Читать книгу Nuevas tendencias en entrenamiento personal (Color) - Gabriel Hernando Castañeda - Страница 10
ОглавлениеGABRIEL HERNANDO CASTAÑEDA
• Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte (UPM-INEF) – DEA
• Máster en Gestión de Instalación Deportivas (UPM-INEF)
• Revisor técnico del libro “NSCA´s Essentials of personal training”, Paidotribo
• Coordinador de la I.D.M. Pradillo, Ayto. de Madrid
ESQUEMA DEL CAPÍTULO
Diversos autores coinciden al considerar que los orígenes contemporáneos del servicio de entrenamiento personal se sitúan en California, donde Vic Tanny inauguró en 1947 un centro deportivo en Santa Mónica (Forteza, Comellas y López de Viñaspre, 2004:16; Jiménez, 2005:18). No nos podemos conformar con la afirmación de Isidro et al. (2007:23) de que “el origen del entrenamiento personalizado no está bien definido en la bibliografía con lugares y fechas específicos”. No obstante, todos los autores coinciden al opinar que la gran expansión del entrenamiento personal se da en la década de 1990, siendo su expansión rápida tras el éxito del clásico “Aerobics” de Kenneth Cooper del año 1968 y el reconocimiento científico del ejercicio como el mejor instrumento para preservar y mejorar la salud. Sin embargo, el análisis de la trayectoria de esta profesión no es tan sencillo. Es necesario alejarse y ver desde la perspectiva de otras ciencias el caldo de cultivo que ha permitido el crecimiento y desarrollo del entrenamiento personal.
Dos condiciones necesarias deben existir para que pueda llevarse a cabo el servicio de entrenamiento personal. Primero, hay que disponer de tiempo libre, y dentro de este tiempo libre, de tiempo para el ocio. Segundo, hay que disponer de recursos económicos. El entrenamiento personal es un servicio que evoluciona en las sociedades que disponen de estos dos factores. Para estudiar el primero de ellos debemos recurrir a la Sociología, y para acercarnos al segundo, a la economía. La suma de estos dos factores es el aumento del nivel de vida en España.
Rodríguez et al. (2005:9) afirman que “el desarrollo del sistema deportivo en España, como elemento integrante del sistema social general, ha sido y continuará siendo un fiel reflejo de los cambios políticos, demográficos, económicos y culturales acaecidos en nuestro país. En consecuencia, los profundos procesos de transformación que han tenido lugar en el contexto de la sociedad española siempre han ido sucedidos de modificaciones sustanciales en el sistema deportivo”. En consecuencia, el análisis de la realidad social y económica de España nos permitirá entender mejor el entrenamiento personal.
1. LA EXCLUSIVIDAD EN EL DEPORTE
El entrenamiento personal se va implantando poco a poco en la cultura de la actividad física en nuestro país. Si antes era visto como una actividad elitista practicada sólo por artistas y clases altas, actualmente el perfil de los clientes es muy dispar (Forteza, Comellas y López de Viñaspre, 2004:15). La difusión de esta implantación ha tenido un desarrollo piramidal invertido, como ha ocurrido con otras actividades deportivas. El padel y antes el golf o el tenis han sido practicados por clases sociales de un alto poder adquisitivo, y con el paso del tiempo se ha producido una expansión descendente hacia otros estratos sociales. La enseñanza de estos deportes se desarrollaba de forma individual o en pequeños grupos. “Los primeros clubes españoles nacieron por impulso de la aristocracia. El rey Alfonso XIII, gracias a la intervención del Duque de Alba, donó unos terrenos en Madrid que en 1914 se convirtieron en el Real Club Puerta de Hierro” (en www.abc.es/golf, revisión: 11/06/06).
Aunque reconocer que deportes como el golf han sido feudo de las clases sociales más favorecidas es lógico, demostrarlo fehacientemente no resulta tan sencillo. En el estudio de García Ferrando acerca de los hábitos deportivos de los españoles de 1995 (García Ferrando, 1997:200-204) podemos encontrar la relación entre los artículos deportivos que se poseen en el domicilio y la clase social a la que se pertenece. En este cuadro comparativo y en la gráfica posterior podemos comprobar que en 1995 adquirir un equipo de esquiar, palos de golf o un equipo de navegación, por este orden, era señal de distinción social. En los estudios posteriores del autor no se ha reproducido la información de igual manera, por lo que como señalan Rodríguez et al. (2005:13) no es posible elaborar comparaciones longitudinales.
* Esta columna no figura en el texto de referencia.
“La distribución de los artículos deportivos en los hogares españoles no se hace al azar, sino siguiendo unas líneas de estratificación íntimamente relacionadas con el poder adquisitivo y la clase social de los individuos (…). Esta distribución de frecuencias permite aislar los artículos que tienen una mayor capacidad diferenciadora de estatus social (…). Podemos distribuir los artículos en dos grandes grupos, según que la diferencia de los porcentajes de población supere o no el 50% en términos relativos a cada uno de ellos. De esta manera tendríamos entre los artículos deportivos más discriminantes a los siguientes: juego de ajedrez, raqueta de tenis, tienda de campaña, patines, aparatos de musculación y de ejercitación, equipo de bucear, útiles de montañismo, equipo de esquiar, equipo de navegación y palos de golf.” (García Ferrando, 1997:204.)
Esta característica de los artículos deportivos de diferenciar clases sociales lo ha sido también del mismo deporte durante el pasado siglo XX, desde que se registran los datos referidos a los hábitos deportivos de los españoles (INE, 1968), la practica de actividad físico-deportiva ha sufrido una diversificación y heterogeneización constante (Puig y Heinemann, 1991:123-141). Al igual que el golf, el esquí o el pádel, el entrenamiento personal va impregnando estratos sociales en un sentido descendente, adaptándose a las posibilidades económicas de la población y consiguiendo una expansión que merece su estudio en este libro.
Los motivos de la creciente implantación del servicio de entrenamiento personal se correlacionan con algunas de las causas del incremento de la práctica deportiva en España que repasan Rodríguez et al. (2005:9-17). Sin embargo, en el caso específico del servicio personalizado es necesario completar estas conclusiones para justificar el éxito de los programas de entrenamiento personal. Sin duda, aspectos sociales globales como el incremento continuo de las tasas de urbanización o la decidida intervención de los entes públicos en la promoción del deporte pueden justificar el auge de la práctica deportiva en nuestro país; sin embargo, estos hechos por sí mismos no nos permiten llegar más lejos.
Figura 2.1. Variación A/B. Cuántas veces más tiene material deportivo la clase “alta/media-alta” respecto a la clase “obreros no cualificados”.
2. EL AUMENTO DEL NIVEL DE VIDA EN ESPAÑA
El aumento del nivel de vida de los españoles es el principal motivo que puede justificar la progresiva implantación y conocimiento del servicio de entrenamiento personal. Las consecuencias de este aumento del nivel de vida que afectan el entrenamiento personal son, como ya hemos mencionado, el aumento del tiempo de ocio y el aumento del poder adquisitivo.
Los grandes cambios que apunta Bell en la década de 1970 al escribir El advenimiento de la sociedad postindustrial tienen una aplicación directa al ejercicio físico y el entrenamiento personal. Según Bell (1976) cinco son los grandes cambios de esta sociedad, y en tres de ellos encontramos de forma directa interés para el entrenamiento personal.
La creación de una economía de servicios basada en la mayor fuerza productiva de los bienes y servicios frente a la agricultura y la industria. Consecuencia para el entrenamiento personal: se reduce el tiempo empleado en diversas tareas no ociosas que ocupan el tiempo libre (ya sean labores domésticas, tiempo empleado en desplazamientos, etc.), con lo que el ocio aumenta dentro del tiempo libre.
El paso de la fuerza productiva de la ocupación manual a la especialización técnica. Consecuencias para el entrenamiento personal: sedentarismo.
El conocimiento teórico es la fuerza propulsora de la economía frente a la mano de obra. Consecuencias para el entrenamiento personal: mayor cultura media de la población y en consecuencia mayor conocimiento de los beneficios de la actividad física. A la par, aumento del sedentarismo.
El crecimiento tecnológico puede ser planificado y controlado.
Como consecuencia, aparece la tecnología intelectual que permite el tratamiento de grandes cantidades de datos.
