Читать книгу Nuevas tendencias en entrenamiento personal (Color) - Gabriel Hernando Castañeda - Страница 9
ОглавлениеGABRIEL HERNANDO CASTAÑEDA
• Licenciado en CC de la Actividad Física y el Deporte (UPM-INEF) – DEA
• Máster en Gestión de Instalación Deportivas (UPM-INEF)
• Revisor técnico del libro “NSCA´s Essentials of personal training”, Paidotribo
• Coordinador de la I.D.M. Pradillo, Ayto. de Madrid
ESQUEMA DEL CAPÍTULO
El entrenador personal es un profesional de la actividad física que crece con la industria del fitness. Actualmente es uno de los profesionales más valorados en el asesoramiento de actividad física y ejercicio, ya sea en centros deportivos, en colaboración con rehabilitadores y especialistas en recuperación funcional o prescribiendo actividad a poblaciones especiales. Para la Nacional Strength and Conditioning Association (Earle y Baechle, 2004:629), el entrenador personal trabaja en uno de estos tres espacios: “en casa o en el lugar de trabajo del cliente, en un club de salud o gimnasio que le pueda ser facilitado, o en un estudio privado de entrenamiento personal. […] El entrenador personal, realmente, puede trabajar en cualquier sitio en el que pueda estar con su cliente”. La idea que subyace en este planteamiento es que el entrenador personal es un profesional cualificado para desempeñar su trabajo allí donde sea necesario. Es lo que se denomina en otros ámbitos profesionales freelance, muy extendido entre diversas profesiones como los reporteros gráficos. El freelance es el profesional independiente que realiza trabajos por encargo para distintas empresas o personas sin tener relación laboral alguna además de la puntual por realizar dicho servicio. La idea que subyace en este planteamiento es que el entrenador personal debe conocer su trabajo y también cómo venderlo. Jiménez (2005:17) afirma que el entrenador personal es, por un lado, un profesional cualificado de la actividad física y, por el otro, un especialista en comunicación, relaciones sociales, motivación y atención al público.
1. DEFINICIONES DE ENTRENADOR PERSONAL
“Un profesional que ‘instruye’ y entrena clientes, generalmente en una situación individual, en la realización de ejercicios apropiados y seguros, con el objetivo de incrementar su aptitud física y su salud.” (Roberts, 1996; citado en Jiménez, 2005:17.)
“Figura del área del fitness dedicado a las funciones de valoración, diseño de programas y planificación del entrenamiento, caracterizado por una adaptación del plan de trabajo a las características individuales del sujeto, y donde se integran cuestiones de hábitos de vida saludables, mejora de la condición física y alimentación equilibrada, proponiendo actividades que cubran las necesidades del cliente.” (Sánchez, 2005:9.)
“Profesional que se dedica al entrenamiento individualizado para personas que necesiten mejorar su condición física general o específica para conseguir objetivos que van desde la salud hasta el alto rendimiento.” (Forteza, Comellas y López de Viñaspre, 2004:15.)
Perea (2006) apunta en su blog (http://luispereapt.blogspot.com) otra definición, tal vez una de las más completas: “El entrenador personal es un profesional del fitness especializado en diagnóstico, planificación, implementación y asesoramiento integral sobre todos los aspectos relacionados con el entrenamiento, la salud y la estética por medio del ejercicio físico, los correctos hábitos alimentarios y/o de suplementación y la eliminación de los factores de riesgo y capaz de interactuar con otros profesionales (fisioterapeutas, médicos, especialistas en estética y nutricionistas) para el diseño conjunto de programas”.
Además, Perea (2006) nos ofrece una definición de lo que considera el servicio de entrenamiento personal: “Es la forma de implementación de programas de entrenamiento relacionados con la salud, la estética corporal, el deporte y el apoyo a terapias médicas que se caracteriza por una total adaptación del plan de trabajo a la condición actual, historial y entorno del entrenado, teniendo especial consideración a sus gustos y preferencias”.
La propuesta de O´Brien (2003:XV-XIX) se basa en enumerar una serie de core beliefs o axiomas para conseguir la excelencia en la profesión. De esta manera, e indirectamente, queda definido el entrenador personal.
1. El entrenador personal es un profesional de la salud.
2. El entrenador personal está en una posición de confianza y responsabilidad.
3. El entrenador personal es un profesor.
4. Cualquier esfuerzo importante debe comenzar con metas y objetivos específicos y acordados.
5. No alejarse de la verdad: el asesoramiento del entrenador debe ser sincero. No recomendar el producto en el que el entrenador tiene mas comisión, sino el más adecuado al cliente y no recomendar lo que el cliente cree que necesita para tenerle satisfecho si realmente no lo necesita.
6. La importancia de los detalles: la diferencia entre la excelencia y la mediocridad, entre el logro y el fracaso, entre el progreso y el estancamiento está en los detalles.
7. Los individuos (y clientes) tienen más control sobre su salud que lo que pueda hacer el entrenador personal por ellos. El entrenador tiene la responsabilidad de educar a sus clientes acerca del control que tienen sobre su salud.
8. Un negocio, no importa lo pequeño que sea, debe funcionar como un negocio.
Por otra parte, Earle y Baechle (2004:162) definen el alcance de las competencias del entrenador personal al considerarle como un profesional de la salud y el fitness que aplica un método individualizado para entrenar a los clientes (entendiendo entrenar como el conjunto de acciones relacionadas con evaluar, motivar y enseñar, entre otras) en aspectos relacionados con su salud y condición física (fitness). Los entrenadores personales elaboran programas seguros y eficaces de ejercicio y asesoran a los clientes para que logren las metas propuestas. Igualmente, actúan profesionalmente en situaciones de emergencia y derivan clientes a otros profesionales cuando es necesario (médicos que evalúen la posibilidad de que practiquen ejercicio las poblaciones de riesgo). Otras definiciones del entrenador personal las podemos encontrar en el capítulo 5, apartado 1.1.
