Читать книгу Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2) - Фред Кофман - Страница 13

El check-in puede promover intercambios sinceros, elevar el respeto mutuo y la coordinación de objetivos. Pero eso no quita que haya una cantidad de inquietudes legítimas tales como:

1. el check-in puede hacerse muy extenso, y se pierde demasiado tiempo;

2. el check-in puede resultar extremadamente personal e inapropiado para una reunión de trabajo;

3. al abrir temas extemporáneos, el check-in puede inducir a desviarse de la agenda;

4. el check-in es extraño, puede poner a la gente incomoda desde el comienzo.

Estas inquietudes son validas. El buen facilitador las reconoce y atiende en forma directa, en lugar de presumir que todo el mundo avala plenamente el mecanismo. De hecho, es necesario explicar el funcionamiento y las razones del checkin antes de llevarlo a cabo. Así como el check-in es una preparación de contexto para la reunión, la explicación previa es una preparación de contexto para el check-in. La introducción al check-in es el momento adecuado para responder a las deudas y a las preocupaciones.

1. Pérdida de tiempo: en contabilidad hay una diferencia conceptual entre un gasto y una inversión. Las dos son erogaciones, pero el gasto se consume inmediatamente, mientras que la inversión se transforma en un activo que perdura en el tiempo, contribuyendo a la producción. El check-in ciertamente utiliza el recurso tiempo, pero el objetivo es aumentar la productividad de la reunión de forma tal que el tiempo de check-in rinda una alta tasa de retorno. Con respecto al juicio “demasiado”, el check-in puede ser acotado de acuerdo con la decisión del grupo. En la preparación del check-in los mismos participantes deciden cuánto tiempo asignarle.

2. Demasiado personal: no hay nada en el check-in que obligue a los participantes a hacer comentarios privados o a “ventilar problemas personales” con algún miembro del equipo. El objetivo es invitar a compartir información relevante para el propósito. Esta información no tiene por qué ser de naturaleza íntima. Bien puede referirse a la situación empresaria o profesional de la persona, sus intereses, preocupaciones y aspiraciones. La gente tiene la habilidad de distinguir qué es pertinente para la reunión y qué no. El check-in deposita en los participantes la confianza en que pueden realizar este juicio.

3. Temas extemporáneos: el propósito del check-in es revelar aquello que ya está en la conciencia de los participantes. El check-in no produce preocupaciones ajenas a la reunión; sólo las exterioriza. Muchas de estas preocupaciones se calman simplemente con la posibilidad de ser expresadas, y no necesitan más atención. Algunas otras pueden resultar significativas para el propósito del encuentro. Ese es el momento cuando el grupo puede decidir modificar la agenda para darse el tiempo de tratarlas.

4. El check-in es una práctica nueva: por definición, todo lo nuevo es inusual o “extraño”. Pero eso no es una razón para descartarlo sin experimentar. La clave de su aceptación es su introducción inteligible. Tal vez este trabajo pueda ayudar a los miembros de un equipo a entender el cómo y el porqué del check-in. En el peor de los casos, si después de algunas pruebas, el equipo evalúa que el check-in no le resulta productivo, siempre puede volver a la forma tradicional de empezar las reuniones. El coste de probar es mínimo.