2.1. EL AUMENTO Y LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO DE OCIO
Podemos considerar que el ocio es un fenómeno exclusivo de nuestro tiempo, ya que sólo cuando se constituye la sociedad industrial avanzada, que trae el acortamiento de la jornada laboral y un gran poder de compra de las masas, el ocio pasa a ser una práctica significativa de la vida. Este ocio es el ocio de la mayoría, ya que no podemos desestimar que la aristocracia, los militares y la iglesia siempre han disfrutado de tiempo libre. El disfrute del ocio por la aristocracia, los militares y los sacerdotes lo encontramos en la skholé griega o en el otium romano (Munné, 1992). Esto lleva directamente al planteamiento aristocrático del ocio en la Edad Media: “De aquí que lo esencial para esta clase ociosa sea gastar el tiempo en exhibir el ocio. De esta manera el ocio se hace ostensible y ostentoso, y sirve para indicar, junto con otros privilegios, la pertenencia a una clase.” (Merino, 1998:5). Veblen escribe en 1899 acerca de lo que él considera la “clase ociosa”, la cual dedicaba su mucho tiempo libre a practicar deporte, entre otras actividades. Estamos hablando, sin duda, de una privilegiada minoría. De hecho, Dumazedier (1968) escribe que antes de la Revolución Industrial no se puede hablar de ocio, ni siquiera como tiempo libre liberado del trabajo.
Para Águila (2005:35-40), algunas de las claves del ocio contemporáneo son:
Desvalorización del trabajo como fuente de satisfacción y autorrealización. Consecuencia para el entrenamiento personal: el hombre mira hacia sí mismo con la intención de encontrar satisfacciones, comienza a cuidar tanto su estética como su salud.
El ocio ha alcanzado el grado de reivindicación personal y de derecho social, relacionado con la salud, el bienestar y la calidad de vida. Consecuencia para el entrenamiento personal: uno de los dos factores necesarios para la evolución del entrenamiento personal se da en prácticamente toda sociedad avanzada.
El ocio, pues, se incorpora a nuestra vida cotidiana, a nuestro estilo de vida.
Valores de la nueva cultura posmoderna tienen en el ocio el vehículo perfecto para su manifestación. Consecuencia para el entrenamiento personal: valores importantes de nuestra cultura son el cuidado del cuerpo y la salud.
El sistema productivo apoya el ocio creando productos para ser consumidos en este tiempo. Consecuencia para el entrenamiento personal: un producto muy consumido es la práctica de ejercicio físico, que crea el germen cultural necesario para entender la figura del entrenador personal.
2.1.1. LAS CONCEPCIONES ECONÓMICAS DEL SIGLO XX Y EL OCIO
Pero dejemos a un lado los problemas de la aristocracia y centrémonos en el ocio de las masas, que es a lo que se refiere Dumazedier (1968) al considerar que el ocio aparece con la sociedad industrial avanzada.
En el siglo XX se sitúan dos grandes tendencias ideológicas que teorizan sobre el ocio y su utilidad.
Por una parte, una concepción burguesa, representada por la sociedad estadounidense y expandida posteriormente a Europa y Japón principalmente. En un principio, el capitalismo liberal reniega del ocio siguiendo las ideas de Locke y las teorías de Adam Smith (Merino, 1998:6). Cuando el consumismo de este capitalismo comprueba que puede ser más productivo dejar tiempo libre a los trabajadores para que consuman que el hecho de que produzcan continuamente, se acepta y promueve el ocio. Realmente no se produce así el cambio hacia el ocio, pero desde una concepción burguesa el planteamiento es perfectamente válido.
Por otra parte está la concepción marxista del tiempo libre. En El Capital, en el primer volumen que escribe C. Marx, encontramos un extenso capítulo dedicado al tiempo libre. Concretamente, el autor describe con gran riqueza documental la evolución histórica de las reivindicaciones obreras en favor de la disminución del tiempo de trabajo. La teoría marxista considera el tiempo libre del capitalismo como un tiempo alienado y patológico (Merino, 1998:10). Sin embargo, el optimismo comunista afirma que “...a muy largo plazo, ocio y trabajo tenderán a formar un solo tipo de actividad dirigida hacia el desarrollo de la persona.” (Paranque, 1969.)
No obstante, tanto las concepciones capitalistas como las comunistas convergen en ciertos planteamientos (Merino, 1998:10-11). En primer lugar, el tiempo libre se da necesariamente separado del tiempo de trabajo, aumentando proporcionalmente en función de la productividad. En función del aumento de esta productividad, crece el sector terciario sobre el primario y secundario, lo cual redunda de nuevo en el ocio, llegándose a plantear la existencia de sectores de producción encargados de la satisfacción del ocio y de las necesidades que éste produce. En segundo lugar, supone una opción voluntaria, subjetiva y que obedece a motivaciones intrínsecas de la persona; el ocio es un sistema permutable de valores y de elecciones.
2.1.2. DEL MATERIALISMO AL POSMATERIALISMO
A principios de los años 1990, Inglehart (1991) escribe la obra El cambio cultural en las sociedades industriales avanzadas. En este libro se pone de manifiesto la idea latente en la sociedad de que lo material está dejando de ser importante, porque ya se posee, y el verdadero valor del ser humano reside en aspectos que no son materiales o que no se pueden canjear directamente por dinero. Esta idea, ajena totalmente al entrenamiento personal, es, sin embargo, fiel reflejo del éxito del sector.
En las sociedades industriales avanzadas, una persona de clase alta puede conseguir prácticamente cualquier bien material con dinero. No existen limitaciones ni prohibiciones a la propiedad privada. Cuando el hombre consigue este estado de bienestar se plantea la evidente pregunta: y ahora ¿qué? Pues ahora se trata de disfrutar de lo que se tiene durante el mayor tiempo posible. De esta manera el posmaterialismo toma relevancia y se manifiesta de dos formas: la salud y el tiempo libre. La salud no se puede conseguir de forma inmediata por mucho que se pueda pagar. Es uno de los pocos bienes que el capitalismo no ha conseguido “inmediatizar”. La salud requiere una inversión y un mantenimiento previos (Hernando y Martínez de Quel, 2006c:659). Esta inversión no es en dinero, sino en tiempo. Las clases altas pagan por tener tiempo libre para destinarlo a lo único que no pueden conseguir de forma inmediata: la salud.
En resumen, para Inglehart (1998), lo verdaderamente importante ha dejado de ser la seguridad y las necesidades económicas (propias del materialismo), para ser la satisfacción de las necesidades sociales, autoexpresión, bienestar y calidad de vida (pertenecientes entonces al posmaterialismo). Estas necesidades, extrínsecas e intrínsecas a la persona (ya que son sociales y de autorrealización), se ven ampliamente satisfechas mediante el ocio. Aranguren (1992:102) va un poco más lejos diciendo que: “...el centro de gravedad de la vida se va a trasladar del trabajo al tiempo libre, y el destino de nuestra civilización dependerá de cómo se organice este tiempo libre”. El éxito del entrenador personal está asegurado. La gran mayoría de los pensadores sociales actuales (Bell, 1996; Habermas, 1998) están de acuerdo en afirmar que la sociedad actual basa su ocio en el hedonismo.
2.2. AUMENTO DEL PODER ADQUISITIVO
El segundo factor imprescindible para el éxito del entrenamiento personal es la salud económica. El servicio de entrenamiento personal requiere un gasto económico adicional del cliente; si no existen clientes con dinero, dispuestos a invertir en su salud, no puede haber entrenadores personales. El crecimiento de la economía española en los últimos 30 años es uno de los más notables del mundo, concretamente, el octavo país que más ha crecido en los últimos 25 años (ver tablas 2.2 y 2.3, y figura 2.2).
Para entender la situación de España en la economía mundial podemos basarnos en indicadores como el producto interior bruto (PIB) per capita. Una manera más adecuada de estudiar la economía de un país es la paridad del poder adquisitivo (PPA). La PPA “es un término económico introducido a principios del decenio de 1990 por el Fondo Monetario Internacional, para comparar de una manera realista el nivel de vida entre distintos países, atendiendo al producto interior bruto (PIB) per capita en términos del coste de la vida en cada país. (…) Basándose en que, por ejemplo, el poder adquisitivo de 1 euro no es el mismo en España que en Alemania, las estadísticas reflejan con mayor exactitud con qué recursos económicos vive la población de un país determinado. La PPA es una medida más adecuada para comparar los niveles de vida que el PIB per capita, puesto que toma en cuenta las variaciones de precios.” (en www.wikipedia.org, revisión: 11/01/06).