Otra posibilidad que nos permite definir al entrenador personal, y que es probablemente más practica, es analizar sus características profesionales.
2. DEFINICIÓN DEL ENTRENADOR PERSONAL A TRAVÉS DE SUS CARACTERÍSTICAS PROFESIONALES NO ESPECÍFICAS
Las características profesionales no específicas (CPNE) son habilidades que van más allá de los conocimientos técnicos que debe dominar un entrenador para conseguir el éxito profesional (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:14). De hecho, dichas características deben considerarse habilidades no específicas, ya que también pueden ser importantes en otras actividades profesionales que no tengan relación con el entrenamiento personal ni con la actividad física.
Ejemplifiquemos dicho concepto. Pensemos en un médico, en un abogado o en un sacerdote. Todos ellos están sujetos a lo que se denomina “secreto profesional”. En un caso se llamará así y en otros puede obedecer a la ley de privacidad de datos o al secreto de confesión, pero la confidencialidad es una característica profesional común. Otro ejemplo lo podemos encontrar en un político y en un recaudador de hacienda. Sus conocimientos específicos son muy distintos; sin embargo, ambos necesitan mostrarse como personas honestas.
Sólo tenemos que pararnos a pensar y encontraremos profesiones dispares con habilidades comunes.
Las características profesionales, por lo tanto, son habilidades no específicas que debe dominar una persona para ser competente en su trabajo. Este concepto, adaptado del management, se ha denominado también habilidad transversal: “Las competencias o habilidades directivas transversales son aquellas que se encuentran presentes en cualquier función directiva, independientemente del sector económico en que uno se encuentre. En esto se diferencian de las competencias técnicas o específicas de cada actividad. Las transversales son muy variadas, como, por ejemplo: visión de negocio, dirección de personas, capacidad de negociación, orientación al cliente, etc. Las investigaciones llevadas a cabo por la Escuela de Negocios IESE han elaborado un directorio completo de éstas, llegando a determinar 25 habilidades distintas y necesarias para cualquier directivo”. (Vilallonga, 2003:100.)
Casado (en Vilallonga, 2003:49) señala que podemos dividir las habilidades directivas en dos grupos: hard skills, que pretenden aportar conocimientos técnicos tales como finanzas, producción, organización o marketing, y soft skills, que se centran en los aspectos más intangibles, siendo éstos los que realmente influyen en el comportamiento de las personas y los que más ayudan a realizar la estrategia de negocio.
Barbod (2005:50) define, inintencionadamente, las diferencias entre estos dos conceptos: “... entre las cualidades del buen entrenador personal está la calidad del servicio que ofrece (educación en el trato, profesionalidad, puntualidad, empatía, inteligencia emocional, simpatía, capacidad de motivar, creatividad, buena presencia y compromiso) y la buena calidad técnica del entrenador (conocimientos técnicos y experiencia para responder a las necesidades del cliente y que el resultado sea satisfactorio)”.
De este planteamiento deducimos que las CPNE lo son para todos los entrenadores personales, independientemente del posicionamiento que adopten (poblaciones especiales, alto rendimiento, programas de adelgazamiento...) y para muchas de las áreas profesionales relacionadas (profesores, rehabilitadores, entrenadores deportivos…), pero no para todos los ámbitos profesionales. Un informático, un cocinero o un piloto no necesitan, por ejemplo, las habilidades comunicativas o la confidencialidad que precisa un entrenador.
Tabla 1.1. Características profesionales del ENTRENADOR PERSONAL.
| CARACTERÍSTICASPROFESIONALESDEL ENTRENADOR PERSONAL | |
| ______________________________________________________________ | |
| Específicas | No específicas (CPNE) |
| Hard skills Conocimientos técnicos | Soft skills Habilidades transversales Metahabilidades |
Al igual que ocurre en el ámbito empresarial, podemos determinar una serie de metahabilidades que aseguren el éxito del entrenador personal. Es el momento de buscarlas y definirlas.
2.1. DEFINICIÓN DE LAS CPNE DESDE EL ENTRENAMIENTO PERSONAL
Para Forteza, Comellas y López de Viñaspre (2004:23-24), de manera general, y sin tener en cuenta un perfil concreto de cliente, un buen entrenador personal debe tener muy desarrolladas las siguientes cualidades: profesionalidad, buena presencia, seriedad en el cumplimiento de compromisos y promesas, capacidad para escuchar y observar al cliente, sensibilidad y empatía, ser un buen comunicador, ser un modelo en el estilo de vida, ser un educador, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de reflexión, creatividad y compromiso. Además, los autores señalan que un buen entrenador personal es una persona preocupada por mejorar continuamente su nivel de formación.
En esta misma línea, Sánchez (2005:15) establece lo que denomina requisitos personales: “son aquellos que poseen carácter innato y van muy ligados a la personalidad de la persona; estos requisitos se tienen o no se tienen.”. Esta cuestionable afirmación precede a las siguientes características: “estar siempre dispuesto al diálogo, capacidad de observación, carácter abierto, carisma, paciencia, don de gente y saber escuchar.”.
Otra valiosa aportación, justo en el sentido contrario, es la que realizan Cos y Sistaré (2004a:45) cuando intentan definir al entrenador personal perfecto. Dicha aportación es la reproducción del estudio de IDEA Personal Trainer (1998): Why clients quit. Las 10 infracciones que el entrenador personal debe evitar son: abusar de la confianza, vender productos, llegar tarde continuamente, cambiar la hora de la sesión, egolatría, falta de atención y corrección técnica al cliente, diferencias entre precios, falta de seguimiento, publicidad engañosa y respuestas incorrectas.
