Читать книгу Nuevas tendencias en entrenamiento personal (Color) - Gabriel Hernando Castañeda - Страница 15
ОглавлениеGABRIEL HERNANDO CASTAÑEDA
• Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte (UPM-INEF) – DEA
• Máster en Gestión de Instalación Deportivas (UPM-INEF)
• Revisor técnico del libro “NSCA´s Essentials of personal training”, Paidotribo
• Coordinador de la I.D.M. Pradillo, Ayto. de Madrid
MAR CAÑADAS SÁNCHEZ
• Diplomada en Relaciones Públicas y Publicidad (Escuela Nuevas Profesiones)
• Máster en Psicología aplicada a las Relaciones Públicas (Escuela Nuevas Profesiones)
• Coordinadora de Clases Colectivas Club Zest-Abasota
• Entrenadora Personal Pilates Matwork y Máquinas (Pilates Fusión)
ESQUEMA DEL CAPÍTULO
1. RECURSOS MOTIVACIONALES ADAPTADOS AL ENTRENAMIENTO PERSONAL
1.1. INTRODUCCIÓN
La atención personalizada que buscan los socios como forma de asegurar resultados es uno de los principales motivos del éxito del entrenamiento personal. Sin embargo, el hecho de abonar una cantidad económica significativa no garantiza el éxito del cliente. En el entrenamiento personal la relación entre desembolso económico y resultados no asegura los resultados y ni siquiera es directamente proporcional. La estructura económica en la que nos encontramos (capitalista, neoliberal, consumista o como queramos entenderla) nos permite acceder a infinidad de servicios que podemos disfrutar instantáneamente con sólo pagarlos. Sin embargo, existen diversas actividades que no están sujetas a este patrón económico y que requieren un componente adicional para ser disfrutadas (la constancia del pianista, la creatividad del pintor o, simplemente, la paciencia del pescador son bienes que no se pueden comprar con dinero). Evidentemente, entre ellas está la salud. Los recursos motivacionales que se presentan en este capítulo pretenden dirigir el esfuerzo del cliente a lograr sus objetivos. Permiten disminuir el espacio entre el desembolso económico del cliente y sus objetivos.
Uno de los logros de estos recursos es la sistematización de herramientas específicas motivacionales. “En el coaching lo importante no es el objetivo en sí mismo, sino el proceso que nos conduce a él. El entrenador personal debe saber motivar al cliente, cuantificar su progresión, diseñar contenidos que aumenten su adhesión al ejercicio, crear una serie de hábitos en el cliente que le acerquen a su objetivo, etc. En definitiva, el éxito es independiente del objetivo (adelgazar, salud, masa muscular, recuperarse de lesiones…) y es directamente dependiente de una serie de habilidades que el entrenador personal debe conocer (crear hábitos, adhesión, motivar, cuantificar la progresión…).” (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:14.)
Una de las intenciones de este capítulo es profundizar en las aportaciones realizadas por Sánchez (2005:19-35) basadas en Vilallonga (2003) que orientan el coaching hacia el entrenamiento personal. Sin embargo, quedarnos en la metodología del coaching sería valorar sólo parcialmente las posibilidades de las diferentes estrategias de desarrollo motivacional que nos presenta el mercado. Así, se ha tratado de ofrecer una perspectiva más amplia en la que tengan cabida el mentoring y el counseling, y conceptos importantes para desarrollar éstos, como son la visión, la metahabilidad o el liderazgo.
1.2. COACHING EN EL ENTRENAMIENTO PERSONAL: APLICABILIDAD
Aunque para algunos autores el coaching sea tan sólo una forma de metodología para el desarrollo de los recursos humanos (Soler, 2003:27), la aplicabilidad al entrenamiento personal y el gran número de puntos en común con éste hacen que tenga una cabida importante en el capítulo. Sin embargo, esta aportación no es original de este texto. En EE.UU., donde se ha desarrollado en mayor medida el coaching, las interrelaciones de estos dos ámbitos han dado lugar a un excelente libro del reconocido autor Jim Gavin (Lifestyle fitness coaching, 2005) que explora las posibilidades del coaching y el entrenamiento personal y al que nos referiremos más adelante. Este libro no es más que el desarrollo de una tendencia que cada vez tiene más fuerza en EE.UU. Los centros que ofrecen formación en este ámbito se multiplican, pudiéndose obtener incluso acreditaciones específicas de coaching deportivo.
1.2.1. ORÍGENES E HISTORIA
Es interesante conocer la evolución del término desde su aparición en los años 1970, que nace en el deporte y se vincula al management empresarial; ahora tenemos la posibilidad de retomar el término como instrumento eficaz de trabajo en el entrenamiento personal.
Tim Gallwey escribió en 1974 The inner game of tennis. Para muchos expertos (Casado, en Vilallonga, 2003:63) éste puede ser el origen del coaching contemporáneo si no queremos dirigirnos a la mayéutica que Sócrates empleaba con sus discípulos. Tim Gallwey, tenista semiprofesional, descubre que lo que más le interesa del juego del tenis es conseguir mejorar y ganarse a sí mismo, más aún que a cualquier adversario externo. “Lo más importante durante su carrera ha sido conocer la forma en que podía superarse, mejorar en lo que denomina su ‘juego interior’, que le parece más importante que la victoria o derrota del adversario deportivo.” (Hernando y Martínez de Quel, 2006b:75-77.) Con esta premisa desarrolla un método de mejora personal sin transferencia de experiencia que es aplicable tanto a los negocios como a los deportes.
El propio Gallwey revisa su obra en el año 2006 y escribe en el prefacio: “cuando escribí The inner game of tennis en 1972 (que se publicaría en 1974), la psicología del deporte no era una disciplina aceptada y en los círculos deportivos había muy poco diálogo sobre el aspecto mental del rendimiento deportivo” (Gallwey, 2006:10). Ésta puede ser la razón de que el coaching se desarrollase primero en el mundo empresarial y después volviese al deporte, de donde salió.
1.2.2. DEFINICIONES
Podemos encontrar infinidad de definiciones de coaching que provienen del management. Sánchez (2005:20) las reinterpreta y adapta a la terminología del entrenamiento personal: “el objetivo del coaching es desarrollar todo el potencial del cliente, haciéndole partícipe del proceso. (…) Un proceso a vivir, un proceso que depende de las características individuales de cada persona, cada proceso es único”. En resumen, el coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos personas en las que una de ellas (entrenador personal) facilita el éxito de la otra (cliente).
También es interesante la definición de Sales (en www.keyschool.es, revisión: 15/03/06) referida al management y sin embargo adaptable al entrenamiento personal sin necesidad de modificación: “Es un proceso a través del cual una persona (coachee o cliente) recurre a un interlocutor (coach o entrenador personal) para que le acompañe en un momento determinado de su vida ayudándole a aumentar su nivel de conciencia, a descubrir lo que realmente quiere, a conocer su potencial de cambio y a iniciar y a mantener la acción encaminada a lograr sus objetivos.”
Una de las cosas más importantes que observamos en estas definiciones es que la persona es el centro del propósito, sobre la persona gira todo el proceso, por lo que es indispensable contar con su opinión y adaptar los métodos para que sean eficaces en esa persona en concreto. En esta línea, Boente (en www.portaldelcoaching.com, revisión: 22/01/06) define el coaching y establece un punto clave para su comprensión: “Coaching significa ayudar a las personas a definir metas claras y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales (…)”.
En cualquier caso, existen varios puntos en común que podemos localizar fácilmente entre el entrenamiento personal y el coaching (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:14):
El éxito lo define el cliente en ambos casos.
La relación se establece bis a bis, el servicio es personalizado e individualizado.
Tanto EP como coach son facilitadores del proceso de cambio.
Tanto EP como coach realizan una labor de “acompañamiento” en dicho proceso.
La consecución del objetivo supone la mejora de otros aspectos de la vida no necesariamente relacionados con el objetivo en sí.
Es fundamental basar la relación coach-coachee o EP-cliente en la confianza y confidencialidad para que tenga éxito.
En lo que se refiere a comportamientos y habilidades, aunque un coach y un entrenador personal no sean lo mismo (principalmente por el ámbito de actuación que tienen y por la adaptación de las herramientas que emplean), sí podemos encontrar gran número de similitudes (www.portaldelcoaching.com, revisión: 12/01/06):
Se concentra en mejorar el rendimiento de su cliente.
Se dedica por completo a los jugadores/clientes.
Dice “nosotros” y “nuestro”, nunca “vosotros” y jamás “para ellos”.
No impone límites al rendimiento de jugadores individuales o equipos.
Actúa como modelo de conducta para que los demás imiten.
Trabaja con paciencia, atendiendo a los pormenores del rendimiento de cada persona.
No llama la atención, dejando que los demás se lleven el reconocimiento.
Constantemente aprende algo con las situaciones y personas.
Tabla 6.1. Definiciones
Trainer: preparador.
To train: preparar (físicamente).
Coach: entrenador.
To coach: adiestrar, preparar, dar lecciones.
La traducción literal de la palabra coach es entrenador. En parte podemos entender mejor el significado de coach comparándolo con el de entrenador, pero inevitablemente podríamos caer en el error de hacer una comparación literal de estos términos, si no sabemos distinguir las diferencias entre uno y el otro.
Coaching proviene de coach, que el diccionario Oxford define como entrenar, tutorar, aconsejar, aunque ninguno de estos conceptos constituye un sinónimo. En español, consejería, tutoría, asesoría o enseñanza son palabras que no dan cuenta del sentido original del coaching. (www.portaldel-coaching.com, revisión: 12/01/06).
1.2.3. EN LA ACTUALIDAD
Existen dos tipos fundamentales de coaching, y ambos pueden compartir herramientas y desde luego comparten fines y metodología; sin embargo, sólo uno de ellos incluye el trabajo que el entrenador personal realiza con su cliente.
El coaching for leadership o para el desarrollo del liderazgo se emplea como fórmula eficaz para trabajar con responsables de personal. Ejemplos de este tipo de coaching pueden ser el del responsable de los entrenadores personales o el director técnico del club.
El coaching for performance está más orientado al trabajo del entrenador personal con su cliente. La traducción sería la de “coaching para la mejora del desempeño”. La traducción de performance es: ejecución, cumplimiento, desempeño, acción o hazaña. En este caso el énfasis se pone más en el aprendizaje de nuevas tareas. Este tipo de coaching también es denominado life coaching y está orientado al proceso de cambio personal en el que una persona es orientada por un coach, en nuestro caso un entrenador personal. La aplicación específica de este tipo de coaching al entrenamiento personal es la que está dando lugar al mencionado lifestyle fitness coaching.
Tabla 6.2. Life coaching
Como se ha mencionado, los conceptos de life coaching y coaching for performance pueden definir el mismo ámbito y método de trabajo
En www.portaldelcoaching.com podemos leer:
“El coaching personal o life coaching trabaja sobre los objetivos personales, en el cual el coachee (o cliente) junto con su coach plantean un plan de acción para conseguir esos objetivos, partiendo de la dinámica misma del coaching.
Las áreas de trabajo dentro del life coaching son muy amplias, dado que el coaching personal trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las personas y éstas serán siempre diferentes unas de otras.
Objetivos personales como: terminar una carrera, adelgazar, escribir un libro, realizar ejercicio físico, mejorar la calidad de vida, cambiar hábitos, desarrollar capacidades, establecer planes económicos o financieros.”
Como podemos ver, la función de un entrenador personal es muy similar a la de un coach; leyendo los párrafos anteriores nos atreveríamos a decir que un entrenador personal es un coach especializado en salud. Al igual que un coach, el entrenador personal no se necesita, se desea. Lo desearán las personas que quieran aprovechar su tiempo de práctica de ejercicio físico al máximo, las personas que persigan un objetivo en su entrenamiento o las personas que no quieran dudar de si su forma de entrenar es la adecuada para el fin que desean.
En el libro de mano del entrenador personal (O´Brien, 2003:113) podemos encontrar un párrafo dedicado expresamente al concepto que ahora tratamos: “Be a coach, not just a personal trainer”.