Además de este indicador económico, existe una clasificación que realiza la revista The Economist sobre la calidad de vida, valorando aspectos no sólo económicos, sino también referidos a aspectos tan dispares como la calidad de la sanidad pública, el número de bibliotecas del país o las posibilidades de practicar actividad física. En esta clasificación España también sale muy bien parada (ver figura 2.2).
Figura 2.2. Clasificación de los 20 países con mayor calidad de vida en 2006 según la revista The Economist en función del aumento del PIB (%), entre 1980 y 2006.
Ya sabemos dónde se encuentra España, sin duda una buena clasificación en el ranking internacional de nivel de vida. La siguiente pregunta es: ¿Cómo hemos llegado a esta posición? Un ejercicio interesante es sumar el PIB(%) de los 20 países con mayor calidad de vida según la citada revista. La suma del PIB(%) desde el año 1980 de estos países nos permite comprobar que España es el octavo país que más ha crecido en el mundo en ese tiempo (ver tabla 2.3). Por eso precisamente la evolución de la práctica deportiva y del entrenamiento personal ha sido tan rápida y notable. Sin demasiado miedo a equivocarnos podríamos estimar una elevada correlación entre estos indicadores y el aumento de clientes de entrenamiento personal en los clubes de fitness en los últimos 10 años.
Tabla 2.3. Aumento del PIB (%) entre 1980 y 2006 de los 20 países con mayor poder adquisitivo según “The Economist”
| 1 | 189,9 | SINGAPUR |
| 2 | 156,4 | HONG KONG (CHINA) |
| 3 | 139,1 | IRLANDA |
| 4 | 133,4 | LUXEMBURGO |
| 5 | 91,6 | AUSTRALIA |
| 6 | 87,5 | ISLANDIA |
| 7 | 84,9 | EE.UU. |
| 8 | 82,1 | ESPAÑA |
| 9 | 82,0 | NORUEGA |
| 10 | 80,1 | PORTUGAL |
| 11 | 78,7 | CANADÁ |
| 12 | 73,4 | FINLANDIA |
| 13 | 67,3 | NUEVA ZELANDA |
| 14 | 67,1 | JAPÓN |
| 15 | 63,0 | SUECIA |
| 16 | 61,4 | PAÍSES BAJOS |
| 17 | 60,8 | AUSTRIA |
| 18 | 59,0 | DINAMARCA |
| 19 | 46,8 | SUIZA |
| 20 | 43,1 | ITALIA |
3. CAUSAS DEL AUMENTO DE LA PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA Y SU RELACIÓN CON EL ENTRENAMIENTO PERSONAL
Partiendo de las afirmaciones de Rodríguez et al. (2005:9-17), nos acercamos aún más a las causas de la expansión del servicio de entrenamiento personal en nuestro país.
Para el autor, “entre los distintos procesos de transformación social que han favorecido la evolución del deporte en España, cabría destacar los siguientes:
“1. El incremento continuo de las tasas de urbanización y la progresiva tercialización de la economía y de la población activa.” (Rodríguez et al., 2005:10.) Consecuencias para el entrenamiento personal: el servicio se ofrece en el medio urbano, no existe en el medio rural. De hecho, cuanto mayor es la urbe, mayores son las posibilidades del servicio. Madrid y Barcelona son las dos ciudades españolas con más habitantes y en las que más ha evolucionado el entrenamiento personal. López de Viñaspre (2002:34-36) escribe al respecto: “La figura del entrenador personal se está implantando en España a marchas forzadas. Los centros en los que la implantación de este servicio está teniendo un mayor éxito son los situados en grandes ciudades y pertenecientes a Comunidades Autónomas en las que el concepto de fitness está más desarrollado.”
“2. La decidida intervención de las Administraciones Públicas en la organización y promoción del deporte.” (Rodríguez et al., 2005:11.) Consecuencias para el entrenamiento personal: una hipótesis mantenida en el libro es que un cliente solicitará un servicio personalizado con mayor probabilidad si conoce los beneficios del ejercicio sobre la salud y está familiarizado de alguna manera con la actividad física (no necesariamente como practicante). Los programas públicos de Deporte para todos de la década de 1980 han ido creando una base cultural que ha crecido y se ha alimentado de la práctica deportiva recreativa. Cuanto mayor es el conocimiento del cliente potencial sobre el ejercicio, sobre sus beneficios y riesgos, mejor se comprende y acepta el servicio de entrenamiento personal (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:16).
“3. La búsqueda de mercados rentables para las empresas.” (Rodríguez et al., 2005:11.) Consecuencias para el entrenamiento personal: actualmente, el empeño de los clubes de fitness ya no es tener más socios en el club, sino que éstos disfruten más del club, lo vean como un centro social y familiar (Barbod, 2005:50), y en consecuencia gasten más en el club. En general, un club masificado no es la mejor manera de vender un ser vicio; sin embargo, un club en el que el socio gasta su dinero es un club en el que el socio se encuentra a gusto. No sólo el pago regular de la cuota básica de inscripción, sino servicios de cuidado corporal, masajes, suplementación deportiva, material deportivo o cualquier otro tipo de gasto adicional, incluido el entrenamiento personal (Jiménez, 2005:23).
“4. El aumento del bienestar y del nivel de estudios de la población.” (Rodríguez et al., 2005:11.) Consecuencias para el entrenamiento personal: como hemos comentado en el punto 2, a mayor cultura, mayor comprensión de la necesidad de practicar ejercicio físico y mejor predisposición al entrenamiento personal. Además, basándonos en las ideas de Inglehart (1998) acerca del posmaterialismo, no hay bienestar posible sin salud, precisamente el bien menos material de todos los que nos ofrece la sociedad de consumo (Hernando y Martínez de Quel, 2006c:659).
“5. La emergencia de nuevos valores: la clara tendencia al individualismo, (…) la búsqueda del equilibrio físico y el desarrollo personal; la importancia concedida a la buena apariencia física; (…) la búsqueda de distinción social mediante la práctica de determinadas actividades deportivas.” (Rodríguez et al., 2005:12) Consecuencias para el entrenamiento personal: una de las curiosas consecuencias del proceso de individualización de la sociedad es la tendencia hacia la seguridad. Las urbanizaciones privadas con seguridad y portero físico proliferan en las grandes urbes. En ellas generalmente se ofrece una piscina, pista de tenis o pádel y un pequeño gimnasio para los residentes. Estos pequeños gimnasios son lugares privilegiados para desarrollar entrenamientos personales. Además de esta pequeña reseña, las afirmaciones del autor nos conducen con facilidad a pensar que el servicio de entrenamiento personal cumple todos los requisitos expuestos: individualismo, desarrollo personal, apariencia física o distinción social los encontramos en el entrenamiento personal.
4. EVOLUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO PERSONAL: DATOS DE CRECIMIENTO
La mayoría de los datos recogidos hacen referencia al entrenamiento personal en EE.UU. Son realmente escasos los datos que hacen referencia a este servicio en España (Hernando y Martínez de Quel, 2006b:77). Resulta paradójico que podamos encontrar numerosos artículos hablando del éxito del entrenamiento personal, analizando diversos aspectos de este éxito, y sin embargo, a ciencia cierta, apenas sepamos cómo está el mercado. Por eso es especialmente agradable leer el estudio de García Merino y Boned (2005) acerca de las Características del servicio de entrenamiento personal en los centros de fitness de la Comunidad de Madrid.
Los datos generales recogen esta sensación de que el servicio de entrenamiento personal es un servicio en auge y muy bien valorado. Para Reed (1999), citado por Jiménez (2005:19), el incremento anual del servicio está próximo al 25%.
En comparación con otros ámbitos profesionales del fitness, Brooks (2004; citado en Jiménez, 2005:19) afirma que ya en 1993 los candidatos a superar la certificación de Entrenador Personal de ACE (American Council of Exercise) eran más que los candidatos a la certificación de instructores de clases colectivas.
Con estos augurios, es comprensible que IRSHA (International Raquet and Squash Health Association) afirme que entre 1999 y 2000 el número de estadounidenses que utilizó un entrenador personal creció aproximadamente un 32% para situarse sobre los 5 millones de clientes (IRSHA press release, 10/10/2001; en O´Brien, 2003:ix). Con lo que Mc-Carthy (responsable de IRSHA en 2001), citado por Cos y Sistaré (2004a:48), propone entre las 20 sugerencias que anticipan lo que será el futuro de este mercado en los próximos 10 años, la siguiente: “14. Los honorarios del entrenador personal estarán presentes en todo tipo de servicios: natación, baloncesto, deportes de raqueta, técnicas de Pilates, programas de pérdida de peso.”
