рокко, принеси гостям пана Кеннеді те, що вони попросять, безкоштовно». Саме так і сталось, і приблизно після однієї випитої пляшки «Chianti Classico» ми зайняли місця за столом.

Раціональне вирішення часто є прийнятним для людей, які почуваються ніяково через якусь невдачу в наданні своїх послуг; дедалі більше принижуючи їх незаслуженими обрáзами, ви зазвичай не матимете ані обслуговування, ані компенсації за те, що вас не змогли обслужити належним чином.

Якою ж є альтернатива? Для того щоб запропонувати компенсацію, потрібно знати, яку ви маєте на увазі. А для того, щоб подумати про компенсацію, потрібен час.

Підготовка до обговорення компенсації базується на чотирьох речах:

• Це ваша ініціатива. Отже, обирайте компенсацію самі, і тоді вона з більшою ймовірністю відображатиме ваші інтереси.

• Переговори зосереджуватимуться на вашій компенсації, а не на ваших почуттях стосовно завданої шкоди.

• Пропонуючи компенсацію, ви допомагаєте знайти вирішення, бо іншій особі не потрібно здогадуватись, що слід зробити, щоб ви продовжували користуватись їхніми послугами.

• Почувши про конкретну компенсацію, можливо, вони із задоволенням приймуть вашу раціональність (звичайно, це залежить від того, про що ви просите).

У бізнесі, якщо у вас немає компенсації напоготові, ви залишаєте вибір за іншими – робити щось стосовно вашої проблеми чи ні. Якщо ви лише нападаєте, у них буде менше бажання обмежитися захистом. Вони також можуть мовчки проковтнути образу і дозволити вам вирішити, що ви «перемогли». Згодом вони можуть спустити «гремлінів[2]» їхньої системи на вашу подальшу співпрацю. Здатність людей у великих організаціях зруйнувати системи й домовленості вашої організації заради особистої помсти «конфліктному» клієнтові відома серед знавців як «фактор невдачі». Кожен, хто хоч раз зіштовхувався з «біганиною по колу» в бізнесі (або в амурних справах), зрозуміє серйозність мого застереження.

Навіть якщо ви перебуваєте у вигіднішому становищі, у вас немає гарантії, що, натиснувши на них, ви отримаєте ту компенсацію, яка відповідає вашим інтересам. Під тиском вони можуть щось зробити для вас, але настільки мало, наскільки це можливо. Проте якщо ви заявите про вашу (раціональну, тобто відповідну) компенсацію, тоді, можливо, ви на півшляху до одержання їхньої згоди.

Один зі способів уникнути невдоволення – заздалегідь знати, як із ним впоратись і, якщо це можливо, підготувати компенсацію до того, як буде завдано шкоди. Легше отримати згоду на відшкодування, поки ви перебуваєте під впливом емоційних бур, які зазвичай супроводжують завдання шкоди.

Як ми далі побачимо, найбільшим джерелом невдоволення є бездумне покладання на туманні обіцянки або запевнення. Отже, коли всупереч очікуванням щось іде не так, потрібно зосередитись на реалістичних можливостях, які у вас є стосовно предмета обговорення, а не на несуттєвих супутніх проблемах. Якщо страва зіпсована, це є проблемою, а не те, як вас привітали або як у вас взяли пальто на вході. Якщо ваш(-а) чоловік (дружина) запізнюється, проблема в цьому, а не в його (її) мамі або в річниці одруження, про яку забули минулого року.

Шукайте варіанти обміну, які задовольнять ваші певні інтереси. Чи відшкодує вам знижка в рахунку погано приготовлену лазанью? Чи компенсує безкоштовний напій у готелі несправний телевізор, а безкоштовне таксі забудькуватість адміністратора, який не повідомив вам вчасно про сніданок?

Одного разу я прилетів до Амстердама дуже пізно і дуже стомленим. До цього я витримав нічній політ з Куала-Лумпур, і мені потрібно було пересісти на інший рейс. Мене випровадили з бізнес-класу до економ-класу (натомість когось ощасливили в останню хвилину переведенням до бізнес-класу). Стюардеса, проходячи повз, зауважила, що в мене не дуже радісний вигляд. Я розповів їй, що трапилось, і додав, що я не впевнений, що мої речі в цьому літаку, і що я не в захваті від їхньої авіакомпанії, але безкоштовний бренді дуже допоміг би мені знову почати всміхатися. Вона повернулася за кілька секунд з двома бокалами бренді, і під час злету я тримав по склянці бренді в кожній руці й усміхався, наче чеширський кіт.