Por último, Isidro et al. (2007:34-35) señalan una serie de “requisitos personales” como son la profesionalidad, buena presencia, seriedad en el cumplimiento de compromisos y promesas, capacidad para escuchar y observar al cliente, sensibilidad y empatía, ser un buen comunicador, ser un modelo en el estilo de vida, ser un educador, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de reflexión, creatividad, compromiso y formación continuada.
2.2. DEFINICIÓN DE LAS CPNE DESDE EL MANAGEMENT
Desde el ámbito empresarial también se han definido las metahabilidades que debe dominar un directivo para lograr el éxito. La relación en este caso entre ambas profesiones la encontramos en la necesidad de influir en las voluntades de las personas. El entrenador personal necesita influir en su cliente para que éste adquiera y asiente sus nuevos hábitos de vida. El directivo necesita influir en sus empleados para conseguir los objetivos propuestos por la empresa. En ambos casos, la intención es la de “mover voluntades” (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:15, 2006b:76).
“La influencia del directivo (pensemos nosotros en el entrenamiento personal) es el aspecto determinante del éxito […]. John D. Rockefeller, que poseía uno de los mayores emporios empresariales, decía: prefiero contratar a gente que sepa influir en otros que al mejor de los financieros, en clara referencia a la importancia trascendental que tiene la capacidad para influir provocando en otros sensaciones positivas que les predispongan a tener comportamientos que impacten en la mejora de resultados.” (Vilallonga, 2003:63.) Estos resultados pueden ser económicos o beneficios para la salud; ello dependerá del ámbito profesional.
Existen infinidad de modelos nemotécnicos que describen de forma analítica las habilidades necesarias para lograr el éxito directivo (Malone, 2003). Jiménez (2005:327) reproduce el modelo SPIRIT de J. Gavin de 1995 basado en: apoyo, objetivos, integridad, resolución, inspiración y tiempo.
Otro de los modelos más conocidos es el SUPPORT, desarrollado a partir del libro de S. Covey (www.stephencovey.com), The seven habits of highly effective people (1989). El modelo SUPPORT de Malone (2003:233-234) está basado en las aportaciones del autor. Propone los siguientes axiomas:
Sinergia. Principio de cooperación activa. La totalidad es más grande que la suma de las partes. Se trata de trabajar para el cliente con el cliente.
Utilizar toda la capacidad de comprensión. Tratar primero de entender, y luego de ser entendido. Promover la empatía.
Priorizar. Ocuparse primero de lo más importante y no esperar a que las cosas sucedan, sino provocar que ocurran.
Proactivos. Ser previsor. Obrar según un propósito predefinido.
Objetivos. Dividir el propósito predefinido en metas y submetas que permitan cuantificar los logros.
Renovación. Programación de los descansos, tanto físicos como mentales.
Tener en cuenta los beneficios de ambas partes. Adoptar una actitud de dar y tomar y adquirir un compromiso.
2.3. DEFINICIÓN DE LAS CPNE DESDE EL COACHING
Cuando un alto directivo de una empresa necesita aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos hábitos de dirección, que no están ligados a sus competencias técnicas o que desconoce por lo innovador de las propuestas, recurre a un coach como recurre a un entrenador personal, una persona que quiere adquirir hábitos saludables relacionados con la actividad física. De esta manera, sin apenas conocimiento mutuo, el coach y el entrenador personal, el coaching y el entrenamiento personal tienen infinidad de puntos en común, ya que ambos tratan de proporcionar hábitos a personas para que consigan sus objetivos (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:14, 2006b:76).
Aunque en el libro hay un capítulo dedicado exclusivamente a la aplicación del coaching al entrenamiento personal, podemos analizar las características profesionales del coach, mucho más estudiadas que las del entrenador personal, y adaptarlas a nuestro contexto para mejorar las definición de las características profesionales.
Lifestyle Fitness Coaching es el término que se está implantando en EE.UU. para definir el coaching adaptado al entrenamiento personal (Gavin, 2005; editado por Human Kinetics), existiendo incluso certificaciones específicas para esta especialidad (en www.spencerinstitute.com, revisión: 02/08/06) (Hernando, 2007:12-14).
Martínez (en www.portaldelcoaching.com, revisión: 22/01/06) expone lo que él considera las características del coach. Basándonos en estas características, y sin apenas modificar los conceptos propuestos, podemos enumerar una serie de cualidades imprescindibles para el entrenador personal.
Los comportamientos que favorecen el coaching son para Lasala (en Vilallonga, 2003:175) respeto mutuo, apertura de pensamiento, empatía, monitorizar y chequear, reconocer la independencia de los demás, valorar la innovación y la creatividad, no imponer soluciones radicales, analizar los errores, detectar oportunidades de aprendizaje, apoyo, crítica constructiva y específica, aceptación de la retroalimentación, dar seguridad, ayudar, dedicar tiempo al proceso y detectar oportunidades de aprendizaje.