Por su parte, Jiménez (2005:19) recoge las predicciones de ACE acerca del futuro del fitness. Las predicciones para el año 2000 y siguientes eran halagüeñas para el entrenamiento personal y los programas de entrenamiento deportivo específicos y funcionales especializados, ya que se encuentran en el “top-ten” de los servicios de actividad física.
Con estas premisas, no es de extrañar que el entrenamiento personal sea el servicio más rentable del club de fitness, como apunta Jiménez (2005:24) basándose en los datos recogidos de IRSHA del año 2001.
Tabla 2.4. Servicios más rentables para los centros deportivos en EE.UU. (RSHA, 2001)
| 1 | Personal training | 50,2% |
| 2 | Massage therapy | 28,2% |
| 3 | Pro Shop | 26,2% |
| 4 | Aquatic programs | 24,3% |
| 5 | Tennis programs | 20,5% |
Dependiendo de la fuente que utilicemos, podemos encontrar ciertas variaciones en el éxito del servicio de entrenamiento personal, pero de lo que no cabe ninguna duda es, precisamente, de ese éxito. El número de clubes que ofrecen entrenamiento personal varia entre el 94% y el 83% dependiendo de la fuente. Esta variación también puede ser debida a las diferentes fechas de realización de los estudios.
Tabla 2.5. Servicios más rentables para los centros deportivos en EE.UU.
| Estudio | Fuente | Centros que ofrecen |
| IDEA, 2001 | García Merino y Boned, 2005:126 | 83% |
| IRSHA, 2003 | Jiménez, 2005:24 | 94% |
| IDEA FPT Report, 2000. | Cos y Sistaré, 2004b:52 | 87% |
Más datos y mayores discrepancias hay acerca del número total de entrenadores personales. Jiménez (2005:19), manejando datos de IRSHA referidos al año 2000, cita: “existen en el mundo unos 400.000 entrenadores personales, el 70% en EE.UU.” Si nos fijamos en datos parciales, cada institución formativa nos presenta diferentes aportaciones; de nuevo Jiménez (2005:19) recoge datos, en este caso de 2004, de la NSCA (National Sport Conditioning Association): “en 1994 había 49 certificaciones de Entrenamiento Personal otorgadas por la NSCA, diez años después son más de 8.000 los profesionales certificados”. O´Brien (2003:IX), basándose en la organización IDEA, expone que “en 1992 IDEA tenía 782 miembros en su categoría de entrenamiento personal. Hoy son más de 8.000 (ideafit.org)”. O´Brian (2003:IX) ofrece además los siguientes datos: “Es difícil saber exactamente cuántos profesionales trabajan de forma activa en el entrenamiento personal; las estimaciones son entre 40.000 (Davis, 2002; citado en O´Brien, 2003:IX) y 55.000 (IDEA PT 2000; citado en O´Brien, 2003:IX) personas; según algunas fuentes hasta 100.000 (Helliker, 1999; citado en O´Brien, 2003:IX)”. En la bibliografía se encuentran las referencias necesarias para que cualquier lector interesado pueda comprobar las fuentes originales.
Para terminar, los datos recogidos en el estudio de García Merino y Boned (2005:124-131) son los más interesantes al hacer referencia a la población española, en concreto a la Comunidad Autónoma de Madrid (ver capítulos 3 y 4 para ampliar información).
El 36% de los centros deportivos españoles ofrece un servicio de EP (Estudio de Campos e IRSHA: Encuesta Industria Española Fitness 2000).
El 50% de los centros encuestados en el estudio de García Merino y Boned (2005:128) presentaban entre su cartera de servicios el entrenamiento personal.
En cuanto a la longevidad del servicio de entrenamiento personal, el 74,9% de los clubes ofrecían el servicio desde hacía 3 años o menos; el 14,7% entre 3 y 5 años, y el 10,4% con anterioridad a los 5 años (García Merino y Boned [2005:129]).
Los datos recogidos nos permiten llegar a dos conclusiones:
La primera de ellas es una de las aportadas en el estudio de García Merino y Boned (2005:130): “el servicio de EP parece estar introduciéndose con fuerza en el sector privado del fitness”. El mercado está en pleno crecimiento.
Como consecuencia, podemos deducir que, observando el mercado de EE.UU., más maduro, es posible predecir el comportamiento futuro del mercado español. Una progresiva implantación en núcleos menos “cosmopolitas”, una especialización constante de los entrenadores en busca de un buen posicionamiento en el mercado, la necesidad de formación de calidad que esté a la altura de la demanda de los entrenadores personales y una constante profesionalización del sector con la aparición de empresas deportivas dedicadas específicamente al servicio de entrenamiento personal son algunas de las consecuencias del crecimiento del sector.
La última conclusión a la que podemos llegar repasando los estudios citados es, precisamente, que son necesarios más estudios para comprender completamente el desarrollo del entrenamiento personal. No podemos basarnos en ideas o conjeturas que surgen de la mera observación del mercado, ya que nuestra visión siempre será parcial o sesgada. Es necesario dar objetividad a nuestras percepciones y consistencia a nuestras afirmaciones acerca del crecimiento del servicio. Es el momento de pasar de las opiniones a los estudios empíricos para que el desarrollo general del sector del fitness esté basado en datos contrastados, en bases sólidas que permitan hacer estudios de mercado a la altura de las inversiones que se están produciendo en el sector.
5. OTROS ESTUDIOS EN EL ÁMBITO DEL ENTRENAMIENTO PERSONAL
Rebuscando entre bases de datos como Medline o Sportdiscus podemos encontrar varios estudios específicos sobre entrenamiento personal. Pero es necesario indagar en revistas específicas del sector (Hernando y Martínez de Quel, 2006d:44-46, 2007:44-47) y congresos dedicados a la actividad física y la salud (García Merino y Boned 2005:124-131) para encontrar mayor número de estudios. Al igual que ocurre con los datos del apartado anterior, son necesarios más estudios en este ámbito ya que los existentes son realmente escasos.
En primer lugar, a la hora de revisar los estudios en el ámbito del entrenamiento personal debemos hacer una diferenciación según el objetivo de los estudios. Se han localizado un total de 9 estudios específicos y uno no específico referidos al entrenamiento personal. Se ha procedido a su clasificación en función del objetivo del estudio.
En el área del entrenamiento de fuerza, dos estudios diferentes (Maloof et al., 2001; Mazetti et al., 2000) comparan el trabajo de dos grupos, uno con asesoramiento de un entrenador personal y otro autodirigido y sin apenas supervisión. En ambos estudios hay significativas ganancias en la fuerza en el grupo dirigido por el entrenador personal con respecto al grupo de control.
Otro estudio que destaca esta diferencia es el de Coutts et al. (2004:316-323). En éste se valora el efecto del asesoramiento personalizado en la mejora de la fuerza, la potencia y la velocidad tras 12 semanas de entrenamiento supervisado. De nuevo el grupo dirigido por el entrenador personal obtiene valores significativamente superiores a los del grupo de control en aspectos como el número de sesiones finalizadas con éxito o el incremento de la fuerza. No ocurre así con las cualidades de velocidad y potencia.
El estudio de Sallis et al. (1989:20-34), no específico, sugiere como una de sus conclusiones la individualización de programas de actividad física y su seguimiento como forma de aumentar la adhesión a la práctica de ejercicio. El citado estudio intenta determinar mediante un estudio multivariado los determinantes de la práctica de ejercicio físico en una población normal. No es un estudio específico del ámbito del entrenamiento personal.
El primero de los estudios específicos del ámbito del entrenamiento personal es el de Wing et al. (1996:457-462). Éste compara los efectos en un pequeño grupo de clientes (3-4) asignados a un entrenador personal con los de un grupo de control con sólo una supervisión mínima. Los autores determinan que el grupo asignado al entrenador personal tiene una mejor adhesión (84% frente a 69%) al ejercicio físico. Lo más interesante de este estudio es su duración, 24 semanas, y la anticipación que presenta con respecto al entrenamiento personal, ya que se efectuó en el año 1996.