Para O´Brien (2003:113), los grandes entrenadores personales reconocen que los cambios en el estilo de vida de sus clientes suceden en el cerebro, no en el bíceps. No son sólo entrenadores personales interesados en aumentar el nivel cardiovascular del cliente, saben cómo hacer para llevar a cabo los objetivos propuestos […]. Estos prominentes profesionales entrenan la mente del cliente, su actitud, entendiendo que el cuerpo seguirá a esta actitud hacia el éxito.
Tabla 6.3. Acotamiento del concepto de coaching
www.coachvillespain.com (revisión 2/09/06):
¿En que se diferencia el coaching de un asesor, un terapeuta, un entrenador deportivo o de un buen amigo?
La frontera entre un coach y un asesor puede ser sutil, pero la diferencia básica es que la mayoría de los asesores son expertos en información, sistemas y análisis. Un buen coach es un experto en personas y la dinámica que existe entre el éxito y la vida. Un asesor analiza la situación, hace recomendaciones y prepara una estrategia para solucionar un problema. Un coach ayuda a alcanzar objetivos, dar apoyo y consejo basándose en la interacción personal del tú a tú, con individuos de una empresa. El entrenador deportivo se basa en principios deportivos como trabajar en equipo, ir a por la meta, ser el mejor. En contraste, la mayoría del coaching profesional y personal no tiene la competitividad del ganar o perder. El coach se centra en reforzar las habilidades del cliente, no en ayudarle a vencer al equipo contrario. El coach busca la solución de yo gano / tú ganas. Con el terapeuta la distinción es que el coach trata con clientes, no con pacientes. Aunque en ocasiones la frontera puede volver a ser sutil, ya que, por ejemplo, un conflicto psicológico leve puede ser superado con un coach. Tener un buen amigo es fantástico. Pero, ¿es tu mejor amigo un profesional en el que puedes depositar la confianza para trabajar en los aspectos más importantes de tu vida profesional o personal? ¿Puede realmente un buen amigo motivarte y retarte a hacer cambios? Ten ambas cosas, un buen amigo y un coach.
1.3. COUNSELING EN EL ENTRENAMIENTO PERSONAL: APLICABILIDAD
1.3.1. DEFINICIÓN DE COUNSELING
Lo primero que llama la atención es la relación entre counseling y wellness. Según Morán (en www. sht.com, revisión: 12/06/06), el counseling es una disciplina que actúa en el campo de la promoción del “bien-estar”, casualmente la definición que otorgan al wellness Jiménez-Beatty (2005:54), Barbod (2005:48-52), Cos y Sistaré (2004:48-53) o Meléndez (2000), entre otros.
El counseling es un procedimiento que, tras la aplicación de una serie de herramientas (principal-mente cuestionarios cumplimentados por personas cercanas al cliente: compañeros de entrenamiento, de trabajo, familiares, etc.), permite realizar una reflexión al propio cliente, comparando las debilidades y fortalezas que son destacadas por él mismo con las señaladas por las personas que con él se relacionan.
Esto provoca una conversación entrenadorcliente de tipo emocional. Lo que se pone en juego no es la capacitación técnica o la destreza motriz del cliente, sino rasgos de tipo conductual que afectan el desempeño de las habilidades propias del entrenamiento deportivo. Pongamos un sencillo ejemplo: supongamos que hemos indicado a un cliente que antes de comenzar el entrenamiento personal debe correr en la cinta durante 20 minutos a un ritmo suave para que el entrenamiento posterior sea mejor aprovechado. El cliente puede hacer lo que le decimos, pero también puede no considerar importante la prescripción de ejercicio que le hemos indicado y dedicarse a hablar con algún compañero durante esos 20 minutos. También puede ocurrir que, debido a su excesiva predisposición, trabaje con una intensidad superior a la indicada y después difícilmente finalice la sesión de entrenamiento. En cualquiera de los dos casos se produce un desajuste que no tiene relación con la capacidad del cliente para ejecutar el ejercicio programado, sino con su conducta (en el primer caso puede ser por un comportamiento irresponsable, y en el segundo, por ansiedad).
En este sentido nos encontramos con la definición de www.arearh.com (revisión 10/03/06): “El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento. Está diseñado para ayudar a un empleado a examinar las condiciones, actitudes, sentimientos, percepciones y patrones de comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeño eficaz en el trabajo y/o causándole problemas al empleado”.
La diferencia entre coaching y counseling para Casado (en Vilallonga, 2003:66) es que el segundo se basa en el pasado para despertar la motivación y provocar la confianza en las fortalezas a la par que minimizar las debilidades. Cualquier situación en la vida puede ser un problema o una oportunidad; el que sea una cosa u otra depende fundamentalmente de lo que nosotros interpretemos, elijamos y queramos alcanzar.
1.3.2. DIRECCIÓN DEL COUNSELING
En el entrenamiento personal surge la necesidad del counseling ante una disonancia entre los objetivos del cliente y su conducta.
Aunque cada caso será particular y no podamos establecer un protocolo estandarizado de actuación ante este tipo de disonancias, sí podemos desarrollar el proceso a través de uno de los ejemplos más claros de disonancia que “padecen” los entrenadores personales.
Como es bien conocido, la mayor dificultad en la consecución de los objetivos que un cliente se plantea es la necesaria constancia en el entrenamiento para lograr los objetivos propuestos. Todavía no se ha diseñado la herramienta definitiva que garantice la adhesión al ejercicio físico.
Resolución de conflictos
El conflicto surge si el cliente no mantiene el ritmo de asistencia a los entrenamientos necesaria para lograr los objetivos.
Autodirección
El entrenador personal debe utilizar las herramientas a su alcance para conseguir que el cliente sea consciente de que, cuando no acude a un entrenamiento personal, está eligiendo no conseguir sus objetivos. La culpa no será del trabajo ni de su familia ni de su entrenador personal. Si el entrenador personal ha programado el ejercicio de manera adecuada, el cliente es el único responsable de no conseguir sus objetivos. La constancia en el entrenamiento es una elección del cliente, una definición de prioridades en la vida del cliente.
Generar el cambio
Sólo cuando el entrenador personal consiga que el cliente determine su autodirección podrá generar el cambio en su conducta. Cambio que, irremediablemente, le conducirá al éxito en la consecución de los objetivos propuestos.
Despliege del potencial humano
El cliente, consciente de su poder, del poder de sus decisiones y de las consecuencias que se derivan de estas decisiones, podrá plantearse retos cada vez más ambiciosos no sólo en el ámbito de la salud, sino también en otros muchos aspectos de su vida.
Desarrollo pleno de la persona
La consecuencia última del despliegue del potencial del cliente es su crecimiento como persona, logrando un ajuste óptimo entre él y su entorno.
Figura 6.1. Representación gráfica del proceso de dirección del counseling.
La cuestión que surge inmediatamente es ¿cómo puedo conseguir ese cambio en mi cliente?, ¿cómo podemos facilitar dicho proceso? El counseling nos otorga herramientas que, debidamente adaptadas, pueden servirnos como instrumentos para desarrollar cambios de hábitos en nuestros clientes. Estas herramientas lo son a la vez del coaching (Gavin, 2006:46-47), por lo que no deben ser utilizadas de forma aislada, sino en consonancia con el espíritu que determina las acciones en el coaching. No tiene sentido, por ejemplo, que establezcamos un análisis de debilidades y fortalezas si no lo vamos a emplear en una sesión de feedback con el cliente.
Tabla 6.4
El alto directivo:
El señor Guzmán había tenido que tomar la difícil decisión de proponer despedir a 5.000 trabajadores de la multinacional donde trabaja. Eran los accionistas los que presionaban ya que los resultados del último año no habían sido favorables. Al señor Guzmán no le tembló la mano, él consideraba que había que elegir entre los 5.000 empleados o el futuro de la empresa. Esta decisión que tómo sin dudar, sin embargo, le produjo una dolencia cardíaca que le envió directamente al médico y de la consulta al club de fitness con la necesaria asistencia de un entrenador personal. El señor Guzmán le comentó a Jesús, su nuevo entrenador personal, los problemas de corazón que padecía y lo que creía era la causa de su dolencia.
Pronto, Jesús pudo comprobar cómo un alto directivo, el señor Guzmán, tan respetado en su profesión, tan aclamado por sus colaboradores y tan seguro de sí en su trabajo apenas trasladaba esta impresión cuando se trataba de hacer ejercicio físico. Era un hombre lleno de dudas e inseguridades, nunca fue muy aplicado en el colegio Jesuita donde cursó sus estudios. El Padre Rafael apenas conocía los métodos de la Educación Física, simplemente le gustaba salir a la montaña los sábados, por eso fue seleccionado para impartir dicha asignatura en aquel colegio. Para el Padre Rafael (lleno de buenas intenciones) lo mas parecido a la asignatura de Educación Física era “la carrera fortalece las piernas y ennoblece el espíritu, así que… todos a correr”. Jesús se percató rápidamente de que el señor Guzmán no partía de cero, partía de puntuaciones negativas. Estaba en el club porque el médico (de la familia, de toda la vida) le había indicado: “Guzmán, o haces algo de ejercicio o te voy buscando hora para el quirófano”. La primera labor de Jesús era hacer ver al Señor Guzmán que el ejercicio físico podía ser divertido; esto tardó poco en conseguirlo. La segunda labor (sin duda más complicada) fue hacer entender a su cliente que sin continuidad el ejercicio apenas tenía valor, necesitaba que el señor Guzmán cumpliera con sus citas, que tuviera constancia y que no anulara sus entrenamientos por una reunión. Esto evidentemente no tiene nada que ver con los conocimientos específicos que poseía.
Jesús decidió, sin saberlo, utilizar una excelente herramienta de counseling. Después de la enésima suspensión del entrenamiento del señor Guzmán, Jesús le habló con total sinceridad: “Creo que está usted tirando su dinero y perdiendo una excelente ocasión de mejorar su salud, aunque eso es algo que debe valorar por sí mismo. Yo necesito mayor compromiso por su parte para obtener resultados; mientras no exista ese compromiso estaremos perdiendo el tiempo.” Lo cierto es que la cara de asombro, primero, y perplejidad, después, del señor Guzmán no le permitió percibir el nerviosismo de Jesús, quien no sabía cómo podía estar dirigiéndose de esa forma a una persona que el mes anterior había despedido a 5.000 empleados de su empresa.
El señor Guzmán, confundido, encolerizado tal vez, se despidió casi sin pronunciar palabra. ¿Cómo era posible que alguien le hablara así a él? Era lo único que le rondaba por la cabeza.
A la mañana siguiente, el Señor Guzmán llamó al coordinador de entrenadores personales del club. Había decidido que estaba ofendido por el trato recibido. “¿Cómo es posible que su entrenador personal me hable así?” Le espetó al coordinador. Éste le respondió con calma utilizando el antiguo arte de la mayéutica: “¿Cómo es posible que mi entrenador personal tenga razón?” Ésa es la pregunta correcta que usted debe plantearse. En ese momento el señor Guzmán aprendió dos cosas, la primera que su salud era más importante que sus reuniones; la segunda, que le serviría para el resto de su vida, a escuchar lo que tengan que decirle las personas que lo rodean.
En este ejemplo, el éxito del entrenador personal no se basa en los conocimientos que posea acerca de la prescripción de ejercicio para poblaciones con problemas cardiovasculares; el éxito del entrenador pasa por conseguir dirigir los hábitos de su cliente en la dirección correcta. Eso es parte del coaching.
1.4. MENTORING EN EL ENTRENAMIENTO PERSONAL: APLICABILIDAD
Del término mentoring podemos extraer rápidamente el concepto de mentor. Este concepto ya es más conocido. Su origen, cita Soler (2003:5), corresponde a un personaje de la mitología griega, Mentor. Éste es amigo de Ulises; cuando Ulises se va a la guerra encomienda a Mentor el cuidado de su hijo Telémaco.
De las dos escuelas que han desarrollado el concepto de mentoring, la estadounidense y la europea, hemos elegido la segunda por su facilidad para aplicar al entrenamiento personal.