Tabla 1.2. Coaching y entrenamiento personal
| COACHING | ENTRENAMIENTO PERSONAL |
| Claridad | Habilidades comunicativas |
| Apoyo | … y asesoramiento |
| Confianza | Confianza |
| Mutualidad: compartir la visión | Implicación en los objetivos |
| de las metas comunes | del cliente |
| Perspectiva: comprender el punto | Empatía |
| de vista de los subordinados | |
| Riesgo: los errores no van | Facilitación del aprendizaje |
| a ser castigados | |
| Paciencia | Paciencia |
| Confidencialidad | Confidencialidad |
| Respeto | Respeto |
Por último, al igual que hacían Cos y Sistaré (2004a:45) basándose en las aportaciones de IDEA, Vilallonga (2003:115) expone los errores del coach: pretender dirigir, comparar a las personas asesoradas, convertirse en juez, no asumir él mismo las habilidades que propone, interrumpir reiteradamente, la impaciencia por conseguir mejoras, la falta de discreción, crear dependencias desmedidas, arrogancia y bloquearse en los defectos.
Evidentemente las dos últimas propuestas deben ser adaptadas para que cobren un sentido pleno en el entrenamiento personal. Sin embargo, podemos extraer numerosas ideas para desarrollar un perfil completo de las características profesionales no específicas del entrenador personal (Hernando y Martínez de Quel, 2006b:75).
2.4. MODELO DINÁMICO-ANALÍTICO DE LAS CPNE
Basándonos en todas las aportaciones recogidas en este artículo, nuestra última propuesta es un modelo que trata de recoger todas las cualidades profesionales que debe poseer un buen entrenador personal (Hernando y Gonzalo, 2007).
Este modelo es definido como dinámico, ya que está en la intención del autor que sea discutido y completado hasta lograr crear un conjunto definido de cualidades que pueden, o no, coincidir con el presente modelo. El siguiente paso, mucho más complicado, podría intentar definir la importancia porcentual de cada característica en el entrenamiento personal, y, llegando aún más lejos, si la importancia es igual para cada cliente o si los clientes valoran de distinta manera diferentes cualidades.
El modelo es, a su vez, analítico, porque intenta razonar de forma ordenada todas las cualidades o características que necesita el entrenador personal y que no están relacionadas con sus conocimientos técnicos o específicos. Se procura llegar al análisis pormenorizado de cada característica, considerando todos los componentes que pueden influir en cada una de ellas.
Los cuatro pilares fundamentales sobre los que se basa el buen hacer del entrenador son la confidencialidad, la reputación profesional, la empatía y la capacidad de comunicación. Estos pilares aseguran el éxito profesional, contando evidentemente con los conocimientos específicos, hard skills, que se presentan en capítulos posteriores del libro.
El modelo propone una serie de habilidades que el entrenador personal debe desarrollar en cada pilar o área fundamental. Así, para practicar la empatía será necesario adaptarse al ritmo de aprendizaje y trabajo del cliente. Esto se consigue con observación sistemática y retención de la observación. La otra habilidad para desarrollar la empatía será la paciencia, basada en la tolerancia y benevolencia ante las particularidades del cliente y en la prudencia para no emitir juicios innecesarios. El entrenador personal no debe juzgar los comportamientos de su cliente (fumar, beber, etc.), sino sólo proponer estrategias de cambio si el cliente quiere modificar sus hábitos. No obstante, aunque el cliente no quiera, el entrenador personal no deja de ser en parte un educador y debe intentar inducir esos cambios siempre que incidan en la consecución de los objetivos del cliente y en su bienestar.
La confidencialidad, idéntica a la que practica el abogado, el médico o el sacerdote, requerirá la integridad del entrenador personal y la sinceridad de entrenador y cliente.
La reputación profesional se basa en dos aspectos muy diferenciados. Por una parte, en la profesionalidad que se desprende de la formación y el reciclaje constantes. No basta con tener un certificado donde se lea “entrenador personal”; los conocimientos o habilidades específicas que el buen entrenador es capaz de desarrollar con cada cliente para personalizar su servicio son fundamentales para el éxito profesional. Por otra parte, para llegar a dominar estos ejercicios y propuestas que permitan que el cliente se vaya satisfecho después de cada sesión, es necesaria la experiencia y la creatividad, pero no una creatividad entendida “artísticamente”, sino un trabajo sistemático de creación de ejercicios y variaciones que permitan trabajar con una amplia batería de recursos que se adapten a cada necesidad.
Por último, la comunicación, imprescindible para transmitir todo lo que queremos, maleable para adaptarse a cada situación y cada persona, y determinante en el éxito de nuestra empresa. Un buen comunicador debe saber vender su servicio mediante el marketing y debe saber mantener su cartera de clientes motivando a cada uno de ellos de la forma en que lo necesite en cada momento.
A caballo entre las áreas fundamentales podemos situar aspectos clave de las cualidades del entrenador personal que le permitirán conseguir el éxito profesional:
Entre la empatía y la confidencialidad encontraremos la confianza. Si nuestro cliente no confía en nosotros, no tendrá convencimiento en lo que hace.
Si logramos transmitir confidencialidad y reputación profesional en nuestra labor, estaremos ganando credibilidad. La credibilidad es directamente proporcional al número de nuestros clientes.
La honestidad es el resultado de conocer las repercusiones de las acciones que acometemos (si nuestro cliente se alimenta mal, entrenará mal) y la capacidad para comunicar esos conocimientos (si no le decimos nada, lo estaremos engañando y no seremos honestos).
El entrenador personal es, ante todo, un facilitador. Pensemos en algún profesor de inglés de nuestra infancia o, aún mejor, en algún profesor de E.F. ¡Cómo cambia el aprendizaje dependiendo de cómo se presente la actividad! (ver figura 1.1).
3. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ENTRENAMIENTO PERSONAL
Aunque, como hemos visto, podemos estar hablando de un servicio heterogéneo debido a la disparidad de oportunidades y situaciones de trabajo que se pueden generar, existen diversos aspectos del servicio que intentaremos definir y acotar para posibilitar su estudio.