Esta misma autora (R. R. Wing) colabora en el estudio de Jeffery (1998:777-783) en el que realiza un seguimiento de 193 personas obesas durante 18 meses. Se organizan 5 grupos en función de los incentivos motivacionales que se presentan a cada grupo. Así tenemos:
Las estrategias son las siguientes:
SBT: Standard behavior therapy.
SW: Supervised walks (3 times per week).
PT: SBT + SW with personal trainers.
I: Monetary incentives for completing SW.
Los grupos con estrategias motivacionales como el entrenador personal o el incentivo económico (grupos 3 y 4) completaron más sesiones de marcha que los grupos en los que se siguieron estrategias convencionales de motivación (grupo 1) o simplemente se contabilizaron los días completados (grupo 2). El mayor número de sesiones completadas se dio en el grupo 5, en el que se emplearon todas las estrategias motivacionales. La combinación de las estrategias de entrenador personal e incentivo económico obtuvo los mayores valores de adhesión a la práctica de ejercicio.
Sin embargo, no todos los estudios llegan a las mismas conclusiones. El estudio realizado por Nichols et al. (1998:418-421) entre 64 empleados sedentarios para promover la actividad física no obtuvo diferencias en la adhesión entre los dos grupos del estudio. El grupo de control recibió un curso semiestructurado de 12 semanas de duración que incluía orientación sobre el ejercicio y 3 sesiones de entrenamiento personal. El grupo de estudio recibió un curso de 12 semanas de motivación y fue animado a participar en un curso semiestructurado de ejercicio seguido de una estrategia de apoyo y resolución de problemas relacionados con el ejercicio físico durante 3 meses. Para comprobar los resultados de ambas estrategias de modificación de conducta se inscribió a los 64 empleados en un club de fitness durante 9 meses. Ambos grupos mejoraron su adhesión a la práctica de actividad física, además de mejorar sus cualidades físicas básicas. Sin embargo, las diferencias entre ambos grupos no fueron significativas.
Un estudio más completo en parecida dirección, adhesión a la práctica de actividad física, es el de Mc-Claran. McClaran (2003:10-14) realiza un estudio contando con entrenadores personales que demuestra la utilidad de éstos para mejorar dicha adhesión. Este estudio emplea el modelo transteorético de los estados de cambio (Stages of the Transtheoretical Model, STM) que comenzaron a desarrollar Prochaska y DiClemente en 1982 (1982:276-288) para valorar la disposición al cambio de conducta de las personas, empleado en este caso para determinar la eficacia del entrenamiento personal.
El modelo transteorético de los estados de cambio fue utilizado por Jiménez et al. (2003:19-28) para estudiar el comportamiento respecto al ejercicio físico de una muestra de población en función del tipo de ejercicio practicado.
Este modelo describe un proceso, ascendente o descendente, en el que el individuo expresa su relación con respecto a la práctica de ejercicio físico. Son seis los estados de cambio de comportamiento (precontemplación, contemplación, preparación, acción, mantenimiento y finalización), ver tabla 2.8, aunque para aplicar el último de los estados son necesarios estudios longitudinales muy amplios: “el criterio del tiempo de duración necesario en el estado de acción para considerar que un sujeto ha modificado completamente su comportamiento es de 5 años” (Prochaska y Marcus, 1994:161-180). El estudio de Mc-Claran (2003:10-14) tan sólo se prolonga 10 semanas, por lo que tanto este estudio como el de Jiménez et al. (2003:19-28) contemplan sólo los cinco primeros estados o niveles.
El STM refleja el comportamiento con respecto a la actividad física (AF), pasando del sedentarismo a la práctica en función del nivel del estado de cambio.
El estudio de McClaran (2003:10-14) se realizó con 129 sujetos de entre 20 y 65 años, a quienes se asignó un entrenador personal con el que se realizaba una sesión semanal de 1 hora de duración, durante 10 semanas. En esta sesión, además de practicar ejercicio, entrenador y cliente hablaban sobre problemas referidos a la adhesión como los beneficios del ejercicio físico, barreras y obstáculos, sistemas de soporte de la conducta, motivación y prevención de la inactividad. En esta sesión también se realizaban sugerencias específicas para que el cliente hiciese ejercicio durante la semana.
En opinión de Cos y Sistaré (2004c:45): “La tendencia de algunos entrenadores personales de proveer a los clientes de formación y soporte en todo lo relacionado con el ejercicio físico está ganando adeptos. Hay que contemplar áreas que van desde la correcta alimentación hasta el control del estrés. Así pues, cada vez más entrenadores personales asesoran sobre el aprendizaje de conductas saludables para mejorar la calidad de vida. De esta manera los clientes actúan activamente en el proceso, lo que les permite entender sus propias estrategias para superar barreras, obstáculos y excusas”. Andreu y Asensio (2004:50) afirman que entre las necesidades del cliente está “el ir enseñando al consumidor de este servicio unos contenidos que sirvan para aumentar su nivel de comprensión acerca de los pasos que se deben dar para llegar a los objetivos marcados.” Esta afirmación, sin embargo, no es novedosa, pues ya en 1993 Duncan et al. (1993:220-223) afirmaban que: “los refuerzos que tienen más influencia en relación con el mantenimiento de la actividad física son: la integración social, el asesoramiento y la potenciación de la autoestima”.
El STM fue cumplimentado antes y después de las 10 semanas de asesoramiento del entrenador personal. El 57% de los sujetos cambiaron su comportamiento de forma positiva, el 73% si no tenemos en cuenta a los que se encontraban en el nivel/estado 5, ya que éstos no pueden mejorar su nivel al estar en el más alto.
El mismo autor admite que al no existir un grupo de control no es posible realizar una discusión comparativa para determinar la eficacia del entrenamiento personal. No obstante, el intercambio de información en las sesiones dirigidas es, en opinión de McClaran, una posible justificación del éxito del programa. Coincidiendo con opiniones como la expuesta por Cos y Sistaré (2004c) o Andreu y Asensio (2004), en el futuro, los estudios sobre entrenamiento personal deberían incluir un grupo de control para una mejor evaluación de los resultados.
En cualquier caso, los resultados sugieren que el entrenamiento personal es un método efectivo para cambiar actitudes sedentarias e incrementar la práctica de ejercicio físico, más aún si se emplean técnicas de motivación, feedback e información.
Por último, recogemos el estudio de Hernando y Martínez de Quel (2006d:44-46, 2007:44-47) relacionado con los materiales que emplean los entrenadores personales en sus sesiones (fitball, bosu, fitball roller, circle, foam, gliding y core). De este estudio podemos obtener diversos datos indirectos que nos permiten conocer aspectos interesantes del entrenamiento personal.
Es importante señalar previamente que el estudio fue realizado en dos de los clubes de Madrid que más importancia conceden al departamento de entrenamiento personal y que sería interesante comprobar la variación de los resultados en la medida en que en el estudio se incluyeran clubes en los que la facturación de entrenamiento personal no sea tan importante en la facturación total del club.
Un breve cuestionario acerca de la utilización de materiales alternativos en las sesiones de entrenamiento personal fue entregado a 35 entrenadores personales; se obtuvieron 23 cuestionarios cumplimentados (66,6%).
El cuestionario cumplimentado se dividió en dos partes, una no específica que recoge los datos presentados en la tabla anexa y otra parte específica en la que se debía responder a cuatro cuestiones:
¿Conoces los siguientes materiales empleados para el entrenamiento personal?
¿Los utilizas en los entrenamientos personales?
¿Crees que suponen un elemento para diferenciarse en el mercado?
¿Sabes lo que opinan los clientes de la utilización de dichos materiales?
Los resultados obtenidos nos permiten valorar positivamente el empleo de los materiales alternativos en el entrenamiento personal, siendo un valor de posicionamiento del entrenador personal y aportando diferenciación en el servicio.
Estudiando las relaciones entre los datos obtenidos encontramos algunas relaciones significativas.
Los entrenadores que más horas de reciclaje habían dedicado en el año 2005 a los nuevos materiales correlacionan más alto con la pregunta: “¿Crees que suponen un elemento para diferenciarse en el mercado?” (0,875).
Como se podía esperar, estos entrenadores también correlacionan con las preguntas 2 y 3 más alto que el resto de entrenadores.
Las mujeres conocen mejor los nuevos materiales que los hombres (58% mujeres, 42% hombres) y también los emplean más cuando los conocen (56% mujeres, 46% hombres).
Figura 2.3. Resultados.
Figura 2.4. Resultados.