1.4.1. DEFINICIONES
El mentoring “sucede cuando una persona ayuda a otra en su desarrollo, a adquirir nuevas habilidades, a interiorizar puntos de vista y a desarrollar su potencial” (Adey, Early y Foster, 1999:3).
Para Conway (1998:9), “mentoring es una relación privada entre dos individuos basada en un mutuo deseo para el desarrollo hacia un objetivo superior”.
Estas definiciones giran a través de la idea de desarrollo de la persona. En este ámbito, la intención del mentoring es similar a la del coaching o el counseling (Soler, 2003:21). Lo que diferencia al mentoring es la transferencia de conocimientos (McLennan, 1995:5). Esta afirmación la encontramos en la definición de Casado (en Vilallonga, 2003:71): “cuando alguien, de mayor nivel jerárquico y con más experiencia, transfiere, a personas que no suelen reportarle a él, sus conocimientos y formas de cómo realizar sus tareas. (…)”.
La última de las definiciones que recogemos es la de Soler (2003:27) ya que intenta englobar las citadas hasta ahora: “proceso mediante el cual una persona con más experiencia (mentor, coach, entrenador personal) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el cliente en nuestro caso) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos”.
Para el cliente, lleno de dudas e interrogantes, el entrenador personal es un mentor de lujo; durante el entrenamiento lo tiene a su entera disposición para poder preguntar cualquier cuestión: ¿por qué hacemos este ejercicio y no otro? ¿Cómo debo colocar la espalda en este ejercicio? O preguntas más comunes y difíciles de contestar: ¿y cuándo se me va a notar?
La diferencia entre un profesor tradicional como lo entendemos normalmente y un mentor es que el mentor resuelve las dudas que importan y aporta información necesaria en el contexto. No realiza una disertación teórica sobre un aspecto de la sesión, aporta la información justa y necesaria presentada de forma sencilla para que el cliente la entienda y pueda continuar con el trabajo.
1.5. APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE METAHABILIDAD AL ENTRENAMIENTO PERSONAL
El concepto de metahabilidad ha sido estudiado en el capítulo 1, apartado 1.2. La importancia de este concepto en el trabajo del entrenador personal hace que aparezca de nuevo en este capítulo. En cualquier caso, se recomienda la lectura de dicho capítulo.
¿Qué tienen en común un campeón olímpico, un alto directivo de una multinacional o el mejor escalador de “ochomiles” del mundo? Sin duda sus habilidades específicas (skills para el management) difieren mucho. No podemos realizar una transferencia horizontal de habilidades técnicas tan socorrida en el aprendizaje de destrezas, pero sin duda podemos encontrar habilidades comunes en todos ellos, habilidades relacionadas con la constancia, el esfuerzo, la autosuperación o el éxito. Estas habilidades comunes son consideradas como metahabilidades. Acercándonos al entrenamiento personal, ¿qué tienen en común un cliente que quiera adelgazar 5 kg y otro que quiera adquirir musculatura? El desarrollo de las sesiones será antagónico, pero sus metahabilidades son las mismas: constancia, esfuerzo, tesón, empeño, etc.
Estas características que van a mejorar los procesos de cambio independientemente del cambio que se persiga pueden ser consideradas como metahabilidades, siendo parte de las herramientas que se emplean en el coaching, el mentoring o el counseling. Sin duda, su aportación debe ser adaptada a nuestro entorno, al desempeño de la labor profesional del entrenador personal.
1.6. VISIÓN Y ENTRENAMIENTO PERSONAL
El interés de este concepto reside en la necesidad de definir objetivos como concepto fundamental para construir cambios. El concepto de visión difiere del concepto de objetivo en que no es necesario cuantificarlo ni planificar su consecución; es una fuerza que provoca la acción. Ortiz (en portaldelcoaching.com, revisión: 12/06/06) considera que la visión es el resultado de nuestros sueños en acción. La diferencia entre visión y sueños es precisamente que los sueños no generan acción, mientras que la visión tiene una enorme fuerza impulsora, que incita a hacer cosas, orientadas a su realización. Las personas con una clara visión tienen además una enorme determinación para alcanzarla y son capaces de poner en movimiento grandes energías para la consecución de sus fines.
El desarrollo de la visión personal es un trabajo que surge con mucha frecuencia en el coaching y el mentoring, y es algo inherente al entrenamiento personal. Cuando un cliente decide contratar el servicio de entrenamiento personal lo hace porque quiere algo, tiene una visión. Sin duda ese fin puede ser demasiado pretencioso o incluso quizás el cliente confunda los métodos a emplear en la consecución de los objetivos (el típico ejemplo del cliente que pretende adelgazar ejercitando los abdominales). La función del entrenador personal será moldear, cuantificar y redefinir si es necesario los objetivos del cliente pero respetando su visión. También debe informar a su cliente sobre el “coste” en tiempo y dedicación de su visión.
1.7. LIDERAZGO Y ENTRENAMIENTO PERSONAL
Para terminar de entender los conceptos que estamos tratando es interesante situarlos en su contexto. Todas las estrategias motivacionales que se explican en el capítulo necesitan un estilo de liderazgo.
1.7.1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Gómez-Acebo (en Vilallonga, 2003:129) considera que: “el liderazgo no consiste en hacer y hacer mucho, sino en «hacer-hacer», hacer que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer, por lo cual lo harán bien y con calidad. Ello incluye las intenciones de quienes van a realizar lo que queremos. Cuando ven incluidas sus intenciones en la orden o el encargo, querrán hacer lo que les pidamos. Al mismo tiempo están viendo satisfecha su forma de ser, a la vez que nos solucionan el objetivo.”.
Para Goleman, autor del best seller Inteligencia Emocional (en Sport Managers, 2004:22): “las personas que son capaces de generar sentimientos positivos, de manejar inteligentemente los impulsos emocionales de los individuos, resultan fundamentales para el progreso.”.
1.7.2. ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo descritos por Goleman et al., (2002) establecen dos orientaciones divergentes. La orientación resonante, que genera un clima positivo e induce al máximo rendimiento, y la orientación disonante, que genera energía negativa y es útil sólo en momentos muy puntuales.
Tabla 6.5. Modificado de Sport Managers (2004:32)
| ESTILOS RESONANTES:Promueven el rendimiento y un clima favorable | |
| VISIONARIO | Es el modelo clásico de liderazgo. Mueve a la gente a una visión compartida. Eleva el clima emocional de la organización. Es el estilo más eficaz, al dar sentido duradero y profundo al trabajo en torno a objetivos. |
| AFILIATIVO | Crea armonía conectando a la gente entre sí. Se presta más atención a las necesidades emocionales de las personas que a las tareas. Se obtendrá a cambio lealtad y vinculación. En contra, puede crear tolerancia al bajo rendimiento. |
| DEMOCRÁTICO | Crea compromiso a través de la participación. Busca la confianza y el respeto. Permite generar el máximo de ideas brillantes. |
| COACHING | Alinea las actuaciones individuales con las metas propuestas. Sostiene un mensaje implícito similar a: “creo en ti, invierto en ti y espero lo mejor de ti”. |
| ESTILOS DISONANTES: Situaciones muy concretas. Su uso excesivo resulta contraproducente | |
| PRESCRIPTIVO | También denominado “Timonel”. El líder exige excelencia total y la ejemplifica. La potestad y la autoridad del líder se unen para empujar hacia delante. Puede generar un estrés muy negativo. |
| IMPERATIVO | “Autoritario”. Justifica el ordeno y mando sin dar razones. Recurre a controles constantes y evaluaciones muy críticas. |
Podríamos pensar en un primer momento que hay un estilo de liderazgo mejor que otro; sin embargo, cada uno tiene su aplicación y justificación dependiendo de las circunstancias y el equipo humano. Adaptando las palabras de García (en Vilallonga, 2003:213), se puede afirmar que no existe un modelo de liderazgo modelo, sino que la clave es la flexibilidad, es decir, adaptar el estilo de liderazgo al perfil personal y profesional de cada cliente.
Bolívar (en www.portaldelcoaching.com, revisión: 22/01/06) define la flexibilidad del líder como la capacidad para adaptarse o cambiar a partir de una correcta lectura para ir más allá de la tendencia. Es lo que todo directivo debería desarrollar para ser efectivo. Expone el siguiente esquema para ver en qué situaciones puede encontrarse el líder. Este planteamiento es perfectamente aplicable al entrenador personal.
Tabla 6.6. Adaptado de Bolívar (en www.portaldelcoaching.com, revisión: 22/01/06).
| No saber leer la situación | Saber leer la situación | |
| Adaptarse a la situaciónCambiar la situación | EP PENDULAREP RÍGIDO | EP FLEXIBLEEP CONSECUENTE |
Tabla 6.7
Leer la situación, cambiar la situación, ganar un cliente:
Sara es una entrenadora personal con poca experiencia profesional aunque muy bien capacitada técnicamente para realizar entrenamientos personales. El coordinador de entrenadores personales le ha asignado un nuevo entrenamiento. Maite es su nuevo cliente, directora de una empresa de Publicidad y Marketing, Maite desea practicar el método Pilates. Todo va bien durante los primeros meses; de hecho, Maite acaba de cumplir un año de entrenamientos con Sara, pero súbitamente fallece un familiar cercano de Maite y esto comienza a provocar anulación de entrenamientos por parte de ésta. Sara no sabe cómo actuar, ya que desde la coordinación le indican que debe cobrar los entrenamientos anulados con menos de 12 horas de antelación; sin embargo, ella conoce la situación de Maite y no le parece lo más adecuado.
Por fin Maite se decide a acudir a un entrenamiento con Sara. Desde luego Maite no tiene la misma predisposición que antes; aunque desea entrenar, su animo no la acompaña y a los 15 minutos de entrenamiento comenta: “¿No podríamos dejarlo por hoy? No me encuentro con fuerzas ni con ganas.”.
Sara tiene varias opciones de actuación.
EP PENDULAR. Si decide suspender el entrenamiento y cobrarlo, estará a punto de perder un buen cliente, ya que Maite debe renovar su bono de entrenamientos personales en un par de citas y no se encuentra con ánimo de continuar ni siquiera en el club de fitness.
EP RÍGIDO. Si decide exigir un poco de esfuerzo a su cliente y concluir el entrenamiento, se arriesga a someter a Maite a una situación desagradable. En otras ocasiones empleó esta táctica con Maite cuando quería y creía que Maite podía hacer un esfuerzo extra; sin embargo, esta ocasión no tiene nada que ver. EP FLEXIBLE. En este momento sería muy sencillo concluir el entrenamiento y darlo por anulado. Sara entiende cómo se encuentra su cliente y cree que cobrar el entrenamiento no procede; es la solución más “profesional”. Pero, Sara siente que puede hacer algo por Maite, no por su bienestar físico, pero sí por su bienestar emocional.
EP CONSECUENTE. “¿Has traído el traje de baño?” pregunta Sara entusiasta. “Sí, lo tengo en la taquilla”, responde Maite desconcertada. “Pues no se hable más, te cambias y nos vamos un rato al baño turco, después a tomar el sol y te invito a un zumo natural de frutas.” Sara no sabe cómo va a responder Maite, pero siente que tiene que cambiar el ánimo de su cliente.
En un día soleado de junio a las tres de la tarde donde mejor se está en el club de fitness es en el nuevo solarium. Maite y Sara charlan desenfadadamente de lo que la vida las deparará, del sol que comienza a calentar con fuerza y de los planes para las vacaciones que se avecinan. Sin duda, el éxito de Sara ha sido saber leer la situación, pero también querer cambiarla.
2. ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES DESARROLLADAS A PARTIR DE LOS RECURSOS ESTUDIADOS
2.1. ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES DESARROLLADAS A PARTIR DEL COACHING Y DEL CONCEPTO DE VISIÓN
LAS FASES DEL COACHING
El proceso de coaching es un proceso cíclico que consta de al menos cinco fases. Estas fases marcan la orientación del trabajo del coach. Aunque estas áreas sean comunes a cualquier tipo de situación en la que se desarrolle un proceso de coaching, podemos describir las herramientas específicas para cada desempeño profesional. Así, en el entrenamiento personal se estudiarán las que corresponden a éste, siendo difícilmente transferibles a otros ámbitos, incluso deportivos.
