Читать книгу Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах - Ґевін Кеннеді - Страница 8

Якось я обідав у клубі «Граучо» в Сохо зі своїм другом Нельсоном, адвокатом, і саме тоді він попросив у мене поради щодо переговорів з торговельним представником комп’ютерної компанії стосовно системи, яку він порекомендував партнерам. У той час я працював консультантом з торгівлі в кількох великих комп’ютерних компаніях і досить добре знав цей ринок і те, як у ньому працювали торговельні агенти.

Проблема Нельсона полягала в тому, що він знав, яку систему хотів, але в його бюджеті не вистачало £2 400 до тієї суми, яку назвав торговельний посередник компанії. Також неабияку роль відігравало те, наскільки добре йому вдасться ця операція, тому що він нещодавно став партнером адвокатської практики в «Лінкольнз Інн»[3] і вважав, що йому потрібна разюча «перемога», щоб зміцнити свої позиції. Він розповів мені, що не може зібрати більше грошей, тому що він уже одночасно управляє двома бюджетами для закупівлі обладнання. Тому я запропонував йому спробувати підхід «Матінка Габбард»[4] (від буфету лише голі стіни), і Нельсон «переконав» мене детальніше розповісти про нього за рахунок обіду. Після цього Нелсон повернувся до свого офісу, щоб зустрітися з посередником від комп’ютерної компанії, а оскільки вони були конкурентами двох моїх клієнтів, я був радий нагоді знизити їхні ціни.

Завдяки хорошій уяві Нельсон підготував дуже переконливий сценарій. Спочатку він (правильно) попросив продавця комп’ютерних систем ще раз описати переваги його товару й замовив демонстрування системи для своїх партнерів і секретарів практики в його офісі наприкінці тижня.

Продавець заходився працювати з, як він тепер вважав, «перспективним» (так на торговельному жаргоні називають людей, що з високою ймовірністю можуть здійснити покупку), і клопітливо готувати угоду (правильно). Однак він також зізнався (неправильно), що його дуже цікавить ця угода, бо він визначив: юридичні фірми з великим обсягом роботи у перспективі можуть дуже допомогти йому збільшити продаж в юридичному секторі.

Нельсон не вдавав, що в його силах впливати на такі продажі, але прозоро натякнув (правильно): якщо система настільки хороша, як заявляють, це точно матиме позитивний вплив на показники продажу в цьому секторі, тому що про неї будуть говорити. Адвокати, які в суді ведуть дискусії, за межами суду часто є найкращими друзями (але не завжди!).

За тиждень, після демонстрування в офісі, Нельсон застосував підхід «Матінка Габбард». Він розповів продавцеві, що його партнери схвалили купівлю подібної системи в принципі, але ввели бюджетне обмеження на таку покупку в обсязі £11 500. «Не можна витратити ані на копійку більше», – повідомив Нелсон і, щоб підкреслити цю думку, зачитав рішення з протоколу тижневого засідання партнерів. Він поклав протокол в іншому кінці столу, де продавцеві його було добре видно.

Це був правильний (майже натхненний) крок з боку Нельсона. Чому? Відтоді як Мойсей зійшов з гори з Десятьма заповідями, письмове слово має значно більший авторитет, ніж усне. Люди більш схильні вважати правдою майже все, що написано, а не сказано усно (я виключаю з цього «правила» телебачення й газети), і тому роздруковані прайс-листи наділені абсолютно незаслуженим авторитетом. На жаль, сказав Нельсон продавцеві, оскільки його систему оцінено в £11 500 і до цієї суми додано вартість навчання – £500 і вартість щорічного технічного обслуговування – £1 900, що разом становить £13 900, йому дали вказівку шукати пакет з більш реалістичною ціною.

Продавця помітно засмутила ця новина (хоча виявляти свої емоції було помилкою), і, як і варто було очікувати, він здійснив кілька спроб переглянути максимальну ціну £11 500. Він запропонував (неправильно) деякі поступки у вигляді безкоштовних програм, зменшеної вартості навчання й тривалішого строку оплати. Його помилка полягала в тому, що жодна з цих пропозицій не вирішувала основної проблеми ліміту бюджету, хоч Нельсон (правильно) взяв їх до уваги, щоб потім до них повернутись. Але від загальної вартості £11 500 Нельсон не відступав ні на крок, тому що, як він стверджував, не міг цього зробити. Оскільки його приголомшлива стартова позиція викликала довіру – її підтверджував письмовий протокол, – продавець вважав, що Нельсон щиро шкодує про це. Нельсон погоджувався, що знайти обладнання в межах такого бюджету буде складно, але йому доведеться це зробити, тому що вартість £13 900 суттєво перевищує його бюджет.