Ni el nivel de estudios ni estar en posesión de una certificación en entrenamiento personal suponen una diferencia a la hora de trabajar con estos nuevos materiales.
Tal vez uno de los datos más interesantes del estudio sea el grado de satisfacción de los clientes con el empleo de estos materiales (81% entre satisfecho y muy satisfecho) que nos orienta en la dirección de continuar ofreciendo formación y reciclaje para trabajar con nuevos materiales e investigar en la dirección de ofrecer nuevos materiales y sistemas de entrenamiento en esta misma línea.
Figura 2.5. Resultados.
Figura 2.6. Resultados.
6. FUTURO DEL ENTRENAMIENTO PERSONAL: HACIA LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO
6.1. ÁREAS DE TRABAJO DEL ENTRENADOR PERSONAL
El entrenamiento personal es un servicio que va creciendo y ganando clientes (Hernando y Gonzalo, 2006:29; Hernando y Martínez de Quel, 2006b:77). Como hemos visto en el capítulo anterior, los antecedentes profesionales y la formación de los entrenadores personales es muy dispar, y esto hace que las áreas de trabajo también se vayan diversificando. Podemos diferenciar, por una parte, un área de trabajo con gran futuro en relación con la salud, y, por otra, los entrenadores personales dedicados al entrenamiento de diversas disciplinas deportivas. Esa diferenciación no es excluyente; el entrenador para la salud (Personal Health Trainer lo denomina Perea: en www.gestiopilis.com, revisión 07/08/06) puede utilizar métodos del deporte. A su vez, el entrenador personal deportivo está trabajando la salud del cliente.
En cada una de estas dos áreas de trabajo iremos encontrando diferentes especializaciones. El entrenador personal para la salud puede trabajar con personas sanas con el fin de mejorar su condición física o su imagen corporal (Sánchez, 2005:12) y también tratar patologías, ya sea rehabilitación de lesiones o problemas de poblaciones especiales.
El entrenador personal deportivo puede centrar su actividad en el deporte competitivo, ya sea profesional o amateur, o especializarse en al aprendizaje de habilidades deportivas por parte del cliente con un fin funcional o recreativo (natación, artes marciales, deportes de aventura, etc.).
Las áreas de desarrollo profesional irán variando en función de la demanda de los clientes y ampliándose las posibilidades profesionales de los entrenadores. La ley del mercado hace, inevitablemente, que los entrenadores personales se posicionen mediante la especialización en diferentes áreas. Jiménez (2005:25) repasa las propuestas de Brooks (2004) al hablar del fututo del entrenador personal y cita: “Especialización: antes o después el entrenamiento personal será específico, pues específicas e individuales son las necesidades de nuestros clientes, y específicas o limitadas deberían ser nuestras capacidades, conocimientos y habilidades para entrenarlos (…) y lo importante en este caso será que sepamos posicionarnos como profesionales cualificados y con experiencia en el ámbito que realmente dominemos.”
6.2. UNA PROPUESTA DE FUTURO: EP y CRM
En un principio, el concepto de CRM puede parecer ajeno al entrenador personal; sin embargo, después de analizar en qué consiste y cómo se desarrolla, la conclusión a la que llegamos es que el entrenador personal esta haciendo CRM en su quehacer diario, muchas veces sin saberlo.
Figura 2.7. Áreas de trabajo del entrenador personal.
6.2.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTOS
Las siglas CRM significan customer relationship management, lo que se puede traducir por: gestión de las relaciones con el cliente. Esta idea es demasiado genérica. Para su mejor comprensión, diremos que básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.
Una de las definiciones más extendidas del término CRM es: “una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios”. (En www.microsoft.com, revisión 11/01/06.)
Otra definición interesante: “CRM es un proceso interactivo que fomenta la creación de relaciones duraderas con clientes a partir del análisis detallado de información, con el objetivo final de incrementar la rentabilidad por cliente” (En www.tecnologia empresarial.info, revisión 11/01/06.)
Como señala Muñiz (2001:115): “Al final, el principal objetivo de la CRM consiste en establecer relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos y sus preferencias, para así poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran”.
Por lo tanto, CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño/tendero tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente (de hecho lo saludaba y atendía por su nombre) y ofrecía una atención muy personalizada, sugiriendo incluso el producto más adecuado del día, el de mejor calidad o el de mejor relación calidad/precio. Lo que ha posibilitado la tecnología es permitir regresar a ese tipo de modelo a empresas con un volumen de negocio infinitamente más grande que el del tendero del ejemplo. La CRM no es nueva, pero las nuevas tecnologías han permitido su potenciación.
“El reto actual de las empresas es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando, en lugar de tener 50 clientes como tenía el tendero, se tienen 1.000, 5.000, 50.000 ó 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.” (En www.improven-consultores.com, revisión 11/01/06.) El entrenador personal se encuentra en una situación ideal. Por una parte, su atención es parecida a la del tendero (atención personalizada), y, por otra, puede acceder a gran cantidad de información de los socios del club a través de las bases de datos de éste (recursos tecnológicos).
No es de extrañar, por lo tanto, que Jiménez (2005:20) escriba: “el entrenamiento personal vendría a ser la materialización en el ámbito de la actividad física y el deporte de los denominados programas CRM”.
En la misma línea, Perea afirma que: “El marketing se adapta a cualquier necesidad; esto quiere decir que muchas de las acciones que emprenden las grandes empresas son perfectamente aplicables a nuestra actividad como personal trainers. Un ejemplo: la CRM trata entre otras cosas de establecer contactos con los clientes, conocer sus necesidades, sondear sus requerimientos y ofrecer respuestas a sus preguntas. Esta herramienta es perfectamente utilizable por el personal trainer y debería ser empleada por todos los clubes deportivos, ya que no sólo nos da información (después del propio cliente la información es lo más importante que podemos tener), sino que además nos brinda la oportunidad de demostrarle que nos preocupamos por él y que su opinión es muy importante. Se trata de la magnificación de la personalización. Esto crea fidelización y fortalece la imagen de marca” (en www.gestiopolis.com, revisión: 11/01/06).
6.2.2. LA NECESIDAD DEL CRM EN EL MUNDO EMPRESARIAL
A partir de la segunda mitad del siglo XX, a medida que las compañías comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, la importancia de la atención personalizada (esencia de la CRM) fue relegada a segundo plano, lo que trajo consigo que el servicio al cliente se volviese impersonal, anónimo y que su calidad fuese estandarizada. De igual manera, los productos ofrecidos al consumidor estaban estandarizados y éste tan sólo tenía dos opciones: comprar o no comprar, apenas podía elegir. Realicemos un ejercicio rápido y sencillo, preguntemos a nuestros abuelos cuántas clases de turrón conocían en su niñez. ¿Cuántas cono cemos nosotros? Pero además, las empresas de turrón (y muchas otras) nos llaman por teléfono, nos envían e-mails, sms, correo ordinario, etc., para conocer si nos gusta el último sabor de turrón, el formato, la presentación y nos preguntan qué cambiaríamos del producto y cómo mejorarlo. Eso es una parte muy importante de la CRM, conocer los deseos del cliente.
Muñiz (2001:116) escribe al respecto: “Por lo que se refiere al cambio experimentado por el entorno y el mercado, podemos afirmar que hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban por retener a sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movíamos en un entorno de monopolio u oligopolio donde el consumidor se «aguantaba» con lo que le daban las compañías. Ellas eran las que decidían qué había que comercializar de acuerdo con sus propios criterios. El consumidor estaba sometido a su tiranía.
“Pero, con los años noventa llegó la liberación de los mercados, la competitividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le satisficiera. Entonces, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo qué quería, cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía, se lo daba otra. Esto hizo sonar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban de estar en propiedad «exclusiva» de la empresa para pasar a situarse muy al alcance del resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía con la rapidez de un rayo, y esto hacía perder competitividad.”
La competencia entre las empresas comenzó a centrar la atención en la satisfacción del cliente antes que en el producto; sin embargo, debido a los altos costes que suponía conocer los deseos de los clientes, estas opciones fueron consideradas sólo para los productos y servicios de lujo o los Partners o clientes más importantes de la empresa, a quienes se consultaba sobre sus preferencias.
El gran cambio se ha producido ya en el siglo XXI con las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, que permiten almacenar gran cantidad de información y trabajar con ella de forma operativa. “Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes, impulsada, sin duda, por la tecnología Internet.” (Muñiz [2001:115].)