Figura 6.2. Fases del coaching.
2.1.1. FASE 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
La primera de las fases del coaching es el análisis de la situación. Este análisis permitirá saber dónde nos encontramos para establecer un punto de partida y dirigir los esfuerzos en una dirección concreta. Podemos emplear las propuestas del capítulo 13 (ver tablas 13.1, 13.2 y 13.3) para establecer el punto de comienzo del entrenamiento personal.
Tabla 6.8. Informes, cuestionarios y valoraciones iniciales
Modelo de consentimiento informado
Modelo de acuerdo de asunción de riesgos
Formulario de renuncia de responsabilidad y asunción de riesgos (a domicilio)
PAR-Q ; C-AAF
Modelo de valoración del riesgo de padecer enfermedad cardiovascular
Filtrado de riesgos
Cuestionario de historial médico
Consentimiento médico para participar en un programa de ejercicio físico
Cuestionario de historial deportivo y actividad física
Para Knapp, en el clásico texto de Dishman (1988), la modificación de una conducta comprende un proceso consecutivo: conciencia del problema, motivación para modificar la conducta problemática, instrucciones sobre cómo producir el cambio, adopción de una nueva conducta y un estudio final, que comprende el mantenimiento y la estabilización de la nueva conducta.
Este planteamiento es similar al que emplearon Prochaska y DiClemente (1982:276-288) en la presentación de la teoría transteotérica de los estados de cambio, aplicada a diversos cambios de conducta como el tabaquismo (Prochaska y DiClemente, 1983:295-304) o al ejercicio por Prochaska y Marcus (1994:161-180). Esta teoría ya se ha tratado en esta obra al resumir en el capítulo 2 el estudio de McClaran (2003:10-14) sobre el entrenamiento personal como forma de aumentar la adhesión a la práctica de ejercicio físico. En cualquier caso, es necesario conocer los estados psicológicos que atraviesa un cliente que se encuentra en la encrucijada del cambio de su conducta (Hernando, 2007:12-14).
El cambio en los patrones del estilo de vida exige a menudo profundos niveles de reestructuración del pensamiento, los sentimientos o las acciones, ya sea un cambio orientado a la práctica de ejercicio físico, a dejar de fumar o a cualquier otro cambio de conducta. Para Gavin (2006:46-47), existen cinco importantes principios que el entrenador personal debe recordar en su trabajo (Hernando, 2007:12-14).
Principios del cambio de conducta (J. Gavin)
PRINCIPIO 1: los cambios en la vida están provocados a menudo por crisis y calamidades.
El hecho es que estamos asentados en nuestras “zonas de confort”, sin importar que puedan ser perjudiciales o contraproducentes estas “zonas” para nuestra salud o nuestra integridad, tanto física como mental. Somos animales de costumbres, y estas costumbres pueden incluir el tabaco, una alimentación inapropiada, o tratar nuestros cuerpos como si pudiésemos abusar de ellos de manera ilimitada.
La motivación para los grandes cambios en la vida de los clientes acontece típicamente por significativos e inesperados eventos. Un nuevo trabajo, un cambio en las relaciones personales o una llamada de atención de un reconocimiento médico pueden ser un buen ejemplo. Es también cierto que los clientes pueden acumular un número de experiencias insatisfactorias hasta que un momento ingrato final desemboca en la proverbial gota que colma el vaso.
PRINCIPIO 2: los cambios a una vida mejor se encuentran en un territorio desconocido.
Aunque alguien haya pasado en su vida por giros inesperados y complicaciones, un gran cambio no es algo a lo que uno esté acostumbrado. Se suele olvidar cómo se ha manejado la circunstancia en la última ocasión. Un cliente que ha dejado de fumar o ha modificado sus hábitos alimentarios y quiere comenzar a realizar ejercicio físico puede, simplemente, no recordar las contiendas que ocurrieron en su interior para que tales cambios se produjesen. La mente tiene un conveniente y efectivo mecanismo de “borrado”. Tendemos a olvidar las malas experiencias y a recordar las buenas. Así es como sobrevivimos. De esta manera, cuando nos encontramos en medio de un nuevo cambio, nuestra “amnesia” bloquea eficazmente lo que necesitamos hacer para conseguir llegar a ese cambio satisfactoriamente.
PRINCIPIO 3: la confusión y los “juegos de culpas” (blame-game) marcan la entrada del cliente en el proceso de cambio.
Cuando los clientes son abocados fuera de su “zona de confort” y despojados de sus hábitos, la confusión crece. El cliente pensará: ¿cómo he llegado hasta aquí? ¿Quién me ha hecho esto? ¿Quién es el responsable? Tanto si el dedo acusador señala hacia otros (enojo con el entrenador personal) como si lo hace hacia el propio cliente (autocompasión), éste buscará un lugar donde depositar todos estos incómodos sentimientos que está experimentando. Mejor que quitarse los sentimientos de los clientes de en medio con frases aliviadoras como: “No es culpa mía”, “Esto es lo que hay, es el momento de irse” evadiendo la responsabilidad, el trabajo del entrenador personal será hacer sitio, abrir paso y facilitar que el cliente exprese sus sentimientos y reacciones, familiarizándose con el vértigo que produce el cambio. El cliente necesita enfrentarse a su propia realidad y apoyarse a sí mismo en el momento en que se encuentra. Sólo olvidando estas emociones y sentimientos negativos que le sitúan fuera de su “zona de confort” el cliente podrá crear un espacio para nuevas experiencias. Hay que evitar que el cliente vague interminablemente en su compasión o en el enfado con el entrenador. Al contrario, el cliente debe aprender a transformar estos sentimientos en conductas generadoras de cambios positivos y en relación con esto ganar fuerza para la próxima parte de su viaje.
PRINCIPIO 4: cuando las emociones ceden, es el momento de explorar.
Cuando el cliente supera el estrangulamiento emocional y los “juegos de culpas” en los que puede fluctuar entre su propia compasión y la rabieta con su entrenador personal, comienza a descubrir su energía hacia la exploración, a crear espacio para nuevas aventuras.
Es el momento de explorar, experimentar, proponer y seducir al cliente. Cuando el cliente está en paz consigo mismo es el momento de la acción. Es el momento, también, de que el cliente sea consciente de las opciones que tiene, y de sus posibilidades. Sin embargo, no es el momento aún de compromisos o promesas. No es necesario todavía. El entrenador personal debe incitar al cliente a que intente nuevos hábitos y conductas saludables, pruebe actividades diferentes e investigue posibles soluciones, experimentando todo esto de forma lúdica y desenfadada. En esta coyuntura, el cliente debe ser un indagador inquisitivo.
PRINCIPIO 5: cuando las novedades disminuyen, es el momento del compromiso.
Los clientes que han estado experimentando por un tiempo comenzarán a establecerse en una rutina, en una forma de trabajo que les resulte agradable, a crear una nueva “zona de confort”. No es posible vivir continuamente en la sobreexcitación de la novedad, o al menos no es recomendable. A medida que la excitación por las nuevas experiencias disminuye, el entrenador debe ir estableciendo compromisos de forma que la motivación vaya cambiando de la novedad al objetivo mesurable. Ahora es el momento de revisar las intenciones y objetivos iniciales para ayudar al cliente a establecer un plan detallado de lo que quiere conseguir en el futuro.
Modelo transteorético de los estados de cambio
Reconociendo este planteamiento de la psicología de un cliente que se enfrenta con un cambio en su conducta, podemos aplicar el modelo transteorético de los estados de cambio que antes hemos mencionado. Wakui et al. (2002:224-232) realizaron una propuesta del cuestionario del modelo que fue traducida por Jiménez et al. (2003:21).
En el caso de dicho estudio, la primera de sus conclusiones afirma que “el cuestionario utilizado se ha mostrado como una buena herramienta para detectar diferentes estados de cambio en el comportamiento de la aptitud musculoesquelética en sujetos activos”, (Jiménez et al. [2003:27]). Esta conclusión similar a la presentada por estudios desarrollados en el mismo sentido por Hammond et al. (2000:17-20), McClaran (2003:10-14), y Prochaska y Velicer (1997:28-38).
Reproducimos parcialmente el texto del capítulo 2, para presentar a continuación el cuestionario traducido por Jiménez et al. (2003:21). El STM (Stages of the Transtheoretical Model) refleja el comportamiento con respecto a la actividad física (AF), pasando del sedentarismo a la práctica en función del nivel del estado de cambio. Los estados reflejan los siguientes comportamientos (ver figura 6.11).
El cuestionario puede ser presentado al cliente en la valoración inicial del sujeto cuando se inscribe en el club y/o al contratar el servicio de entrenamiento personal (ACSM, 2005:58). Igualmente, puede ser cumplimentado por el cliente cada cierto tiempo para estudiar la evolución de su conducta con respecto al ejercicio físico. Sin duda, lo más interesante del estudio es su simplicidad y fácil comprensión. Quien pretenda encontrar o incluso diseñar una herramienta de valoración de este tipo debe tener presente que el cuestionario será más adecuado cuanta menos pereza le dé al cliente cumplimentarlo.
Tabla 6.10. Cuestionario STM. Modificado de Jiménez et al. (2003:21)
Precontemplación:
Yo actualmente no realizo ejercicio y no tengo planes de empezar en los próximos 6 meses.
Contemplación:
Yo actualmente no hago ejercicio, pero tengo pensado empezar en los próximos 6 meses.
Preparación:
Yo actualmente realizo ejercicio, pero no regularmente.
Acción:
Yo actualmente realizo ejercicio de forma regular, pero he comenzado hace menos de 6 meses.
Mantenimiento:
Yo actualmente realizo ejercicio, y lo hago desde hace más de 6 meses.
2.1.2. FASE 2: FIJAR LOS OBJETIVOS
Esta fase nos permite actuar desde lo general hasta lo particular. Definir los objetivos es un proceso que, si se quiere realizar consecuentemente, necesita más tiempo y empeño del que se pueda pensar en un primer momento.
Para establecer los objetivos del cliente es necesario definir la “visión” que produce la motivación. El establecimiento de objetivos se debe realizar desde la “visión” del cliente. O´Brien (2003:108) define el concepto de visión como la función del entrenador personal de: Find your Client´s Fitness Dream.
Concepto de visión
Ya hemos analizado el concepto de visión en páginas anteriores. Éste es el punto de comienzo de la segunda fase del coaching.
Cuando exploramos la visión, hacemos reflexionar al cliente con preguntas como: ¿Qué quiero hacer en el futuro? ¿Cuáles son mis preferencias, mis prioridades? ¿Qué actividades, tareas, responsabilidades o metas me ilusionaría alcanzar? Como podemos observar, cuantificar la visión del cliente supone al menos dos fases.
En la primera fase habrá que planificar y programar la visión, esto es, definir objetivos a corto, medio y largo plazo que nos conduzcan a la consecución de las metas propuestas.
La segunda fase tratará de definir: ¿qué esfuerzos estoy dispuesto a hacer y qué estoy dispuesto a sacrificar para lograrlo? La mayoría de las personas no se hacen este tipo de preguntas habitualmente. Sin embargo, cuando las formulamos, podemos verificar hasta qué punto estamos orientando nuestra vida hacia aquello que es importante y valioso para nosotros.
Operativizar la visión
El entrenador personal trabajará sobre los deseos del cliente (su visión) para cuantificar dichas ilusiones y poderlas transformar en objetivos mensurables.
Objetivo general: la visión.
Objetivo principal: transformación del objetivo general en algo mensurable.
Objetivos secundarios: otros objetivos.
O´Brien (2003:108) diferencia además entre process goals and outcomes goals, lo que viene a suponer la dicotomía clásica entre la motivación centrada en el proceso y la centrada en el resultado.
Algunos autores han enfatizado la necesidad de que los participantes expliquen las razones por las cuales desean hacer ejercicio, ya que les ayudará a establecer metas realistas (Robertson y Mutrie, 1989:138-146). O´Brien (2003:222) desarrolla el Inventario de Objetivos para que el cliente reflexione sobre sus motivaciones.