3.1. LA HETEROGENEIDAD DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES COLECTIVAS EN EL CLUB DE FITNESS
“Según un sondeo realizado en 2001 por Ricard Saura, de Technogym, actualmente el usuario del servicio de entrenador personal en los centros de fitness suele responder al siguiente perfil: poder adquisitivo y nivel de estudios alto, de entre 35 y 55 años de edad, y que tiene como principales objetivos estar en forma y conseguir los máximos resultados en el menor tiempo posible. En cuanto al sexo, el cliente puede ser tanto hombre como mujer, aunque en algunos centros el porcentaje de mujeres que solicita este servicio es muy superior al de los hombres (50-70% mujeres; 50-30% hombres).” (En www.gedoformacion.com, revisión: 10/04/06.)
Figura 1.1. Características profesionales no específicas (CPNE) del entrenador personal.
Tal vez los clientes de los que habla Ricard Saura sean del mismo tipo que el de los que hablaba Miranda en el estudio realizado en 1991 (Miranda 1991:69) cuando demuestra empíricamente que: “el usuario de los gimnasios privados de Barcelona es joven, en su mayoría soltero (68,1%), posee un buen nivel cultural (43,2% tiene el BUP; 22,6% es universitario), y es perseverante en su asistencia (73% practica actividad física desde hace más de 6 meses y practica casi 5 horas a la semana”.
Aunque el perfil del cliente pueda estar así definido, el proceso que se da en la demanda es similar al acontecido en la práctica general de actividad física en la población durante los últimos 25 años. Un proceso constante de heterogeneización en la práctica deportiva (Heinemann, 1994:31-39; Puig y Heinemann, 1991:123-141) que hace que el modelo deportivo clásico dé paso a diferentes posibilidades y formas de entender el deporte y la actividad física (Hernando, 2006a:24-26). Durán (1995:15-24) afirma que la eclosión de un gran número de nuevas formas deportivas es el resultado del acercamiento al deporte de grupos y sectores poblacionales que no encuentran un fácil acomodo en el modelo deportivo tradicional.
Cecchini et al. (2003:11) proponen una representación esquemática de las tendencias del deporte contemporáneo en función de los motivos de práctica. El gráfico de la figura 1.4 nos da una idea de las opciones de ejercicio y deporte que podemos encontrar en la población en función de sus objetivos.
Estas afirmaciones provenientes de la sociología del deporte se pueden aplicar al ámbito del fitness. Desde siempre, el objetivo de los empresarios deportivos ha sido atraer a más socios a los clubes. A principios de la década de 1990 estuvo asegurada la asistencia de los varones jóvenes, con un poder adquisitivo medio o medio-alto, que entrenaban en la sala de musculación o realizaban artes marciales. La mujeres, con el mismo perfil, asistían a clases de gym-jazz y poco después a clases de aeróbic. Martín (2000:21) describe cómo antes del aeróbic se practicaba gimnasia jazz en España, método creado por Monika Beckman en Suecia. El primer problema surgió cuando prácticamente todos los jóvenes interesados habían probado la musculación o el aeróbic (en 1994 el CSD incluye la gimnasia aeróbica como una especialidad integrada dentro de la RFEG) y no habían encontrado la actividad que buscaban. Los empresarios buscaban nuevas propuestas para nuevos grupos poblacionales. Inmediatamente se comenzaron a desarrollar actividades colectivas no coreografiadas que invitaran a los hombres a la sala de aeróbic, generalmente clases tipo total-training o circuit-training, que eliminaban mucha de la dificultad coreográfica del aeróbic para sustituirla por trabajo de tonificación (destacan las propuestas del programa BTS® de Les Milles®: Body pump®, en www.lesmilles.com), quedando atrás otras también valiosas como el TBC y el TSC de Nike®). Simultáneamente, se fueron modificando los equipamientos de la sala de musculación para adecuarlos a la población femenina (incipiente aumento de material cardiovascular y líneas de equipamiento específicas para mujeres).
Figura 1.2. Modificado de Cecchini et al. (2003:11).
Mientras se mantenían dichas actividades para los nuevos jóvenes que acudían al gimnasio, variando los nombres de las actividades y combinandolas con steps (el step es creación de Gin Miller en 1986, con la inestimable difusión de Reebok®; sin embargo, su incursión en los clubes de fitness es posterior a la del aeróbic), slides (el slide está prácticamente desaparecido de los clubes de fitness; información e imágenes en www.acefitness.org y www.shapeupshop.com), estilos musicales, etc. (INDE edita los textos de Julio Diéguez: Aerobic [2000] y Hip Hop/Funk [2001]), se creaban renovadas propuestas que atrajeran al publico adulto, que había practicado ya aeróbic y musculación y solicitaba nuevas actividades. Una de las actividades creadas junto a la expansión de los llamados “estilos” fue el Tae-Bo® (Total Awareness Excellent Body Obedience, en castellano Conocimiento Total y Excelente de la Obediencia Corporal, creado en 1989 por Billy Blanks; más información en www.billyblanks.com), que actualmente continúa practicándose, con diferentes nombres, y con la aparición de material específico tipo sacos, siempre más motivador que golpear al aire (Fitboxe®).
Después de varios intentos fallidos como el indoor rowing (información e imágenes en www.concept2.com) o sistemas de clases colectivas con maquinaria de musculación en forma de circuitos y soporte musical (precursores del Swiching®) apareció el Spinning® (hoy Spinning es una marca registrada y los nombres de la actividad son muy variados; su nacimiento data de 1987). El éxito del spinning consistía y consiste en ofrecer una clase colectiva con soporte musical pero sin dificultad coreográfica (con lo que los hombres perdían el miedo al ridículo tan típico de las clases coreografiadas) y sin impactos (con lo que personas que rechazaban los saltos y giros del aeróbic o el step podían realizar un ejercicio aeróbico intenso). La expansión del ciclo indoor la sitúa Barbado (2005:7) en la segunda mitad de la década de 1990. A finales de ésta, los clubes deportivos ya podían ofrecer actividades para personas de ambos sexos entre 18 y 45-50 años.