«За такі гроші я краще віддам його на брухт!»

Ремонт товарів (таких як автомобілі, мотори човнів і легкі літальні апарати) може влетіти в копійку.

У Гаррі Сміта виникли проблеми з мотором невеликого човна для прогулянок. Він завіз човен на верф і попросив виявити несправність й оцінити вартість ремонту. За тиждень Гаррі зателефонували з верфі й сказали, що йому потрібен новий мотор, тому що вал на старому моторі своє відслужив і не протримається й двадцяти годин. Новий мотор коштуватиме йому £900 і, звісно ж, верф може встановити його за додаткові £150.

Гаррі нізащо не погодився б заплатити £1 500 за новий мотор для човна, яким він рідко користувався. Він спробував один із варіантів підходу «Матінка Габбард». Він сказав, що продасть човен за стільки, «скільки дадуть» (мабуть, близько £800, враховуючи його стан), і що забере його з верфі наступного вівторка.

У понеділок Гаррі приїхав на верф забрати човна, даючи зрозуміти, що він знайшов покупця. Він сказав директорові верфі, що за гроші, які він отримає за човен, купить шлюпку. Директор не хотів втратити можливість продати мотор, а також клієнта, який протягом тривалого часу звертався до нього за ремонтом і запчастинами. Він запитав Гаррі, скільки він може заплатити за заміну мотора. Гаррі (застосовуючи прийом «Матінка Габбард») сказав, що готовий і далі мати справу з моторними човнами, лише якщо ремонт коштуватиме не більше £350, але він з радістю повернеться до ходіння на шлюпках, тому що «встановлення, ремонт і заправка моторів дуже дорого коштують».

Директор взяв за основу озвучену максимальну ціну £350. Якщо Гаррі це цікаво, сказав він, він може взяти переоснащений мотор зі своїх запасів за £400 – «клієнт залишив його на верфі три роки тому, і відтоді від нього ні слуху ні духу» – плюс £85 за встановлення, за умови, що він залишить їм старий мотор для запчастин.

Гаррі (зрештою) погодився, після того як отримав гарантію на два роки на «новий» мотор і безкоштовне встановлення, з остаточною сумою £390.

Продавець потрапив у пастку, і він знав: для того щоб продати товар, потрібно знизити ціну, а для такого вчинку потрібні вагомі підстави. Оскільки він не міг надати таких підстав, продавець погодився знову зв’язатися з Нельсоном після того, як проконсультується з головним офісом. Можливо, було б краще сказати Нельсону, що він зв’яжеться з ним після того, як обдумає пропозицію, а не виявляти брак авторитету в ролі перемовника. Крім того, було ризиковано залишати відкритою можливість того, що інші комп’ютерні компанії намагатимуться переманити потенційного клієнта (на конкурентному ринку комп’ютерних систем завжди на підході дешевший продукт).

За три дні Нельсону зателефонували і повідомили, що комп’ютерна компанія зробить «спеціальну пропозицію» – систему продадуть за £10 500. Але це ще не все. Продавець сказав, що його компанія «продемонструє довіру до своїх систем, відклавши щорічну плату за технічне обслуговування в розмірі £1 900 на дванадцять місяців».

Ця «унікальна пропозиція» встановлювала загальну вартість покупки в розмірі £11 000 з урахуванням £500 за навчання, тобто «на £500 менше від ліміту» (таким чином надійність методу «Матінка Габбард», який використав Нельсон, було підтверджено). Я привітав Нельсона з успішним завершенням переговорів і зазначив, що він міг би поторгуватися за £500 за навчання – абсолютно абсурдна пропозиція, на мій погляд, згідно з якою клієнт повинен платити комп’ютерним компаніям за те, щоб навчитися користуватися їхніми системами.