Otros aspectos interesantes en relación con el establecimiento de objetivos los podemos encontrar en estudios, ya clásicos, de Martin et al. (1984:795-811) o Wanzel et al. (1977:310-320), que afirman que el establecimiento de metas a medio plazo (seis semanas) se asocia con una mayor asistencia al programa de ejercicio físico, en el primer estudio, y que los individuos más comprometidos con el ejercicio tienden a establecer objetivos a corto plazo, en el segundo estudio.
En cualquiera de los casos, como afirma Oldridge (1984), es necesario que los objetivos sean flexibles y autoestablecidos. En esta línea se encuentra el conocido acrónimo ECART referido al establecimiento de objetivos. Éstos deben ser: específicos, cuantificables, alcanzables pero que constituyan un desafío, revisados constantemente (feedback) y temporalizados.
Neale et al. (1990) afirman que se mejora la adhesión cuando los objetivos son establecidos como un contrato de común acuerdo. O´Brien (2003:110) desarrolla esta metodología de forma específica para el entrenador personal.
Si establecemos que el cliente debe participar en la definición de sus objetivos y, si es posible, establecerlos por escrito, una vez desarrolladas estas acciones, podemos ofrecerle una hoja de balance de decisiones (Wankel et al., 1985:239-286) como elemento motivador añadido, si bien esta herramienta no es muy interesante para sujetos poco motivados (Dishman y Ickes, 1984:421:438).
Herramientas de la fase 2
1. HOJA DE BALANCE DE DECISIONES
La hoja de balance de decisiones ha sido empleada por Wankel et al. (1985:239-286) con el fin de ayudar a que investiguen los resultados potenciales de distintos programas de ejercicio. La efectividad de dicha herramienta puede residir en los efectos de autopersuasión, debido a que el cliente es más consciente de los potenciales resultados positivos, o bien por los efectos obtenidos al pensar en los potenciales resultados negativos.
En resumen, la hoja de balance de decisiones propone al cliente que escriba en dos columnas los resultados que se obtendrían si cumple con los objetivos propuestos o si no cumple con dichos objetivos, los potenciales efectos positivos y negativos de conseguir lo que se propone. Como podemos deducir fácilmente, estos resultados o efectos van más allá de lo meramente físico. El cliente está poniendo en juego su empeño, capacidad de compromiso, fuerza de voluntad, etc. Si el cliente es sincero consigo mismo nos estaremos adentrando en los planteamientos de Gavin (2006:45-47) al hablar de la encrucijada del cambio, que han sido repasados anteriormente (Hernando, 2007:12-14).
2. INVENTARIO DE OBJETIVOS
En relación con la necesidad de que los clientes expliquen las razones por las cuales desean hacer ejercicio, O´Brien (2003:222) propone esta herramienta.
Las preguntas clave del inventario de objetivos son tres: ¿Qué quiero conseguir? ¿Por qué quiero conseguirlo? ¿Qué estoy dispuesto a hacer para conseguirlo? (O´Brien, 2003:108). Si el cliente es sincero en sus respuestas, el entrenador personal podrá predecir fácilmente el porcentaje de éxito inicial con que cuenta el cliente.
3. MAPA DE OBJETIVOS
El mapa de objetivos permite al entrenador comenzar a diseñar un plan de acción. En éste, el cliente asume por escrito el objetivo propuesto. Pero no asume tan sólo el objetivo, algo bastante lógico, sino también el proceso que conduce a dicho objetivo.
Objetivo principal. Es el objetivo sobre el que se programará el entrenamiento y sobre el que se diseñaran las valoraciones y se fijarán objetivos.
Otros objetivos. Algunas combinaciones que nos pueden servir de ejemplo de objetivos son adelgazar (como objetivo principal) y tonificar (secundario); ganar masa muscular (principal) y “definir” (secundario); mejorar la salud cardiovascular (principal) y terminar un medio maratón (secundario), y disminuir el colesterol acumulado en sangre (principal) y encontrarse mejor (secundario), etc.
Plazo en el que se quiere conseguir el objetivo principal. El plazo en el cual el cliente desea conseguir su objetivo principal. Es importante para el entrenador personal saber cuales son las expectativas iniciales del cliente, por lo que no debe condicionar esta primera pretensión, sea o no realista.
Disponibilidad horaria semanal. Las horas que el cliente puede dedicar a las sesiones dirigidas con el entrenador personal. Pueden coincidir o no con las que debe emplear para conseguir su objetivo.
Plazo de viabilidad 100% (EP). El entrenador debe cumplimentar este apartado haciendo una valoración subjetiva, basada en su formación y experiencia, de las posibilidades reales del cliente de conseguir su objetivo en función de los parámetros expresados (plazo y disponibilidad).
Disponibilidad ideal para los objetivos propuestos (EP). Igualmente, el entrenador puede valorar una modificación de la disponibilidad para aumentar el porcentaje de viabilidad. En algunos casos de sobremotivación, tal vez especialmente basados en los principios mencionados de Gavin (2006:46-47), es recomendable disminuir la disponibilidad del cliente.
Descripción de los requerimientos extras (EP). El entrenador debe informar de los “esfuerzos” que el cliente ha de hacer además de acudir al entrenamiento regularmente para conseguir su objetivo. Aspectos como la cumplimentación de dietarios, el control de la frecuencia cardíaca por la mañana, control del peso al levantarse, control de la alimentación, eliminación de hábitos no saludables, etc., suponen un trabajo añadido para el cliente que debe conocer de antemano.
Valoración del esfuerzo sobre entrenamiento. El cliente valorará el esfuerzo que le supone cumplir con los requerimientos acerca de las sesiones de entrenamiento. No suspender sesiones innecesariamente, acudir debidamente hidratado, haber consumido algún tipo de alimento en las 2-3 horas anteriores a la sesión, acudir suficientemente motivado, “aparcar” los posibles problemas laborales o personales durante la sesión para centrarse en el entrenamiento, acudir con la indumentaria adecuada, etc. La valoración puede estimarse dando un valor entre 1 y 5, por ejemplo, aunque se aconseja que el número de ítems sea par, para obligar al cliente a posicionarse en un valor por encima o por debajo de la media (0-5, 1-4).
Valoración del esfuerzo sobre requerimientos. De igual manera, pediremos al cliente que valore el esfuerzo que le supondrá llevar a cabo los requerimientos extras que le hayamos mencionado.
Nivel de motivación. El nivel de motivación es una valoración subjetiva que ofrece el cliente pero que, junto con un análisis como el STM, puede predecir el éxito de la empresa que comienza el cliente. Debe valorarse la motivación en el momento de comenzar el programa de entrenamiento. Al igual que en los casos anteriores, es interesante presentar un número par de ítems, concretamente, el intervalo de las sumas de la valoración del esfuerzo sobre entrenamiento y sobre requerimientos.
Predicción del nivel de motivación en el tiempo. Al igual que el STM valora la intención de cambiar de conducta en diferentes plazos de tiempo, el entrenador personal puede preguntar directamente sobre la “fuerza de voluntad” a su cliente. Otras fórmulas más elaboradas están basadas en cuestionarios 360º (cumplimentados por amigos, familiares o personas del entorno del cliente) tipo DAFO o simplemente acerca de la estimación de la persistencia de la motivación en el tiempo que dichas personas tienen sobre el cliente en cuestión.
Éstas son las preguntas imprescindibles que el entrenador personal debe hacer a su cliente, de manera formal o mediante una entrevista abierta, para poder establecer un mapa de objetivos y comenzar a diseñar un plan de acción (que desarrollaremos enseguida).
2.1.3. FASE 3: DETERMINACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
La relación inversión-resultados
Definir los objetivos del cliente sin establecer una organización de éstos en el tiempo o temporalización es hacer tan sólo la mitad del trabajo.
Como ya se ha comentado en capítulos precedentes, la inversión económica que realiza el cliente al contratar un servicio de entrenamiento personal le asegura la mejor asistencia profesional para conseguir los resultados que pretenda, pero no le asegura los resultados en sí mismos. Es como si compramos un libro; el desembolso económico nos asegura poder leer el libro confortablemente, pero la lectura es algo que requiere tiempo, constancia y dedicación. De igual manera, pagar por un servicio de entrenamiento personal es sólo el primer paso para conseguir un objetivo (la visión de la que ya hemos hablado). Muchos clientes no son conscientes de esta relación y desconocen el esfuerzo en tiempo, constancia y dedicación que supone llegar a su objetivo (adelgazar, masa muscular, salud, etc.). Es importante que el entrenador personal hable francamente al cliente de este aspecto cuando vaya a comenzar un programa de ejercicio físico. Todo lo demás es engañar al cliente.
Pongamos un ejemplo. Un cliente quiere adelgazar 10 kg en el menor tiempo posible, ¿Cuánto puede adelgazar una persona en un mes sin poner en peligro su salud y sin riesgo de volver a engordar por un efecto yo-yo de un planteamiento inadecuado? La inversión en tiempo es importante. Tal vez sea mejor adelgazar 1 ó 2 kg al mes con seguridad y salud que buscar efectos más rápidos pero más perniciosos. La inversión en tiempo será mayor, y también la profesionalidad del entrenador personal.
En muchas ocasiones, los clientes no son conscientes de la inversión que necesitan para llegar a su objetivo. La función del entrenador será operativizar los objetivos que se han planteado conjuntamente, diseñando una temporalización adecuada para conseguir dichos objetivos.
Plan de acción
Reproducimos, de forma libre, el ejemplo que O´Brien (2003:110) propone (tabla 6.12).
A partir de la propuesta de O´Brien, el entrenador puede profundizar en el plan de acción tanto cuanto desee. Fijar las sesiones por semana, la duración de éstas, las sesiones de entrenamiento sin la presencia del entrenador, establecer microciclos de impacto, ajuste, recuperación, etc., y en función de la duración del programa, establecer incluso mesociclos. Tener un plan detallado de trabajo, aunque flexible, justifica el sobreprecio que se paga por un entrenador personal. Es importante, además, que el cliente conozca el plan de acción y sepa que lo que hace en cada momento está contrastado por un trabajo previo.
Tabla 6.12. Plan de acción. Modificado de O´Brien (2003:110)
Yo (nombre del entrenador personal) certifico que, el 1 de enero de 1997, mi cliente (nombre del cliente) tiene un porcentaje de grasa corporal del 28%. Desearía reducir su porcentaje al 23% a tiempo para la fiesta anual de la oficina de su marido, que este año se celebra el 30 de abril.
Objetivo de resultado: 23% de grasa corporal.
Control del objetivo: instrumentos específicos de medición de la grasa corporal.
Día D: 30 de abril de 1997.
OBJETIVOS DE PROCESO:
Diarios:
No consumir más de 25 g de grasa
No consumir más de 1.500 calorías
No consumir alcohol
No consumir azucares simples
Semanales:
Mínimo de 4 sesiones de ejercicio cardiovascular, al menos dos de alta intensidad y dos de larga duración.
La duración mínima de tres de estas sesiones será de 40 minutos de entrenamiento de resistencia.
Mensualmente:
Dos veces al mes comer, si se desea, unas pocas calorías extras (2.000 como máximo) como recompensa.
Dos veces al mes comer, si se desea, calorías procedentes de alimentos como una copa de vino, galletas, golosinas o similares dulces (300 calorías como máximo) como recompensa.
CONTROLES Y CHEQUEOS:
Diarios:
Comer diariamente la cantidad adecuada de cada alimento. Apuntar las ingestas realizadas, los alimentos ingeridos y la forma en que han sido cocinados.
Semanalmente:
Pesarse en las mismas condiciones (al levantarse, después de ir al baño y antes de desayunar) una vez a la semana.
Mensualmente:
Cálculo del porcentaje de grasa con los instrumentos necesarios.
Firma del entrenador personal y del cliente.
