Читать книгу Agile Scrum Handbuch - Frank Turley - Страница 12

Bald schon kamen die ersten adaptiven Systeme in der IT-Entwicklung zum Einsatz und wurden allmählich strukturiert und in reproduzierbare Managementsysteme überführt. 2001 schlossen sich dann einige Pioniere auf diesem Gebiet zusammen und erarbeiteten ein Manifest.

Beginnen wir mit dem Namen. Es wird erzählt, dass nach langen Beratungen zwei Möglichkeiten übrigblieben: Das Agile Manifest oder Das Adaptive Manifest. Leider fiel die Entscheidung auf Das Agile Manifest. Das Adaptive Manifest wäre die bessere Wahl gewesen, weil dies die Art der Herangehensweise beschreibt und viele Missverständnisse verhindert hätte.

Das Agile Manifest findet sich auf der äußerst fortschrittlichen und modernen Website AgileManifest.org und lautet wie folgt:

Leider wurde das Manifest selbst, nachdem es verfasst wurde, nicht mehr überarbeitet oder angepasst.

Der letzte Satz des Manifests bleibt häufig unbeachtet. Bitte lesen Sie das Manifest noch einmal durch und denken Sie dabei an den letzten Satz.

Überprüfen wir also die vier Wertaussagen:

Wertaussage 1: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

Ignoriert man die Bedeutung von Individuen und ihren Interaktionen, scheitert man in der Regel sehr schnell, denn schließlich werden Projekte von Menschen durchgeführt. Einige Manager glauben, sie könnten Probleme in diesen Bereichen mittels raffinierterer Systeme lösen, aber das funktioniert nur in den seltensten Fällen.

Schon viele von uns dachten naiv optimistisch, wir könnten mit tollen Werkzeugen Probleme lösen, die durch das Ignorieren menschlicher Aspekte entstanden sind, und mussten dann enttäuscht feststellen, dass dies nicht funktioniert. Manager geben nach wie vor enorme Summen für die Implementierung und Wartung solcher Werkzeuge aus und hoffen auf deren magische Wirkung. Tatsache ist jedoch, dass Werkzeuge Systeme nur unterstützen, aber nicht ersetzen können. Positiv ist zu vermerken, dass es sich bei diesen Werkzeugen um ausgeklügelte Softwareprodukte handelt, die in jahrelanger Arbeit entwickelt und instandgehalten werden und so viele Projekte und Jobs schaffen, die uns Investitionen ermöglichen, um über die Optimierung von IT-Entwicklungsprojekten nachzudenken.

Die Erwähnung der Prozesse in dieser Wertaussage ist etwas kniffelig, denn es geht nicht um Prozesse im Allgemeinen. Gemeint sind hier Prozesse, die die Notwendigkeit menschlicher Interaktionen und Komplexitäten ersetzen sollen. Ich persönlich kenne Manager, die glauben, dass sie mit einem besseren Prozess keine hochqualifizierten Experten mehr einstellen müssten. Einer der großartigen Aspekte der derzeitigen agilen Systeme ist, dass menschliche Aspekte nicht nur aufgepfropft werden bzw. man nicht nur über die Bedeutung der menschlichen Aspekte spricht, wie das bei etablierten Projektmanagementsystemen häufig der Fall ist, sondern die menschlichen Aspekte in die Prozesse integriert.

Zusammenfassend lässt sich also Folgendes konstatieren: Prozesse, die menschliche Aspekte zu ignorieren oder zu ersetzen versuchen, sind schlecht, während Prozesse, die sich dieser Aspekte annehmen und diese in das System integrieren, gut sind.

Wertaussage 2: Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation

Im Gegensatz zu der vorherigen Aussage, die für alle Projekttypen gilt, handelt es sich hierbei um eine spezifische Aussage für adaptive Systeme. Die Kernaussage ist, dass anstelle der Dokumentation im Vorfeld eines Projekts, die festlegt, was in einem Projekt passieren muss, funktionierende Software (Inkremente) erstellt und dann entsprechend angepasst wird.

Wertaussage 3: Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung

Jedes Projekt profitiert von mehr Zusammenarbeit mit dem Kunden. Bei adaptiven Systemen ist die Zusammenarbeit mit dem Kunden nicht nur wichtig, sondern geradezu notwendig. Der Kunde muss, während das Team kontinuierlich neue Anforderungen spezifiziert, ständig mit dem Team zusammenarbeiten, die Inkremente prüfen und dem Team Feedback geben. Anderenfalls ist eine Anpassung des Produkts nicht möglich.

Und Vertragsverhandlungen lieben wir natürlich alle . Im Idealfall erfordert ein Agile-Projekt, das nach Aufwand abgerechnet wird und bei dem der Kunde nicht davon ausgeht, dass alle Anbieter Verbrecher sind, nicht allzu viele Vertragsverhandlungen. Die beiden Parteien erstellen gemeinsam ein Produkt, das einen gewissen Mehrwert bietet. Aber wir alle wissen auch, dass der Idealfall sehr selten ist und dass Kunden in der Regel doch Verträge mit einem festen Umfang und Festpreisen wünschen. Diese Art von Verträgen steht in grundlegendem Widerspruch zu den adaptiven Methoden und führt daher, ähnlich wie bei prognostizierten Projekten, zu endlosen Vertragsverhandlungen.

Wertaussage 4: Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Diese Wertaussage gilt, ähnlich wie die Wertaussage 2, spezifisch für adaptive Systeme. Bei Agile gibt es im Vorfeld keinen Plan, der den Weg weist und gleichzeitig festlegt. Agile Systeme leben von der Anpassung. Letzteres bezeichnet man bei Agile normalerweise als Change (Änderung), möglicherweise, weil den Kunden die Vorstellung gefällt, jederzeit alles ändern zu können. Streng genommen jedoch spricht man nur dann von Change, wenn etwas von der ursprünglichen Baseline-Planung abweicht. Bei adaptiven Systemen gibt es aber gar keine Baseline-Planung. Technisch gesehen handelt es sich um einen kontinuierlichen Fluss neuer Ideen. Bleiben wir jedoch ruhig bei der Bezeichnung Change (Änderung), wenn das für unsere Kunden wichtig ist.

Ihre Prüfung wird sehr wahrscheinlich auch Fragen zum Agilen Manifest enthalten. Lesen Sie daher das Agile Manifest mehrmals durch und prägen Sie sich die vier Wertaussagen gut ein.