За кілька років я радив великим компаніям із виробництва комп’ютерних систем наполягати на повній оплаті за навчання, а не дозволяти торговельному персоналу пропонувати його безкоштовно, як вони постійно робили, тому що це були кошти з бюджету на технічне обслуговування, а не з їхнього. Компанія «Блу-рей» також безкоштовно роздавала дороговартісну «розробку програмного забезпечення» разом зі своїми товарами, але зрештою вони перевернули цю позицію з ніг на голову і тепер стягують платню за «розробку програмного забезпечення», а товари роздають безкоштовно!

Утім, перша спроба Нельсона застосувати підхід «Матінка Габбард» була дуже успішною. Завдяки їй партнерам вдалося зекономити £2 400 – без урахування вартості нашого обіду в клубі «Граучо».

Мене часто запитують, що можуть зробити покупці, навіть з використанням методу «Матінка Габбард», щоб дізнатись на переговорах максимальну ціну продавця для товару, який їм потрібен, коли незрозуміла вартість складових елементів ціни. Це гарне запитання, і воно вказує на те, що вони звертають увагу на висновки з цього методу. Коли ціна продавця перевищує ваш «бюджет», це змушує продавця задуматись, що заховано в його остаточній ціні. Завдання полягає в тому, щоб змусити його розкрити цю інформацію, поділившись нею з вами.

Ви можете (сміливо) попросити їх детально пояснити структуру ціни. Значна частина зусиль під час підготовки продавців іде на те, щоб навчити їх обмежуватися загальним описом ціноутворення. Якщо їм це не вдається, на наступному рівні зусилля витрачають на те, щоб розробляти кошториси, які на перший погляд містять багато інформації, але насправді мало про що говорять для непідготовленої людини.

Іноді у запропонованій ціні вказано платню за день або, для невеликих завдань, за годину, а також вартість матеріалів і запчастин (неодмінно із задекларованою ціною), і це вже початок. Але не надто захоплюйтесь відбором сумнівних пунктів, тому що, як гора Еверест, вони просто там є. Можливо, ви влучите в десятку, а можливо, ні, але влучання можуть відвернути вашу увагу від значно більш завищених пунктів, про які вам мало відомо.

Як і професійні продавці, професійні покупці володіють знаннями у відповідному секторі, яких у вас може не бути. Нельсон не був експертом з комп’ютерних систем (він був дуже досвідченим молодим адвокатом і звик швидко засвоювати нові предмети), але, як хореограф опускає планку нижче і ставить завдання перед людиною, яка танцює лімбо, пройти під нею, не показуючи, як це зробити, так само і Нельсон мав намір змусити продавця переглянути структуру його ціни, озброївшись обмеженим бюджетом. Зрештою, продавець добре знає «більш вразливі» місця структури своєї ціни, і, якщо застосувати тиск, він краще за інших знатиме, які пункти можна урізати і при цьому отримати прибуток.

Однак це не означає, що не слід просити про належне роз’яснення структури орієнтовної ціни. Урядові закупівельники мають повноваження вимагати й отримувати повний доступ до всіх даних, які стосуються ціни, як і їхні субпідрядники, – це називається «прозорим укладенням угод», або ж залякуванням з боку уряду і тиском. Але навряд чи у вас будуть такі авторитарні повноваження, тож, імовірно, доведеться кілька разів запитувати про подробиці. Також ви можете задіяти інші важелі впливу, порівнюючи кілька запропонованих цін, кожна з яких міститиме належну відповідь на ваше прохання надати більше подробиць.

Коментарі до тесту для самоконтролю № 5

1. Ви працюєте торговельним представником у компанії, що спеціалізується на товарах для офісу, і телефонуєте, згідно з домовленостями, до місцевого центру надання допомоги жертвам домашнього насильства. Відповідальна соціальна працівниця зазначає, що хоче придбати у вас кольоровий принтер з вашого каталогу за заявленою вартістю £2 200. Однак у бюджеті, фінансованому з місцевої ради, встановлено гранично максимальну ціну £1 755. Ваші дії?

а) Неохоче відмовляєтеся від співпраці. Ні. Відмова від співпраці може виявитись недалекоглядним і безповоротним кроком. До неї потрібно ставитись як до потенційного покупця, слід спершу встановити перспективу продажу. Це означає, що потрібно визначити основу її бюджету.