2.1.4. FASE 4: OBSERVAR Y MEDIR EL RENDIMIENTO
La cuantificación y comprobación de objetivos constituyen una función importante del entrenador personal, uno de los factores que más claramente diferencian a un entrenador personal de un técnico de sala, fitness, musculación, o como se le denomine. La entrevista inicial con un cliente debe producirse en ambos casos. La programación del entrenamiento puede no diferir excesivamente en ciertos clientes (ejercicio aeróbico, ganancia de masa muscular, etc.) y evidentemente, el precio suplementario que abona un cliente por el servicio de entrenamiento personal no va a justificarse con el mero acompañamiento y provisión de toalla y agua por el entrenador personal. Algo que el técnico en sala fitness (adoptando la terminología de la FEDA: Salinas, 2005) no tiene tiempo de hacer si quiere atender a todos los socios es cuantificar la progresión.
En este libro se presentan herramientas más que suficientes para poder evaluar al cliente en dos aspectos.
En el aspecto meramente fisiológico contamos con herramientas para evaluar la fuerza (ver capítulo 15), la resistencia aeróbica/cardiovascular (ver capítulo 14), la flexibilidad (ver capítulo 17), la composición corporal (ver capítulo 16) e incluso el manejo en profundidad de herramientas que nos pueden facilitar enormemente la recopilación y análisis de datos como los pulsómetros (ver capítulo 27).
Si lo que quiere mejorar nuestro cliente es su salud, sin necesidad de cuantificar aumentos del nVO2 máx. o capacidades de fuerza, podemos emplear herramientas que cuantifiquen el riesgo cardiovascular (ver capítulo 13) o incluso que valoren la calidad de vida del cliente (Hernando y Martínez de Quel, 2006c: 659-665), aunque éste es un tema que escapa al objetivo de este libro.
Por último, cuantificar los aspectos motivacionales y conductuales podemos realizarlo con las herramientas adaptadas que se presentan en este mismo capítulo.
En cualquier caso, el entrenador personal debe proveerse de herramientas que le permitan ofrecer respuestas a su cliente acerca de su progresión. Éstas deben tener tres características imprescindibles: validez, fiabilidad y reproducibilidad.
2.1.5. FASE 5: ADMINISTRAR FEEDBACK
El feedback es un elemento fundamental en el proceso de aprender y controlar los movimientos corporales (Ruiz, 1994:225). El estudio en profundidad del feedback o conocimiento de resultados (CR) implica el desarrollo de factores como la precisión de la información a aportar, la cantidad, el momento idóneo, la frecuencia o las funciones del CR. En este apartado tan sólo se comentarán algunos aspectos relativos al CR que puedan ser útiles en el entrenamiento personal.
Siguiendo la clasificación de Sánchez (2005:27-
28), analizaremos el CR dependiendo del momento, canal de emisión e intención.
En función del momento, el feedback puede ser concurrente o terminal. Ruiz (1994:230) emplea los términos instantáneo, inmediato y retrasado, y cita la recomendación de ofrecer el CR entre los 5-30 segundos después de la acción motriz, no sobrepasando los 300 segundos.
El canal de emisión puede ser verbal, visual o cinestésico-táctil. La información cinestésico-táctil puede darse con movimientos guiados, colocación de segmentos o limitación de movimientos (Sánchez, 2005:27).
Por último, la intención puede ser evaluativa, comparativa, explicativa, prescriptiva, afectiva (Ruiz, 1994:245; Sánchez, 2005:28), descriptiva, neutra o interrogativa (Ruiz, 1994: 246).
Algunas características del feedback, además de las expuestas, son:
Sobre aspectos fundamentales, no sobre detalles.
Poca cantidad de información pero concreta. Frases cortas y precisas.
En consecuencia, buscar la economía en la transmisión de la información.
Frecuencia limitada que aumenta en función de la experiencia.
Promover la autoobservación, el feedback interno (¿cómo crees que lo has hecho?).
Desarrollar estrategias comunicativas con las que el cliente se encuentre a gusto (no sólo qué decir, sino también cómo).
Cuantificación del feedback. En numerosos deportes, preferentemente en los cíclicos en los que la automatización de la técnica es un factor necesario para el éxito (natación, ciclismo, gimnasia deportiva, etc.), existen plantillas que permiten evaluar la técnica según unos parámetros estandarizados (la respiración en el estilo crol, la posición del ciclista, la ejecución de un mortal en gimnasia, etc.). De la misma forma, el entrenador puede crear un formato Check list para evaluar las habilidades motrices del cliente, el volumen e intensidad del entrenamiento e incluso la predisposición actitudinal ante la sesión. Las posibilidades variarán en función del cliente, presentamos tan sólo unas ideas sobre como podría ser este check list.
Tabla 6.13. Ejemplo de diseño de check list de evaluación de habilidades motrices, carga de entrenamiento e implicación actitudinal
| CHECK LIST DE HABILIDADES MOTRICES | SÍ | NO |
| Ejecución del press de banca: | ||
| – La espalda ¿está apoyada en el banco? | ||
| – La barra ¿desciende hasta tocar el pecho? | ||
| – Las manos ¿cogen la barra debidamente separadas? | ||
| Ejecución de ejercicio propioceptivo con MAIN | ||
| – El abdomen ¿estabiliza el movimiento? | ||
| – La espalda ¿no se flexiona innecesariamente? | ||
| – Las escápulas ¿tiran de los hombros hacia atrás? | ||
| CHECK LIST DE CARGA DE ENTRENAMIENTO | ||
| Press de banca. | ||
| – Serie 1: ¿se han realizado todas las repeticiones prescritas? | ||
| – Serie 1: ¿se han realizado con el peso programado? | ||
| Ejercicio propioceptivo con MAIN | ||
| – ¿Se ha realizado el ejercicio correctamente? | ||
| – ¿Han sido necesarias modificaciones para disminuir la dificultad? | ||
| – ¿Se han podido realizar variaciones para aumentar la intensidad? | ||
| CHECK LIST ACTITUDINAL | ||
| – El cliente ¿ha ingerido el alimento adecuado para entrenar? | ||
| – ¿Se ha presentado con el equipamiento adecuado? | ||
| – ¿Ha acudido al entrenamiento con retraso? | ||
| – ¿Ha solicitado terminar el entrenamiento antes de tiempo? |
Como podemos observar, las posibilidades de realizar un check list para aportar información al cliente son casi infinitas. De esta forma es posible crear un feedback muy completo que puede ser registrado. Si un cliente llega siempre tarde o no emplea la intensidad necesaria para mejorar, esto quedará registrado y evitará al entrenador personal posibles discusiones inútiles con el cliente si éste reclama por no haber conseguido sus objetivos. Al contrario, si un cliente mejora día a día en la ejecución de los ejercicios que se proponen, podrá presentarse la información para incentivar y animar a continuar el entrenamiento en la misma línea. Si además proponemos al cliente que firme el check list, el compromiso y la responsabilidad con el entrenamiento aumentarán exponencialmente.
2.2. ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES DESARROLLADAS A PARTIR DEL COUNSELING
Las herramientas seleccionadas para establecer un proceso de counseling no han sido diseñadas ni creadas como herramientas propias de éste. Suponen una recopilación y adaptación de posibilidades instrumentales que ayuden al objetivo principal del counseling: conseguir la autorreflexión del cliente para conocerse mejor y eliminar obstáculos actitudinales o motivacionales que pongan en peligro que el cliente logre sus objetivos. Por ello, el entrenador personal debe ser quien decida si es necesario promover un proceso de counseling con el cliente.
2.2.1. ACCIONES DEL ENTRENADOR PERSONAL EN EL COUNSELING
Promover un proceso de counseling con un cliente puede ser necesario cuando el entrenador personal detecta que no se están consiguiendo los objetivos planteados inicialmente o que existen obstáculos actitudinales o motivacionales del tipo: no acudir al entrenamiento, entrenamiento a una intensidad menor de la necesaria, cansancio, poco compromiso, no seguir las indicaciones del entrenador entre cada sesión dirigida, etc. En resumen, si el entrenador no aborda el problema que el cliente pueda tener, probablemente perderá al cliente, que irá disminuyendo su asistencia y aumentando sus anulaciones.
Hay que seleccionar las herramientas que mejor se puedan adaptar a dicho cliente. Las herramientas están presentadas de la más sencilla a la más compleja de desarrollar. Para un cliente que comienza un programa de ejercicio con un entrenador personal y que no está seguro de conseguir lo que se ha propuesto, con un sencillo análisis DAFO puede ser suficiente para conocer las razones por las que opina de forma negativa. Si el cliente no cumple sus objetivos y no es capaz de reflexionar por sí mismo por qué ocurre esto, tal vez sea necesaria una herramienta tipo 360º, en la que sea necesaria la implicación de allegados o familiares.
Hay que adaptar y personalizar las herramientas para hacerlas útiles en el contexto determinado. La adaptación de estas herramientas es precisamente lo que diferencia a un buen entrenador personal. Detectar las dificultades del cliente y conseguir que reflexione sobre ellas es una labor que se debe conseguir con el diseño y ajuste adecuados de las herramientas que se presentan.
2.2.2. HERRAMIENTAS ADAPTADAS PARA DESARROLLAR ACCIONES DE COUNSELING
DAFO
El análisis SWOT o DAFO trasciende el counseling; sin embargo, la decisión de situarlo en este contexto obedece a su fin último. El objetivo del análisis DAFO es realizar una reflexión interna, del propio cliente, al comparar sus debilidades y fortalezas. En algunos casos, el entrenador personal valora emplear esta herramienta para que familiares, amigos o compañeros de trabajo cumplimenten un análisis DAFO sobre el cliente. En este caso nos acercamos aún más al concepto de counseling (Casado, en Vilallonga, 2003:66).
El análisis DAFO está basado en que el propio cliente describa lo que para él/ella suponen sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Normalmente, debido a que este análisis es una adaptación de la gestión empresarial, sólo utilizamos los factores de detección internos, debilidades y fortalezas, ya que tanto las amenazas como las oportunidades hacen referencia a factores externos de competencia comercial que no son aplicables. Por lo tanto, el cliente debe escribir en dos columnas lo que considera los factores personales más importantes (constancia, disponibilidad de tiempo, entorno familiar, determinación, etc.) que pueden hacer que consiga sus objetivos o que abandone su propósito (Hernando y Martínez de Quel, 2006c:14-16). Un buen análisis debe estar compensado. El entrenador personal no puede permitir que el cliente abarrote la columna de fortalezas y deje en blanco la de debilidades. Peor puede ser la situación si ocurre lo contrario. En cualquiera de los dos casos es necesario que se opte por alguna de estas tres opciones:
Dejar que el cliente cumplimente el análisis más tarde o en otro ambiente en el que se encuentre más relajado. Puede llevarse “deberes” a casa.
Sugerir algunos aspectos en ambas columnas para establecer una reflexión con el cliente acerca de los factores actitudinales o motivacionales que pueden poner en peligro la empresa que se ha comenzado.
Plantear un análisis DAFO 360º, en el que, como ya hemos mencionado, familiares, amigos o compañeros de trabajo ayuden al cliente a compensar las columnas o incluso realicen el análisis pensando en el cliente.
Herramienta 42
Realmente lo que más le puede interesar al entrenador personal en relación con esta herramienta es su planteamiento global. Es necesario que sea adaptada del coaching al entrenamiento personal. Alonso (en Vilallonga, 2003:251) explica su utilidad:
“… la ‘herramienta 42’, basada en el principal espíritu del coaching, el autodescubrimiento.
Se trata de un pequeño cuestionario de 12 preguntas (se puede ampliar o reducir según las necesidades) sobre el desempeño comercial de cada persona, de tal manera que cada individuo tiene que autoevaluarse en cada uno de los 12 parámetros del cuestionario, que tiene un enfoque comercial (factor cantidad, factor calidad y factor dirección del esfuerzo). Al cumplimentar, tiene que puntuar cada uno de los ítems establecidos con una nota de 1 mínimo y un 5 como nota más elevada. El resultado de las 12 cuestiones tenía que sumar necesariamente 42 (el secreto está en multiplicar por 3,5 cada uno de los parámetros analizados). Con el resultado de esta herramienta, siempre saldrán aspectos que necesitan mejorar de cada persona, y, desde luego, aspectos no impuestos, porque cada individuo es su propio evaluador. […] Este cuestionario identifica aquello en lo que soy excelente, y en lo que, siendo bueno, puedo mejorar, al no considerarme, yo mismo, tan excelente.”
