Читать книгу Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2) - Фред Кофман - Страница 17

Si dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.

Si no dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.

Koan Zen (adaptación)

ESTA ES UNA CONVERSACIÓN ENTRE CELIA, encargada de Recursos Humanos, y Patricia, su manager y vicepresidenta de Administración.

Celia ha pedido la reunión para discutir ciertos cambios propuestos respecto a la política de incorporación de nuevos empleados. Celia piensa que estos cambios son un abuso y deberían ser rechazados, mientras que Patricia los cree convenientes.

En la transcripción de la página siguiente, la columna de la derecha refleja lo que cada una dijo en la conversación, la columna de la izquierda presenta lo que Celia pensó y sintió, pero decidió no expresar.

Esta forma de analizar la conversación entre Celia y Patricia, fue creada por Chris Argyris y Donald Schön.

El ejercicio de la columna izquierda permite examinar una conversación difícil, revelar los pensamientos y sentimientos ocultos que la acompañan y buscar formas de utilizarlos para mejorar tanto la calidad de la interacción, como su resultado operativo.

Lo que Celia pensó y sintió, pero no expresó	Lo que dijeron Celia y Patricia
Por fin la atrapé, necesitamos resolver este tema antes que se vuelva un dolor de cabeza.	Celia: Hola, Patricia. Vengo para tratar el tema de los períodos de prueba para los nuevos empleados.
¿Tiene que irse enseguida? Hace una semana que trato de tener esta reunión. Ella sabe que esto es importante pero seguro que quiere desentenderse.	Patricia: Hola, Celia. Siéntese. Apurémonos porque tengo que irme rápido. El jefe quiere verme cuanto antes y llamará en cualquier momento. Vayamos al grano, ¿qué necesita?
Esta gente confió en nosotros como empleadores, somos responsables de nuestro compromiso con ellos…	Celia: Hoy tenemos 52 empleados a prueba. Nuestra política es que al cabo de 6 meses estas personas deben ser despedidas, o quedaran contratadas en forma permanente…
¡El departamento de personal! Cuando hablan los abogados, ella es toda oídos, pero cuando se trata del desarrollo de recursos humanos, nunca tiene tiempo. Parece que lo único que importa acá es exprimir a la gente. ¿No se da cuenta del precio emocional de cambiar las reglas?	Patricia: (Interrumpiendo) Sí, ya sé. Pero ya que fijamos un plan de reestructuración de la compañía para el año que viene, el departamento de personal recomienda que extendamos el período de prueba a un año. Así, cuando llegue el momento de los despidos, resultará menos traumático separar a las nuevas personas.
¡Por Dios! Estas “nuevas personas incorporadas” son seres humanos, no muebles. ¡No podemos jugar así con sus vidas! Esta mujer debería atenerse a manejar números, no personas.	Celia: Sí, es correcto. Sin embargo pienso que debemos ser prudentes en la forma de comunicar este cambio de reglas. Podemos generar mucho ruido si nos descuidamos. Lo que me gustaría…
Odio que me interrumpas. Además, me estás pasando el fardo.El tema no es el anuncio, sino la decisión en sí. Otra vez voy a ser la protagonista de “maten al mensajero”.	Patricia: (Interrumpiendo) Estoy de acuerdo. Pero la comunicación es asunto suyo. No quiero parecer insensible, pero tenemos que tomar decisiones difíciles y necesitamos flexibilidad para los despidos.
El CEO se lo pasa diciendo que la gente es el recurso más importante de esta compañía. Es hora de demostrarlo…	Celia: Bueno, quizás. Pero yo pienso que tenemos cierta obligación con los nuevos empleados…
Cada vez que nos reunimos me deja plantada.¿Acuerdo? No tenemos ningún acuerdo. No pude ni expresar mis ideas. No sé cuánto duraré en esta empresa…	Patricia: (Interrumpiendo al sonar el teléfono) Oh, aquí está la llamada de mi jefe. Celia, tendrá que disculparme. Gracias por sus comentarios. Me alegro de haber llegado a un acuerdo sobe esto. Mándeme su propuesta de comunicación de la nueva política.

Comparar la columna derecha (transcripción literal) con la columna izquierda (diálogo interno) ayuda a entender cómo se comunica y qué elige mantener en silencio. Esto permite investigar por qué a veces decidimos no decir algunas de las cosas relevantes que pensamos y sentimos. ¿Cuáles habrían sido las consecuencias si Celia hubiera revelado el contenido de su columna izquierda? ¿Cuáles fueron las consecuencias de no haber compartido toda la información relevante? ¿Cómo podría Celia hablar sin comprometer su dignidad y al mismo tiempo sin arriesgar su empleo? ¿Cómo puede cualquiera de nosotros mejorar su comunicación con los demás? Y por encima de todo: ¿cómo podemos ser auténticos en situaciones difíciles y, al mismo tiempo, mejorar la relación con nuestros interlocutores y la efectividad en la acción? En este capítulo y los siguientes, exploraremos estas preguntas y veremos cómo transformar conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.