Simultáneamente, el equipamiento de las salas de musculación continuaba modificándose para atraer al público, tanto masculino como femenino, que creía que la sala no era para ellos. Se inviertía en diseño, comodidad, posibilidades de ajuste, y aparecían líneas de trabajo que permitían mayor libertad de movimiento (Free Motion® es uno de los primeros ejemplos), desembocando en propuestas en las que la tecnología destacaba notablemente (Wellness System® de Technogym® es uno de los sistemas más conocidos).
El proceso de heterogeneización y diversificación continúa con dos actividades más. Por un lado, el pádel recoge a los fatigados y exhaustos practicantes del squash, que por su intensidad ha ido excluyendo a muchos practicantes, y, a la vez, atrae a personas mayores de 50 años que quieren hacer ejercicio de forma lúdica. Por otra parte, el método pilates y las actividades Body&Mind irrumpen con fuerza debido a la demanda latente de mujeres de 50-65 años que no encontraban una actividad adecuada para ellas en el club de fitness. La expansión de estas dos actividades ha sido rápida y satisfactoria, difundiéndose entre todas las edades y clases sociales. A partir del inicio de la tendencia Body&Mind, diversas propuestas continúan diversificando la oferta en este sentido, el resurgir del método de Feldenkrais y las sesiones de trabajo específico de corrección postural, suelo pélvico y concienciación son algunos ejemplos.
En la actualidad, cualquier persona entre 18 y 65 años puede encontrar una actividad adecuada a sus necesidades en el club de fitness, aunque Luís Perea (http://luisperea-pt.blogspot.com) afirma, no sin razón, que “existen targets absolutamente desatendidos: tercera edad, clientes con patologías de espalda, mujeres mayores de 35 a 40 años… llevamos demasiados años vendiendo conceptos en vez de vender efectos.” El reto que se presenta en la actualidad, y que se trata en este libro, es la población senior. En este sentido, son destacables las propuestas de Barbado y Barranco (2006), Jiménez-Beatty y Martínez del Castillo (2003a:40-43; 2003b:50-54) o la tesis doctoral de Jiménez-Beatty (2002).
Sin duda, este proceso de diversificación y expansión de la actividad física en los clubes de fitness ha sido uno de los motivos del éxito del servicio de entrenamiento personal. Para valorar este servicio es imprescindible contar con cierta cultura deportiva; esta cultura la otorga el largo camino de muchos practicantes a través de años de ejercicio físico en centros deportivos. Los usuarios no estarían preparados para aceptar el servicio de entrenamiento personal (que tiene un coste adicional al de una cuota estándar en un club) si antes no hubieran experimentado y vivenciado todo el proceso mencionado de diversificación y oferta.
3.2. ¿QUIÉN DEMANDA UN ENTRENADOR PERSONAL?
El análisis de Cristina Massons (en www.gedoformacion.com, revisión 29/05/06) establece una demanda potencial de clientes en función de sus objetivos y necesidades: “el que busca lograr cambios duraderos y más rápidos, el que necesita que el entrenamiento se adapte a sus horarios y al lugar que sea cómodo, el que necesita motivación para cambiar su estilo de vida, el que quiere conseguir un cuerpo atlético y en buena forma, el que necesita incrementar su masa muscular, bajar de peso y disminuir su grasa corporal, regular su presión arterial, normalizar la función cardiovascular, incrementar sus niveles de energía y su flexibilidad, el que tiene poca o ninguna experiencia en el deporte, el que piensa que puede lesionarse por no conocer la correcta ejecución de los ejercicios recurriendo a técnicas inadecuadas o pasarse años evitando entrenar para no volverse a lastimar, el que al tiempo que entrena y cumple sus metas le interesa aprender, el que hace mucho tiempo que no practica actividad física o lleva un ritmo de vida muy sedentario, el que necesita dejar de lado el estrés, el que ha peregrinado o peregrina por distintas disciplinas deportivas para transformar su cuerpo y no lo ha conseguido, el que busca un programa de entrenamiento personal dirigido a lograr altos rendimientos en deportes específicos (esquí, tenis, maratón, triatlón, fútbol, fitness…), el que necesita asistencia especializada y supervisión para superar problemas médicos, enfermedades, operaciones recientes u otros problemas de salud, y finalmente, el que recientemente finalizó sesiones de fisioterapia, cinesiología, quiropraxia, etc., y está preparado para iniciar un programa de fitness posrehabilitación y necesita la guía y la motivación de un profesional”.
Forteza, Comellas y López de Viñaspre (2004:15) aportan otro enfoque al comentar que: “actualmente, el perfil de los clientes del entrenador personal es muy dispar. Algunos son personajes públicos, modelos, actores, atletas profesionales que necesitan conseguir el máximo rendimiento físico, profesionales con poco tiempo y, cada vez más, gente corriente.”
Es demasiado simplista la afirmación de Isidro et al. (2007:28) que presuponen que las razones por las que se contrata a un entrenador son básicamente dos: “por la estética corporal y por razones de salud”.
3.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE
Aunque carezcamos de estudios que lo demuestren, podemos citar varias características que reúnen todos los clientes. Éstas deben estar siempre presentes en la mente del entrenador personal con el fin de responder satisfactoriamente en cualquier situación.