Sin embargo, todos los autores están de acuerdo en que la CRM es algo más que una aplicación informática/tecnológica que permita obtener datos. Éste ha sido uno de los motivos del fracaso de la CRM en muchas empresas como veremos más adelante.
En resumen, “CRM sería la suma del marketing de bases de datos (voluntad de analizar) y el marketing de servicios (voluntad de agradar, superando las expectativas del cliente)” (en wikipedia.org, revisión: 11/01/06).
6.2.3. FIDELIZACION ANTES QUE CAPTACIÓN
La gran aspiración de cualquier empresa es mantener a sus clientes y que cada vez gasten más en la empresa. La afirmación de que es más económico mantener a un cliente que hacer uno nuevo está extendida en el mundo empresarial. Dependiendo de las fuentes que se manejen, puede ser entre 3 y 6 veces más barato mantener a un cliente que ganarlo. En Sport Managers (2005:52) se cita: “un cliente que repite es mucho más valioso que uno que compra una sola vez. Y no sólo porque con varias operaciones se rentabilizan mejor los costes de captación del cliente (…), sino también porque un cliente satisfecho suele ser un cliente fiel, susceptible de comprar más cantidad, de adquirir otros productos, de recomendar la empresa a sus conocidos o de aportar información valiosa (…)”. Precisamente, esa promoción “boca a boca” tan preciada en el marketing comienza a ser estudiada de forma sistemática, conociéndose como marketing viral.
“En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el coste de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.” (En www.monografías.com, revisión 29/03/06.)
“Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.” (En www.wikipwedia.com, revisión 12/04/06.)
Otra aportación interesante es la que encontramos en www.portaldelcoaching.com (revisión: 22/04/06): “Se ha comprobado que, en su mayoría, los clientes se van de una empresa por la indiferencia. La indiferencia es el no trato de clientes. Cuando las compañías no hacen cosas para que sus clientes se sientan parte de ellas, al encontrar mejores opciones, abandonan a su anterior proveedora de servicios. No se trata ni de tener el producto equivocado, ni de tener un mal precio, ni se debe al cambio de la razón comercial. El cliente se va porque no lo reconocen, no se siente tratado como si fuera importante para la compañía. (…) El método one to one permite personalizar productos y servicios, dejar de estandarizarlos. El cliente es tratado como una persona, fomentándose una relación de aprendizaje con él. El cliente empieza a expresar sus necesidades a través de un diálogo fluido con la compañía, lo que genera una creciente fidelidad.” Pensemos por un momento en la máxima expresión de la metodología one to one en un centro deportivo. Estaremos de acuerdo en que el entrenador personal es la máxima expresión de este concepto.
6.2.4. PRODUCTOS FRENTE A SERVICIOS
Una de las particularidades del servicio de entrenamiento personal, que ya hemos tratado en el capítulo anterior, es que estamos tratando con un servicio que se consume con el cliente y para el cliente, lejos del clásico producto que el cliente puede llevarse a su casa, tocar, probar o devolver si no queda satisfecho (recomendamos la lectura del apartado 1.3.3. Características de los clientes para recordar dichas diferencias). En cualquier caso, la conclusión a la que llega Muñiz (2001:17) es que: “La gestión de los servicios es más problemática que la de productos”. Sin embargo, a la hora de implantar un sistema de CRM, es mucho más sencillo trabajar con servicios que con productos.
Para una empresa que ofrece productos al mercado y no servicios, el camino hacia la satisfacción del cliente es mucho más largo que si dicha satisfacción es el producto en sí mismo, como ocurre en el entrenamiento personal. Lo mejor es recrear un sencillo ejemplo: pensemos en una empresa que vende un producto alimenticio al mercado, algo que el entrenador personal puede conocer bien, la suplementación. El objetivo de la CRM en la empresa será conocer la satisfacción del consumidor con un producto que haya adquirido y, basándose en sus respuestas, ofrecerle un producto más adecuado a sus necesidades con el fin de fidelizar al consumidor. Este proceso consta de varias fases:
1. Localizar al comprador del producto.
2. Crear un canal de comunicación con el consumidor.
3. Almacenar los datos que haya podido aportar sobre el producto.
4. Ofrecer el nuevo producto al consumidor.
5. Establecer un feed-back con el consumidor para conocer su grado de satisfacción.
Este planteamiento requiere una inversión en tiempo, formación y soporte informático/tecnológico que complica la implementación del sistema CRM. Sin embargo, si pensamos en el trabajo del entrenador personal, los dos primeros puntos son inmediatos, ya que el trabajo se realiza con el cliente. El tercer punto es parecido al del tendero del ejemplo anterior, ya que la cartera de clientes del entrenador es limitada. En consecuencia, los puntos 4 y 5 son también ejecutables sin demasiadas complicaciones. Ésta es la principal ventaja de implantar un sistema de CRM en el entrenamiento personal, su facilidad y su inmediatez en la aplicación. El fin primordial será sistematizar lo que muy probablemente ya esté haciendo el entrenador; de hecho, no debe hacer nada nuevo, simplemente utilizar de forma más provechosa la información que maneja diariamente.
6.2.5. PROBLEMAS DEL CRM
Como no es oro todo lo que reluce, antes de adentrarnos en la implantación de un sistema de CRM, ya que la filosofía del sistema ya la emplea el entrenador personal, nos detendremos en cuáles son los problemas más importantes a la hora de afrontar este reto.
El primero de los problemas es tener más fe en la tecnología que en los recursos humanos. Una de las causas del fracaso de la CRM es pensar que la tecnología lo hará todo, que el desembolso económico en software que gestione de forma operativa la base de datos de la empresa solucionará todos los problemas de fidelización. Es necesario un espíritu de empresa volcado en la satisfacción del cliente para que la CRM sea efectiva. Pensemos en una locomotora, la más rápida del mundo, que no tenga raíles por donde circular. Será completamente inútil.
El segundo de los problemas es el retorno de la inversión (RI). Los resultados de la estrategia CRM se obtienen a medio-largo plazo. El RI no es inmediato. No hay que desesperarse si al día siguiente de implantar el sistema no logramos excelentes resultados económicos. Hay que dejar que el marketing relacional y muy probablemente el marketing viral vayan teniendo sus efectos para conseguir mejores resultados. Es importante, igualmente, cuantificar el RI para conocer la situación y valorar las expectativas.
6.2.6. IMPLANTACIÓN DE LA CRM EN EL ENTRENAMIENTO PERSONAL
Los pasos para implantar una estrategia CRM en el entrenamiento personal son los mismos que para cualquier empresa. Sin embargo, es necesario estudiar las particularidades del servicio para optimizar la estrategia.
Un par de consejos antes de comenzar:
“No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido RI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor éxito.” (En www.wikipedia.org, revisión 22/04/06.)
“El exceso de información nos llevará posiblemente a una gestión inoperativa y burocratizada que no obtendrá la finalidad deseada. Por ello, será mejor basarse en pocas variables sobre las cuales podremos operar con los programas informáticos de gestión deportiva existentes en el mercado, o, incluso, con el programa Excel de Microsoft.” (En www.gedo-formación.com, revisión: 19/09/06.)
Figura 2.8. Extraído de www.improven-consultores.com.
Existen dos opciones principales en función del lugar de trabajo del entrenador personal (en un club o a domicilio). La CRM está pensada para grandes empresas, con lo que el entrenador personal que trabaje a domicilio puede adaptar la propuesta que aquí se presenta, que está pensada para ser implantada en un club de fitness.
La implantación de la CRM está organizada en fases, en cada una de las cuales se pueden distinguir diversas acciones, y para poner en marcha estas acciones, diversas herramientas operativas.
FASE 1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión (cómo será la organización tras la implementación del proyecto), así como unos objetivos globales del proyecto, para poder focalizar estos objetivos y hacer su seguimiento.
ACCIONES
Definir los objetivos y la visión con el departamento de atención al cliente, recepción, ventas y marketing. Realizar un organigrama ajustado al club con las nuevas funciones de cada departamento. Poner los resultados en común con la dirección.
HERRAMIENTAS
Diseño de un organigrama operativo, en el que se intente involucrar al mayor número de empleados del club pero sin que la CRM suponga excesivo esfuerzo en su quehacer diario. Se trata de que muchos hagan tan sólo un poco más. Recuérdense los dos consejos expuestos antes de empezar con la implantación.