Коментарі до тесту для самоконтролю № 4

1. Ви в ресторані в компанії друзів святкуєте день народження вашого партнера. Працівники ресторану ігнорують вас протягом більш ніж двадцяти хвилин, незважаючи на те, що ви замовили стіл і приїхали вчасно. Ваші дії?

а) Скаржитесь на затримку офіціанту, який проходить повз. Ні. Чим вам допоможе те, що ви поскаржитесь на затримку офіціанту, який проходить повз? Він зайнятий обслуговуванням відвідувачів, а після ваших скарг у нього буде ще більше підстав відійти від вашого столу.

б) Знаходите головного офіціанта і скаржитесь йому на затримку. Ні. Перейти на щабель вище і звернутись до головного офіціанта – це крок у правильному напрямку, але це все-таки лише ваша скарга, і він змушений здогадуватись, що ви хочете, щоб він зробив.

в) Говорите головному офіціанту, що ви хочете отримати пляшку вина як компенсацію для ваших гостей, поки вони чекають. Так. Значно кращий варіант. Скажіть головному офіціанту (але не кричіть на нього), що ви хочете отримати пляшку вина як компенсацію для ваших гостей, поки вони чекають. Тепер він знає – і не мусить здогадуватися, – на яке відшкодування ви очікуєте, і йому ніщо не заважає вирішити вашу проблему.

г) Просите про зустріч із власником, щоб поскаржитись йому на затримку. Ні. Винесення проблеми на рівень власника ресторану тільки для того, щоб поскаржитись йому на затримку, нічим не краще за скарги офіціанту, який проходить повз.

2. Ви працюєте у відділі торговельних операцій протягом двох років, і вам стало відомо, що деяким з ваших колег платять більше, ніж вам, а один з них працює лише шість місяців. Ваші дії?

а) Скаржитесь своєму керівнику на те, як до вас ставляться, і заявляєте, що заслуговуєте на підвищення заробітної платні. Ні. Чим вам допоможуть скарги керівнику на те, як до вас ставляться? Кожен працівник вважає, що заслуговує на підвищення заробітної платні, і дехто з них скаржиться з цього приводу. Для керівників у цьому немає нічого нового, і, зрештою, їхні погляди на ваші заслуги можуть відрізнятися від ваших.

б) Розповідаєте йому, наскільки ви кращі за нового працівника. Ні. Розповівши йому, наскільки ви кращі за нового працівника, ви всього лише висловите свою думку, а керівник може цю думку не поділяти. Загальні скарги не впливають на задоволення претензій.

в) Пропонуєте йому визначити критерії, за якими він збільшуватиме вам заробітну платню. Так. Запропонувати йому визначити критерії, за якими він збільшуватиме вам заробітну платню протягом наступного року, – однозначно вихід із ситуації. Предметом переговорів буде задоволення претензії, а не просто скарга. Після того як він визначить критерії і ви досягнете їх, у вас будуть значно вагоміші підстави претендувати на підвищення заробітної платні.

Тест для самоконтролю № 5

1. Ви працюєте торговельним представником у компанії, що спеціалізується на товарах для офісу, і телефонуєте, згідно з домовленостями, у місцевий центр надання допомоги жертвам домашнього насильства. Відповідальна соціальна працівниця зазначає, що хоче придбати у вас кольоровий принтер з вашого каталогу за заявленою вартістю £2 200. Однак у бюджеті, фінансованому з місцевої ради, встановлено гранично максимальну ціну £1 755. Ваші дії?

а) Неохоче відмовляєтеся від співпраці.

б) Виявляєте гнучкість у ціноутворенні, щоб здійснити продаж.

г) Пропонуєте їй підібрати дешевшу модель.

2. Ви називаєте вартість встановлення нової кухні в будинку. Ваші дії?

а) Детально пояснюєте структуру вартості кожного пункту кошторису.

б) Пояснюєте загальну структуру формування цін.

в) Називаєте загальну суму і намагаєтесь уникати роз’яснення структури цін.