Exigencia. El servicio que contrata el cliente tiene un significativo coste económico. La calidad del servicio debe justificar dicho coste; la dificultad es que el entrenador personal “vende” un servicio, no un producto, con lo que el análisis de las cualidades de éste es muy subjetivo. El cliente no percibe algo palpable después de cada sesión, sino, como señalan diversos autores (Barbod, 2005:50; Campos, 2004:34; Cos y Sistaré, 2004b:50), una experiencia intangible. El cliente no se puede llevar el entrenamiento a casa y por eso exige más durante éste y valora cuestiones que en otros casos (en el de los productos) son poco significativas.
Las diferencias entre un servicio y un producto a la hora de analizar su calidad son para Muñiz (2001:17) las siguientes:
• “La ausencia de estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración.” De igual manera, es muy difícil que dos sesiones de entrenamiento personal sean iguales, incluso siendo igual su programación; la percepción del cliente, la fatiga acumulada o la motivación las hace variar enormemente.
• “No se las puede probar, por lo que tampoco se las puede devolver si no te gustan.” En este caso siempre se puede ofrecer una sesión gratuita para que el cliente potencial conozca los beneficios del servicio de entrenamiento personal.
• “La inseparabilidad, que significa que no es posible separar el servicio de quien lo presta (…).” De ahí la importancia de habilidades no especificas o técnicas, como hemos visto en este capítulo.
• “Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar, por lo que tampoco intercambiar.” Aunque una sesión de entrenamiento pueda ser realizada por un amigo o familiar del cliente a petición de éste, en cualquier caso, no podemos llevarnos el entrenamiento a casa y compararlo como podríamos hacer con un producto tangible.
• “Los servicios son perecederos, ya que se debe utilizarlos en el momento para el que fueron previstos y no posteriormente (…)” En el caso concreto del entrenamiento personal, la cancelación del servicio sin previo aviso supone el cobro del entrenamiento. Es importante que el cliente conozca este aspecto.
• “En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente; en los productos, difícilmente se da este hecho.” Esto provoca que, en caso de disconformidad con el servicio, la posible reclamación sea mucho más directa e inmediata. De igual manera, la satisfacción del cliente también es mucho más perceptible.
• “El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no (…).” La actitud del cliente en el entrenamiento personal es fundamental para que el resultado del servicio sea satisfactorio. Es necesario que el cliente participe en el proceso de forma activa.
• “Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.” La percepción del cliente de que el servicio es caro dependerá de sus experiencias anteriores en torno a la actividad física y de un aspecto del que hemos hablado anteriormente: de la cultura acerca del ejercicio físico del cliente.
La conclusión a la que llega Muñiz (2001:17) después del análisis de las diferencias entre el marketing de productos y el de servicios es que: “La gestión de los servicios es más problemática que la de productos”.
Interés y curiosidad por la actividad física y el deporte. Otra característica común es el interés, curiosidad y en muchos casos conocimiento que tiene el cliente sobre la actividad física y el deporte. Según el planteamiento, ya clásico, de López de Viñaspre (en www.gedo-formacion.com, revisión: 03/09/06) de establecer programas por objetivos en función de las necesidades del cliente, podemos pensar que la persona que desea un entrenador personal ha pasado por alguna de las fases anteriores (práctica libre, actividades dirigidas, programas generales y programas por objetivos) (ver figura 1.5), habiendo practicado actividad física con anterioridad. Continuando con López de Viñaspre, éste comenta que el servicio de entrenamiento personal es: “el Ferrari de los servicios de actividad física de un centro de fitness. (…) Igual que el Ferrari no es un coche para la mayoría de la población, el servicio de entrenador personal tampoco es un servicio que la mayoría de usuarios vayan a utilizar regularmente”. Podríamos añadir que un Ferrari nunca será el primer coche que compre un conductor. Sin embargo, en otras ocasiones, el cliente debe dirigirse directamente al servicio de ENTRENADOR PERSONAL por sus limitaciones o circunstancias (poblaciones especiales).
En consecuencia, los clientes desean recibir feedback sobre los procedimientos y razones de las decisiones del entrenador personal. Esta posibilidad no existe apenas en las clases colectivas del club (actividades dirigidas) y menos aún en la práctica libre. En la sala de musculación, dependiendo de la política del centro, pueden darse dos situaciones opuestas. Atención exquisita que no permita al cliente potencial diferenciar entre el servicio estándar y el entrenamiento personal, y dejadez absoluta por el cuidado y atención de los clientes que no contraten el servicio.
Figura 1.3. Modificado de López de Viñaspre, en www.gedoformacion.com.
Los clientes tienen un objetivo definido, independientemente del objetivo que sea. El entrenador personal se contrata para algo; ya hemos visto los motivos posibles. Es una labor del entrenador saber definir y orientar estos objetivos. En primer lugar, definirlos, distribuyendo los objetivos generales en objetivos específicos y metas cuantificables en el tiempo. En segundo lugar, orientarlos, ya que no siempre los objetivos del cliente son realistas o prudentes.
Por último, esperan exclusividad en la atención y especificidad en el entrenamiento. Esto, que parece obvio, ha de hacer pensar al entrenador personal, que debe cuidar algunos detalles al respecto. En lo referente a la atención, por ejemplo, si el trabajo se desarrolla en un club, el entrenador personal no debe distraer la atención charlando con otros compañeros o clientes; si algún cliente solicita su atención, éste tiene que explicar educada y escuetamente que no puede ayudarle, indicándole el compañero que podrá hacerlo. En cuanto a la especificidad, el entrenador tiene que evaluar, programar y ajustar el entrenamiento, y debe hacerlo de forma que el cliente pueda comprobarlo (aportando periódicamente información escrita al cliente).