Feedback 360º
El planteamiento del feedback 360º es el de implicar al entorno familiar y social del cliente en el éxito de éste en relación con el entrenamiento personal.
La justificación de esta herramienta obedece a razones operativas y actitudinales. Las razones operativas son las mismas que justifican el análisis DAFO o la Herramienta 42: promover el counseling, conocer al cliente, conocer qué impedimentos pueden surgir capaces de entorpecer el entrenamiento y solucionarlos antes de que supongan un peligro.
Las razones actitudinales tienen que ver con la influencia del compromiso compartido en la consecución de objetivos y los refuerzos indirectos de conductas positivas.
En primer lugar, hacer público un objetivo, compartir un compromiso, tiene el mismo efecto que firmar un contrato de entrenamiento personal por escrito. Implica al cliente de manera mucho mayor con la empresa que comienza y aumenta la probabilidad de conseguir las metas propuestas (Neale et al., 1990).
En segundo lugar, los refuerzos indirectos son los que aportan los familiares y amigos con su ánimo y apoyo. Estudios clásicos como los de Cohen y Huberman (1983:99-125) o Wankel et al., (1985:239-286) afirman que es importante entrenar a personas cercanas para que aporten refuerzos extra en la conducta deportiva (del cliente); por ejemplo, conocer el apoyo y ánimo potencial de la familia y diseñar una estrategia de intervención. La evidencia indica la gran importancia del apoyo social en la adopción y mantenimiento de patrones de ejercicio físico.
Imaginemos que recomendamos al cliente una dieta baja en calorías basada principalmente en verduras y ensaladas y su pareja invita a cenar el sábado a nuestro cliente al mejor asador de la ciudad. ¿Quién tiene más importancia para el cliente, su pareja o su entrenador personal? Desde luego, tenemos las de perder. Imaginemos también que el hermano de nuestro cliente le invita a dar un paseo en bicicleta el domingo por la mañana para animarle con su nuevo proyecto personal de reducir su porcentaje de grasa corporal (que incluye sesiones con el entrenador personal). En este caso el refuerzo será muy positivo.
Acciones puntuales como invitar un día a compartir el entrenamiento del cliente con su pareja, algún familiar o amigo reforzará positivamente al cliente. En este entrenamiento podemos aprovechar para motivar a la persona invitada a reforzar positivamente al cliente, aportar información sobre lo que es bueno que promueva (alimentación, ejercicio, hábitos saludables, etc.) y aportar estrategias puntuales en relación con las acciones a promover.
En resumen, un feedback 360º puede realizarse de manera formal, mediante un análisis DAFO o una Herramienta 42 cumplimentada por familiares, amigos o compañeros de trabajo. Y puede realizarse de manera informal mediante charlas, contactos esporádicos en el club, llamadas telefónicas, etc., a estas mismas personas, siempre con la intención de recoger información que asegure el éxito del cliente.
2.3. ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES DESARROLLADAS A PARTIR DEL MENTORING
2.3.1. PNL Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN AMBIENTAL
Como se ha mencionado en la primera parte del capítulo, el mentoring está basado en la transmisión de información del entrenador personal al cliente. Sin suda, la herramienta comunicativa por excelencia desde hace unos años es la programación neurolingüística (PNL). Este instrumento comunicativo ha sido adaptado al fitness (Brocal, 2004:32-33) e incluso al entrenamiento personal (Serrat, 2004:38-41). Tratar de desarrollar en profundidad la PNL supondría más de un libro dedicado específicamente a este fin. En este caso, nos propondremos únicamente desarrollar algunas estrategias eficaces para mejorar la comunicación entre el entrenador personal y su cliente.
Los principios de la programación neurolingüística afirman que:
“Todo comportamiento tiene una intención positiva.
Toda persona selecciona la mejor alternativa entre las disponibles.
Un comportamiento sólo tiene sentido en el contexto donde tiene lugar.
La forma más eficaz de conseguir cambios de comportamiento consiste en proporcionar nuevas vías de actuación, dar nuevas opciones.
Cada persona tiene dentro de sí todos los recursos que necesita para conseguir los objetivos realistas que se proponga en la vida.
Los pensamientos y las palabras tienen poder.” (Serrat, 2004:38)
La PNL nos dice que es imposible no comunicar; la comunicación es inherente al ser humano (Brocal, 2004:32) aun cuando estemos callados, parados o absortos. La ropa que vestimos comunica, los gestos, la expresión corporal, el tono de la voz, etc. De hecho, las palabras tan sólo significan el 10% del acto comunicativo, el resto corresponde al tono de la voz (40%) y a la expresión corporal (50%), aunque estos porcentajes puedan variar dependiendo de la situación concreta (Serrat, 2004:40). Las palabras suponen el contenido del mensaje y el resto de los aspectos comunicativos, el contexto. “Es de vital importancia mantener una coherencia total entre el contenido y el contexto de una comunicación para conservar un grado de credibilidad y de confianza elevados” (Serrat, 2004:40) entre el entrenador personal y el cliente.
La manera que tenemos de entender el mundo está basada en tres mecanismos generales de asimilación del entorno. Dependiendo de la aptitud frente a los acontecimientos, el sesgo de estos tres mecanismos se acentúa en un sentido positivo o negativo. El sistema cognitivo almacena la información que percibe del entorno.
En primer lugar, se selecciona la información del entorno y se almacena. La selección se produce a través de nuestros sentidos, de nuestras creencias, intereses, estado de ánimo y/o salud. Por este motivo, la percepción de la realidad es siempre subjetiva y dependiente de cada observador.
Como consecuencia, la información seleccionada por el observador es distorsionada por los factores mencionados. Un cliente proactivo y motivado puede infravalorar un fracaso y hacer que no afecte su adhesión a la practica de actividad física. El mismo suceso, en otro cliente más susceptible o inseguro con respecto al ejercicio físico, puede crear un handicap en la continuidad de la práctica. El suceso puede ser exactamente el mismo (no terminar una sesión cardiovascular, no realizar los ejercicios de forma correcta, etc.), pero la conclusión a la que lleguen los clientes puede ser muy distinta.
Finalmente, el proceso interno tiende a generalizar las percepciones de los resultados (Brocal, 2004:41; Serrat, 2004:33). La generalización permite afrontar lo desconocido a partir de conclusiones efectuadas con muestras muy pequeñas de hechos vividos. Si en dos sesiones consecutivas nuestro cliente no ha finalizado el entrenamiento cardiovascular programado, puede deducir que tampoco lo conseguirá en la siguiente sesión. La función del entrenador personal es deshacer este planteamiento cuando sea peligroso para la adhesión del cliente al ejercicio mediante información positiva, potenciando las actividades que sean más gratificantes, enseñando a crear estrategias para superar los fracasos, etc.
2.3.2. EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN
El modelo clásico del proceso comunicativo establece un emisor, un receptor de la información y un canal comunicativo. Para conseguir la eficacia comunicativa es necesario estudiar los tres componentes del proceso comunicativo. Nuestro objetivo es simplemente señalar unas directrices relevantes en el proceso que se producirá entre el entrenador personal y el cliente relacionadas con el planteamiento que el mentoring hace del proceso comunicativo.
En primer lugar, hay que señalar la importancia del concepto de escucha activa. Para Soler (2003:117), “ser un individuo que escucha implica que la mayoría de las personas de su entorno le explicarán cosas que les conciernen y él simplemente les escuchará, sin resolver las preguntas, mostrándoles que los ha entendido, aunque no esté de acuerdo con lo que dicen o cómo lo dicen”.
Respecto a los consejos propios del mentoring, recordamos que en este tipo de comunicación existirá un “aportador de conocimientos” que será el entrenador personal y un “receptor de conocimientos” que será el cliente. Las herramientas que presenta el mentoring en relación con la transmisión de la información serán:
No aportar información innecesaria.
No utilizar tecnicismos que el cliente no va a comprender.
Responder a la pregunta, no responder para demostrar nuestra “sabiduría”.
Aprovechar para introducir nuevas inquietudes en el cliente.
Aprovechar para inculcar hábitos de vida saludables.
Preguntarle si le ha quedado claro. Ejercitar el feedback.
Procurar que el cliente compruebe si sus creencias se ajustan a la información proporcionada.
Ejemplificar y utilizar símiles o metáforas para facilitar la comprensión.
Comprender que no podemos tener todas las respuestas en todos los momentos. Sin embargo, sí debemos conocer las fuentes que nos llevarán a la información.
2.3.3. CONSEJOS DEL MENTORING
Ésta debe ser la actitud que diferencie a un buen entrenador personal con respecto a la manera de relacionarse con su cliente. Cuando un entrenador personal se dirige a su cliente lo hace con un objetivo, con una intención.
Desarrollar un propósito significativo
Cuando el cliente sabe “para qué” hace lo que hace, y todo su ser, su cuerpo y sus emociones están alineados con ese objetivo, con esa visión, las acciones son más efectivas, y el sentido de trascendencia se vive día a día.
Como ya hemos comentado en el capítulo 1, la tendencia actual de los entrenadores personales es la de proporcionar información al cliente para que éste modifique su conducta a través del conocimiento de lo que le es beneficioso. Hay que tener en cuenta que, por norma general, el entrenador personal trata con personas de cierto poder adquisitivo, con acceso a fuentes de información muy diversas, que pueden generar dudas o aportar información de dudosa credibilidad. Por ello, es muy importante que el entrenador personal: (a) aporte información a su cliente (oral o escrita) que previamente haya contrastado; (b) pueda resolver las dudas de su cliente en relación con aspectos técnicos y/o de entrenamiento, y (c) posea las fuentes necesarias y suficientes para resolver las dudas del cliente cuando no tenga una respuesta inmediata.
Capacidad de enrolamiento
No hay que vender a los clientes una idea y pretender que la sigan sin cuestionarla, sino, como profesional de la salud, comprometerse con los compromisos de los clientes, asistiendo a través de nuestra gestión a que sean responsables de sus propias inquietudes y puedan llevarlas a la acción para transformarlas en resultados concretos.
El objetivo final de cualquier buen entrenador personal es hacer clientes autónomos e independientes en el club de fitness, que continúen entrenando con su entrenador por el simple placer que les produce ser guiados por un especialista de calidad, no porque se hayan convertido en usuarios dependientes que no sepan ni cambiar el peso de una máquina de musculación. Esto exige al entrenador personal mejorar, actualizarse y reciclarse constantemente para poder ofrecer nuevos contenidos en sus sesiones. Ésta es una de las causas por las que el entrenamiento personal es un servicio con un tratamiento económico distinto en el club de fitness. Se trataría de algo más de lo que tan acertadamente advierten Andreu y Asensio (2004:50-51) al hablar del servicio de entrenamiento personal como de un mero acompañamiento, sombra o “cambio de camiseta”.
Enfoque en la acción y en los resultados
El cliente debe reflexionar y darse cuenta de que lo que está pasando es fundamental para el cambio, pero sin acción efectiva la reflexión se vuelve una conceptualización o racionalización de la acción. El entrenador personal debe constatar cambios medibles y observables en nuestro entorno. Sin resultados, la gente no se siente útil y simplemente pierden la pasión por seguir haciendo.
El cliente debe comprender que el primer perjudicado en anular una sesión de entrenamiento es él mismo. Una sesión anulada es una oportunidad perdida para continuar mejorando, para consolidar el proceso de cambio en el que el cliente se encuentra inmerso. Lo de menos puede llegar a ser el típico problema de cobrar la sesión en función de la anticipación con la que se haya anulado, lo importante es que se ha perdido una ocasión de cambio de hábitos.
Moverse con tranquilidad en la incertidumbre
Debemos hacer ver al cliente que en el proceso de cambio en el que se ve inmerso no conocemos la dirección exacta del éxito, simplemente sabemos modificar la dirección para ir encontrando el camino correcto, con lo que difícilmente iremos en sentido contrario. Hay clientes que pretenden esperar a que todos los semáforos estén en verde y conocer el camino completamente para arrancar. Sabemos que eso nunca sucederá y que esa creencia puede paralizar el proceso de cambio de nuestro cliente. Hay que incentivar que el cliente empiece a entrenar sin tenerlo todo claro siempre, pero con la seguridad y tranquilidad de que ambos estamos comprometidos a superar las dificultades, cruces y semáforos que vayan apareciendo a medida que avancemos en el proyecto.