FASE 2. Recogida de información
Existen dos conceptos interesantes en esta fase. Data Warehouse es la base de datos donde se almacenará toda la información recibida. En nuestro caso podemos utilizar aplicaciones de Microsoft como Excel para crear la base de datos. Data Mining o CRM analítico es la parte analítica de la CRM que se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de los datos almacenados en el Data Warehouse.
ACCIONES
La parte tecnológica/informática de la CRM puede requerir cierto tiempo, y de su correcta definición dependerá el éxito posterior del proyecto. Es importante:
1. Definir los canales a través de los cuales se obtendrá información de los clientes. La máxima de la CRM es: “Hay que estar preparados para que el cliente elija el canal por el que quiere dirigirse a la empresa: e-mail, teléfono, móvil, fax...” En nuestro caso, la obtención de información en el one to one puede ser mucho más valiosa que por otros canales.
2. La respuesta debe ser inmediata; se trabaja en busca de calidad y satisfacción. No se puede marear al cliente pasando la llamada de departamento en departamento o dejando un problema sin resolver.
3. En consecuencia, en esta fase es necesario determinar las funciones que se desea automatizar y automatizar sólo lo que necesita ser automatizado.
HERRAMIENTAS
Además de la base de datos del club, el entrenador personal puede diseñar una pequeña base de datos de mayor calidad que la del club y que será, evidentemente, menos ambiciosa. Datos como la fecha de nacimiento de los clientes, tanto actuales como potenciales, aficiones, características familiares, objetivos del entrenamiento, etc., se pueden almacenar y estudiar para maximizar la calidad del servicio y encontrar nuevas oportunidades de satisfacción y fidelización del cliente.
FASE 3. Análisis de la información
El Data Mining nos debería ofrecer la segmentación de los socios del club en función de criterios operativos que sirvan para diseñar estrategias de marketing relacional.
ACCIONES
Definir los criterios de segmentación. Algunas ideas las encontramos en www.gedo-formación.com (revisión: 19/09/06). Podemos organizar la información basándonos en:
Pirámide de clientes: clientes activos, inactivos, potenciales y otros.
Volumen de facturación: gasto del cliente en el club.
Servicios consumidos: en número y tipo de servicio.
Frecuencia de asistencia al club: días a la semana que acude, ya sea a entrenar o por otros motivos.
Franjas horarias y semanales: no sólo conocer el número de días, sino también saber qué días y a qué horas.
Antigüedad en el club: para ofrecer promociones, regalos, descuentos, etc.
Marketing viral: conocer qué socios hablan bien del club y qué clientes hablan bien del entrenador personal es una tarea difícil y lenta de comprobar. Si logramos localizar a dichos socios y clientes y tratarlos lo mejor que sepamos, tendremos vallas publicitarias móviles por la ciudad.
HERRAMIENTAS
Es interesante dedicar tiempo a identificar clientes, diferenciarlos e interactuar con ellos. Después de un contacto inicial es necesario abrir una carpeta en el Data Warehouse particular del entrenador personal que recoja datos que nos sirvan para establecer un posterior contacto con el cliente potencial del servicio de entrenamiento personal. Además, hay que apuntar la fecha del contacto y el canal, así como la fecha del siguiente contacto previsto. Si el club cuenta con invitaciones de una sesión de entrenamiento personal para nuevos clientes, renovaciones, etc., es importante crear una carpeta con cada cliente que disfrute de este servicio gratuito.
FASE 4. Diseño de la estrategia
Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para cada caso y propuesta de valor para cada uno de ellos. El análisis de la información nos permitirá conocer a los clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para así diseñar estrategias acordes con éstos.
ACCIONES
Diseño segmentado en función de los clientes. Es recomendable comenzar con una o dos estrategias y realizar un feed-back analítico y un estudio del RI. La elección de estas estrategias estará en función de los datos recogidos en el Data Mining. Algunas ideas son desarrolladas en el siguiente apartado.
HERRAMIENTAS
Acciones tan sencillas como enviar una felicitación en el cumpleaños de un socio o cliente son altamente efectivas y sencillas de ejecutar, pero para ello es necesario una base de datos operativa y una CRM analítica efectiva.
Otras acciones de CRM eficaces pueden ser:
1. Sesiones de entrenamiento personal gratuitas para:
Socios con un nivel alto de compromiso con su entrenamiento.
Familiares de clientes con alta facturación en el club.
Clientes de otras actividades: pádel, pilates, etc.
Socios con rol como prescriptor (o marketing viral).
Clientes de otros servicios: masajes, SPA, etc.
Socios potenciales que apenas acuden al club aunque figuran como altas.
2. Regalos para determinados socios (camisetas del club, sesiones de masaje, cuotas reducidas, material deportivo, invitaciones a familiares, etc.):
Socios que cumplen años.
Socios que cumplen años en el club.
Socios que renuevan su cuota de forma anual.
Socios que traen nuevos socios.
Clientes de entrenamiento personal que traen nuevos clientes al servicio.
Como podemos observar, la combinación de la segmentación de los socios del club y clientes del servicio de entrenamiento personal con las acciones de promoción puede darnos infinidad de resultados. Sin embargo, la implantación de la CRM busca, además, nuevos beneficios económicos. Los datos ofrecidos por el Data Mining deben permitirnos crear servicios más personalizados y ofrecerlos de manera individualizada a diferentes clientes. Servicios como:
Entrenamiento personal para poblaciones especiales.
Entrenamiento personal para diferentes deportes.
Entrenamiento personal en familia.
Actividades de fin de semana outdoor para socios y clientes.
Paquetes de entrenamiento personal, seguimiento dietético-nutricional, etc.
Potenciación de horas valle de entrenamiento personal.
En definitiva, se trata de adaptar el servicio a los clientes para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficaz y crear nuevos productos minimizando los costes y el riesgo de su lanzamiento. Éste es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y precisa una gran integración y buen funcionamiento de los requerimientos anteriores.
FASE 5. Implantación de la estrategia
Una vez que hemos diseñado diversas estrategias, debemos decidir cuáles son las más interesantes para comenzar la CRM. Esta decisión es importante ponerla en común con distintos departamentos del club y con la dirección. Se deben implantar pocas a la vez para poder analizarlas y observar su evolución. La implantación de las estrategias debe ser progresiva, pero no la estrategia en sí. Por ejemplo, si decidimos felicitar a todos nuestros clientes por su cumpleaños (algo realmente sencillo como ya se ha comentado), debemos hacerlo con todos los clientes, ¿cómo se puede sentir un cliente de entrenamiento personal si descubre que han felicitado a otro cliente que lleva menos tiempo que él en el club y está menos comprometido con el entrenamiento? Evidentemente, como poco, molesto. Por eso es importante implantar la estrategia en su totalidad.
ACCIONES
Lo más importante es comprobar el efecto de la estrategia. No necesariamente en términos de RI, sino en el sentido de establecer un sistema de feed-back analítico que permita conocer si se ha llevado a cabo de forma idónea la implantación. Además es importante:
Trabajar para conseguir la máxima automatización posible de la estrategia.
Supervisar dicha automatización.
Fijar fechas de análisis y revisión de la estrategia.
Establecer y predecir objetivos económicos y de RI.
Seleccionar nuevas estrategias a implantar.
HERRAMIENTAS
Deben ser particulares para cada estrategia. Los sistemas de control de la operatividad de cada estrategia de CRM deben ser definidos de forma específica para cada una de ellas. Siguiendo con el ejemplo anterior, si en cada felicitación de cumpleaños de cada cliente de entrenamiento personal ofrecemos una sesión gratuita o un descuento en algún otro servicio, al canjear el cliente esta promoción, estaremos comprobando que la estrategia se está llevando a cabo de forma correcta.
En general, debe existir una retroalimentación constante de información para comprobar que las estrategias surten los efectos deseados. En la medida en que se puedan crear más mecanismos de análisis de resultados de la implantación de la CRM, mejor se podrán redefinir los procesos, proponer nuevos servicios y productos, y adecuar el club a los deseos del cliente, fin último de la CRM. En ocasiones podemos encontrar una última fase en la implantación de la CRM denominada feed-back, que viene a ser el control global de la implantación analítica de estrategias. En este proyecto, las acciones y herramientas de la fase 5 deberían ser suficientes para proporcionar la información suficiente para cerrar la CRM. No obstante, este proyecto está abierto a tantas modificaciones y ajustes como clubes de fitness y entrenadores personales podamos encontrar.
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