б) Виявляєте гнучкість у ціноутворенні, щоб здійснити продаж. Ні. Якщо ви виявите гнучкість у ціноутворенні, знизивши ціну, щоб продати товар, це означає, що вона застосувала до вас підхід «Матінка Габбард» без зайвих зусиль.

в) Пропонуєте їй підібрати дешевшу модель. Так. Пропонуючи розглянути інші моделі (Чому колір для неї настільки важливий? Для цього є вагомі підстави, пов’язані з роботою, чи їй просто подобається такий варіант?), ви перевіряєте відносне значення цієї характеристики. Можливо, дешевша модель цілком підійде для завдань, які вона планує виконувати на кольоровому принтері; напевно, вона обрала кольорову модель, не замислюючись про додаткову вартість чорнил; ви не дізнаєтесь, наскільки необхідною для неї є ця модель, не розпитавши її. Внаслідок розгляду дешевших моделей вона може пересвідчитися, що їй потрібна дорожча модель, і тоді, можливо, буде готова підвищити максимальну ціну, якщо не до необхідного значення, то все-таки ближче до ціни, вказаної у вашому прайс-листі.

2. Ви називаєте вартість встановлення нової кухні в будинку. Ваші дії?

а) Детально пояснюєте структуру вартості кожного пункту кошторису. Ні. Уникайте детальних роз’яснень (але завжди просіть їх надати!), тому що вони заохочують покупців знизити вашу ціну.

б) Пояснюєте загальну структуру формування цін. Ні. Як і в пункті а), не пропонуйте детальне роз’яснення структури ціноутворення, нехай клієнт у вас його попросить. Тоді слід починати з найзагальнішого пояснення, а не з найбільш детального, і далі рухатись в такому напрямку. Ви не зобов’язані розкривати конфіденційні фінансові подробиці потенційному клієнтові.

в) Називаєте загальну суму і намагаєтесь уникати роз’яснення структури цін. Так. Обмежуйтеся загальною сумою, або, якщо це не вдається, об’єднаними у групи складовими ціни.

Тест для самоконтролю № 6

1. Ви розпочали бізнес, який успішно розвивається, і вам потрібна допомога в управлінні дедалі більшим попитом на вашу продукцію. Поспілкувавшись зі своїм хорошим другом і другом сім’ї, ви дізнаєтесь, що він хоче змінити роботу, і вирішуєте, що він добре підходить на посаду менеджера у вашій компанії. Ви розповідаєте про те, чого ви очікуєте і якими будуть його функції, і визначаєте початковий оклад. Усі питання узгоджено, і він готовий взятися за виконання обов’язків. Ваші дії?

а) Підсумовуєте все, про що ви домовилися, у листі про призначення, підготовленому адвокатом.

б) Залишаєте все так, як ви домовилися під час усної розмови, з огляду на ваші близькі багаторічні відносини.

2. Ви – досвідчений менеджер з міжнародних закупівель, який протягом багатьох років працював за короткостроковими договорами в різних країнах над проектами під егідою ООН та схожих організацій з міжнародним фінансуванням. Після нещодавнього завдання, яке ви успішно виконали, до вас звертається урядова організація з пропозицією обійняти впливову посаду у сфері закупівель у щойно сформованому уряді країни, що розвивається. Після різноманітних співбесід стає зрозуміло, що ви – єдиний кандидат, який дійшов до цього етапу. Винагорода та «доплати» досить високі, але посада – терміном на два роки «без супроводу» (сім’я не переїжджає з вами) через ситуацію безпеки. Ви вирішуєте прийняти пропозицію та організовуєте поїздку до цієї країни коштом клієнта. Незважаючи на численні дзвінки, довгоочікуваний договір не надходить до вашого від’їзду, і через два тижні після прибуття й початку роботи на посаді його досі не надіслали. Ваші дії?

а) Приймаєте усні запевнення від урядовців клієнта й працівників посольства вашого уряду, що ситуація під контролем, а затримки – це частина проблем, для розв’язання яких вас найняли.

б) Вимагаєте офіційного письмового роз’яснення, щоб ваш статус було закріплено в договорі, який має юридичну силу.

в) Копіюєте лист про запрошення на посаду, який вам надійшов після співбесід, і примірники всього листування з представниками клієнта та працівниками вашого посольства, у якому ваша посада вказана як директор проекту з питань закупівель, і відсилаєте їх додому для зберігання.