Como ya hemos comentado con más profundidad (Hernando, 2007:12-14), el cambio de la conducta está sujeto a varios principios y etapas que el entrenador personal debe conocer para poder ayudar a su cliente en la encrucijada del cambio de la que habla Gavin (2006:46-47).
Estabilidad y serenidad ante los imprevistos
Las diferentes energías nos predisponen a diferentes tipos de acciones. Ante las crisis y los imprevistos, un estado de estabilidad y serenidad nos permitirá hacernos cargo de la situación con responsabilidad y lucidez. Si el cliente cree que por haber faltado una semana a sus entrenamientos ha perdido todo lo que había conseguido hasta el momento, estará totalmente equivocado; volver después de un período de pausa supondrá físicamente volver a un estado similar al del comienzo del programa. Sin embargo, el cliente ya se habrá demostrado a sí mismo su tenacidad y su empeño. Eso valdrá más que su mejor estado de forma.
El entrenador personal está obligado a encontrar el aspecto positivo de las acciones del cliente. Dominar estrategias como el “efecto Pigmalión” (Sánchez, 2005:33) o realizar apreciaciones bajo el conocido “método sándwich” (una información negativa entre dos positivas) deben ser recursos habituales del entrenador personal.
Desarrollar la comunicación responsable
Muchas de las limitaciones que tenemos con nuestros clientes (y en nuestras empresas) son producto de las “conversaciones que no tenemos”, de esas conversaciones que, por juzgar más nocivo el resultado que el silencio, decidimos callar y dejar pasar. Cuando responsablemente conversamos sobre las cosas que son necesarias, desde la contribución y el compromiso, generamos relaciones de confianza y lealtad fundamentales en el proceso de cambio que conduce al éxito. Practicar la empatía (una de las características profesionales no específicas como se vio en el capítulo 2, apartados 2.1, 2.2 y 2.3) sobre todo con clientes que comienzan un programa de ejercicio físico, que hace mucho tiempo que no practican actividad física o que han desarrollado la “incompetencia aprendida” a lo largo de muchos años de tentativas de acercarse al deporte es fundamental para favorecer la comunicación. Otro aspecto importante es no engañar al cliente con falsas expectativas u objetivos irreales.
2.4. OTRAS ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES: CÓMO CAMBIAR CONDUCTAS
2.4.1. HÁBITOS
Como hemos leído en páginas anteriores de este mismo capítulo, el cambio de la conducta supone, siguiendo las ideas de Gavin (2006:46-47), una confrontación interna del cliente consigo mismo, entre su comodidad actual y el abismo de la incertidumbre que supone adentrarse en el cambio.
“Los hábitos son factores poderosos de nuestras vidas, pautas coherentes que reproducimos de manera inconsciente, cotidiana y constantemente, y que expresan nuestro comportamiento y carácter.” (Casado, en Vilallonga, 2003:64.)
Figura 6.3. Hábitos. Covey (1992).
Covey (1992) afirma que los hábitos son el nexo de unión e intersección entre los conocimientos, las capacidades y la voluntad en un contexto o ambiente determinado. Se requiere trabajar los tres aspectos si se quiere modificar un hábito.
Los requisitos fundamentales para la modificación de los hábitos, como señala Casado (en Vilallonga, 2003,78), son la apertura, la autocrítica y la voluntad de mejora. Con las herramientas que se han presentado en este capítulo se puede generar el trabajo de estos requisitos, valorando individualmente las herramientas a emplear.
2.4.2. COMPETENCIAS
McClelland (1973:1-14) introdujo el concepto de competencia en la empresa como fórmula que puede predecir el éxito empresarial (entendiendo la palabra empresarial en su sentido más amplio, adelgazar o ganar masa muscular es una empresa para nuestros clientes). Woodrufe (1993) definió más tarde competencia como el comportamiento observable y habitual que contribuye al éxito de una persona en una tarea, actividad o función.
La diferencia entre hábito y competencia es obvia. El hábito no conduce necesariamente al éxito. Como dice Gavin (2006:46-47), tan sólo se encarga de mantener a la persona en su “zona de seguridad”. Para Cardona (en Vilallonga, 2003:149), el proceso de adquisición de nuevas competencias es complicado pues puede comenzar por desarraigar malos hábitos contrarios a la competencia que se quiere mejorar.
Las competencias son los conocimientos, motivaciones y habilidades que se deben adquirir para llegar al éxito de la empresa emprendida. Las vías para conseguir estos desarrollos serán, respectivamente, la información, la formación y el entrenamiento (Gómez-Llera y Pin, 1994). Como se ha mencionado repetidamente en este libro, el entrenador personal debe proveer al cliente de información sobre lo que está haciendo y sobre lo que está consiguiendo con lo que hace. La formación hace referencia a las herramientas que debe desarrollar el cliente para mejorar su motivación y conducir su voluntad. No es una formación al uso, académica, sino la formación de la motivación para mejorar la adhesión y la continuidad. El entrenamiento no es sólo el tiempo que pasa el cliente con su entrenador en cada sesión. Va más allá; es la disposición a mantener un estilo de vida saludable, a adquirir hábitos que promuevan este estilo de vida y a conseguir la automatización de esta conducta sin que constituya un esfuerzo para el cliente (si durante unas semanas el cliente no puede beber cerveza, debe entrenar un par de veces a la semana sin su entrenador, debe reducir sus cigarrillos diarios, etc., esto no ha de suponer un esfuerzo ímprobo para el cliente).
2.4.3. PROCESO DE ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
En el apartado anterior hemos explicado la necesidad de automatizar los comportamientos que nos conducen al éxito. Hacerlos y reproducirlos sin esfuerzo. Se habrán convertido en hábitos positivos, o más exactamente, en competencias. Sin embargo, como estamos mencionando continuamente, este proceso no es fácil. Cualquiera que sea la competencia a desarrollar, ya sea motriz o intelectual, va a suponer atravesar una serie de estados que nos conducirán al cambio. Estas fases, bien conocidas en psicología, son de especial interés cuando se trata de competencias motrices, ya que resumen la adquisición de habilidades hasta la automatización. El proceso es válido para deportistas de alto rendimiento y para clientes inexpertos.
Aunque esta información se puede obtener en infinidad de fuentes y con diferentes nombres como “proceso de cambio personal” (Villalonga, 2003:69) o “ciclo de aprendizaje personal” (Jericó, en www.servijob.com, revisión: 5/12/03), lo interesante es que siempre se ven reflejadas las cuatro fases (ver figura 6.4).
Figura 6.4. Proceso de adquisición de competencias.
La incompetencia inconsciente sucede cuando alguien hace algo mal o deja de hacer algo que tiene que hacer y no lo sabe. No ha desarrollado mecanismos internos de feedback que le permitan conocer de manera adecuada el resultado de sus acciones. El entrenador personal debe convertirse en el feedback de su cliente en esta primera fase del aprendizaje. La retroalimentación debe respetar los principios y recomendaciones del mentoring; para conseguirla podemos recurrir a las herramientas desarrolladas en el counseling. Esta incompetencia puede estar referida a habilidades motrices, intelectuales o, simplemente, conductuales (es clásico el ejemplo de ejercitar los abdominales para adelgazar; la conducta no conduce al fin esperado).
La incompetencia consciente es el resultado de la efectividad del feedback. El cliente sabe que hay algo que hace mal, pero aún no tiene los recursos necesarios para modificar su conducta. Si la incompetencia es motriz, el entrenador deberá adoptar el rol de demostrador y/o facilitador de la ejecución mediante recursos que simplifiquen la acción motriz a desarrollar (la metodología del aprendizaje motor se ha encargado en profundidad de proveer al docente de herramientas suficientes para conseguir el éxito del alumno; estas mismas herramientas pueden ser empleadas por el entrenador personal). Si la incompetencia es conductual, el entrenador personal debe ofrecer información al cliente sobre lo que conseguirá con lo que hace y cómo modificar su conducta.
La competencia consciente es la fase más complicada del proceso, la fase que resume la encrucijada del cambio de la que habla Gavin (2006:46-47). Es el único momento del proceso en el que el cliente puede realmente elegir. Elegir si continuar y adentrarse en la adquisición de nuevas habilidades o renunciar al precipicio que puede suponerle deshacerse de sus “confortables hábitos” para adquirir unos nuevos. En esta fase el esfuerzo del cliente es grande. Sabe qué debe hacer para acercarse al éxito, pero ello le supone estar continuamente ocupado de sí mismo, modificar sus hábitos. El entrenador personal debe apoyar este proceso, promover pequeños cambios y pequeñas metas para conseguir pequeños éxitos que sirvan de base para sustentar el siguiente cambio.
La competencia inconsciente es la última de las cuatro fases, la fase del éxito, cuando el cliente hace algo bien y no tiene que estar vigilándose a sí mismo y observando si lo consigue o no. A partir de aquí el cliente puede proponerse nuevas metas, más ambiciosas. El entrenador personal debe promover el mantenimiento del hábito, utilizar el éxito como refuerzo positivo de la conducta y retar al cliente con nuevos objetivos.
Tabla 6.14
Pilar, cliente persistente:
Pilar solicita la ayuda de Laura, entrenadora personal, pues padece dolores crónicos en la espalda que la imposibilitan en ciertas épocas y que merman su calidad de vida. Pilar es una mujer muy profesional en su trabajo. Es contable en una conocida empresa de publicidad, es valorada por sus compañeros por su meticulosidad y profesionalidad.
Laura le ofrece la posibilidad de entrenar dos días a la semana para comenzar. Uno de ellos empleando el método Pilates para ir corrigiendo la postura y el otro en la piscina del barrio, para que poco a poco adquiera el hábito de nadar ella sola.
En la valoración inicial Laura charla con Pilar sobre diversos temas, entre ellos su trabajo. Pilar está orgullosa de que la consideren muy buena profesional y se autoexige mucho. Hay días en que puede permanecer 4 y 5 horas seguidas sin levantarse de su asiento, absorta entre cifras y números. Mientras charlan de estos temas, Laura observa la posición cifótica que adopta Pilar mientras hablan.
¿Y te sientas así en el trabajo? Comenta Laura sin mala intención.
¿Cómo? Responde Pilar.
Sin duda, Pilar no es consciente de dónde procede su dolor de espalda, pero Laura acaba de detectarlo. Continúa indagando sobre el puesto de trabajo de Pilar. El ordenador se encuentra a la derecha, lo que la obliga a girar el cuello continuamente. La silla de la oficina, aunque de muy buena calidad, está vieja y ha perdido su firmeza. Carece de un pequeño apoyo para los pies, lo que le permitiría estar más cómoda, etc.
El primer paso está presentado, la incompetencia inconsciente de Pilar en relación con su postura durante el trabajo es muy probable que provoque los dolores de espalda.
Las tres primeras semanas de entrenamiento se desarrollan con un continuo: “espalda recta, hombros atrás, junta escápulas, estírate…” de Laura. Pilar ya sabe qué es lo que hace mal o lo que no hace. Ha llegado a la incompetencia consciente.
Los dos meses siguientes suponen un divertido juego para Pilar, que se dedica a observarse, vigilarse y sorprenderse a sí misma en posiciones incorrectas. Automáticamente corrige su postura y continúa trabajando. Pilar está comenzando la fase de la competencia consciente. Su persistencia y tesón están consiguiendo que su postura mejore día a día mientras las palabras de Laura resuenan constantemente en su interior.
En el cumpleaños de Ángela, la hermana de Pilar, ésta observa a Pilar y comenta: “estás más delgada, más esbelta”. La madre de ambas replica: “lo que está es más estirada, que llevo diciéndoselo toda la vida…”. Pilar no se había dado cuenta de su postura en la silla mientras cenaban. Había llegado a la competencia inconsciente.
A la mañana siguiente comentó la anécdota a Laura y ésta le preguntó: ¿Y la espalda, te sigue doliendo? Era el momento de acometer nuevas empresas y buscar nuevos objetivos.
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