Otra forma de valorar las características del cliente es respondiendo a la pregunta ¿Qué nos solicitan nuestros clientes? Sánchez (2005:13) responde así a esta cuestión: “atención personalizada, optimización de los tiempos, nivel de compromiso, mayor seguridad, planificación y periodización, conocimientos especializados, adaptación, modificación de hábitos y apoyo motivacional y psicológico”. A estas características añade Luís Perea (http://luisperea-pt.blogspot.com): “reorganización de los hábitos alimentarios, mejora de la estética, asesoramiento en suplementación, disciplina y horarios, posibilidad de confidencia y mejora de algún aspecto de la condición física en especial”.
Adaptando las propuestas de Fernández (en www.portaldelcoaching.com, revisión: 22/01/06) enumeradas a partir de la pregunta ¿Qué le pido a un coach?, podemos encontrar también solicitaciones de los clientes: crear una atmósfera en la que se pueda pensar en voz alta, asegurar la confidencialidad, tomarse interés por la situación del cliente, no precipitarse en el diagnóstico, sacar al cliente de su zona de confort para plantear objetivos de mejora retadores, saber usar el silencio y las preguntas, hacer creer la capacidad del cliente para mejorar, no robar el protagonismo al cliente y seguirle en su compromiso con la mejora.
Un interesante artículo de la revista canadiense Fitness Business Canada (Popowych, 2005:32-33) nos muestra cómo trabajar con clientes difíciles, clasificándolos según el tipo de problema que puedan generar y sugiriendo estrategias para manejar de forma efectiva las situaciones que se puedan producir (Hernando, 2006b:75-77).
El cliente que nunca llega a tiempo. En nuestra sociedad cambiante no es inusual que algunos clientes lleguen tarde ocasionalmente. El problema surge cuando dichos clientes nunca llegan a su hora. A menudo estos clientes asumen incorrectamente que el entrenador recuperará el tiempo perdido al final de la sesión. No debe ser así; es un buen hábito y una política necesaria terminar siempre las sesiones a su hora. Una buena solución a este problema es proponer al cliente uno o dos ejercicios que pueda realizar cuando la sesión haya finalizado. Éstos serán simples e incluirán algún ejercicio de estiramiento. El cliente debe elegir entre realizar el resto del trabajo o finalizar la sesión con el entrenador, pero éste le ha propuesto una opción. Para evitar esta situación, es necesario comunicar las condiciones del entrenamiento por escrito. Si el cliente continúa llegando tarde y además parece disgustado porque el entrenador no esta dispuesto a alargar el entrenamiento, será el momento de replantear la relación profesional. Es necesario que el entrenador sea flexible y comprensivo en ciertas ocasiones, pero es importante reconocer que el tiempo del entrenador es valioso y los clientes no deben aprovecharse de esto.
El cliente que cancela sin avisar (1). Si el entrenador tiene una política de cancelaciones y el cliente está al tanto de ella, no deberían existir problemas en casos de cancelación. Dicha política es la de cobrar la sesión al cliente si no avisa con varias horas de antelación. Generalmente 12 ó 24 horas. Estas condiciones deben figurar por escrito y estar firmadas por el cliente y por el entrenador en un contrato. Desafortunadamente, muchos entrenadores se sienten incómodos cobrando la sesión a sus clientes cuando no han podido realizarla. Sin embargo, si el cliente no abona la sesión, probablemente el entrenador no perciba retribución alguna. Una solución intermedia puede ser emplear el tiempo de entrenamiento no realizado en revisar el programa del cliente, diseñando nuevas sesiones o realizando estudios adicionales del programa. Utilizando el tiempo de forma efectiva, un entrenador puede tener más justificado el cobro de la sesión al cliente.
El cliente que cancela sin avisar (2). Aunque la notificación por parte del entrenador al cliente del cobro de la sesión si no avisa de la cancelación con una antelación superior a 24 horas es un seguro, esto puede comenzar a ser un problema si ocurre demasiado a menudo. Primero porque el cliente no obtendrá beneficio del entrenamiento. Segundo, porque no es siempre fácil ocupar la hora perdida con otro cliente. En el segundo caso, ese productivo ajuste puede no tener lugar y el entrenador perderá la hora de entrenamiento y los potenciales ingresos. Una buena norma para evitar esto es que el entrenador decida cuántas veces puede faltar el cliente antes de reevaluar la relación. Cuando este número haya sido alcanzado, será el momento de que entrenador y cliente se sienten y hablen de la situación. Otras soluciones son buscar otra franja horaria para dicho cliente o posponer la relación hasta que el cliente esté menos ocupado.
El cliente que comienza a ser un buen amigo/a. Como el entrenamiento personal es personal, no es una sorpresa que las relaciones entrenador/cliente se desarrollen hacia situaciones de amistad. El tiempo que pasa el entrenador con el cliente puede fomentar la camaradería. Aunque es normal establecer relaciones con los clientes, el entrenador debe decidir si es lo más interesante para el cliente continuar con una relación de trabajo una vez que dicha relación de amistad se ha desarrollado. Entrenar a un amigo es mucho más difícil que entrenar a un cliente. Por consiguiente, generalmente es lo mejor para los intereses de todos romper la relación profesional y mantener la relación de amistad, y buscar un nuevo entrenador personal para el cliente/amigo.
El cliente que se muestra demasiado “amigable”. Es extremadamente importante que el entrenador se percate de una situación de entrenamiento que ha comenzado a cruzar los límites profesionales. Si el cliente comienza a mostrar signos de atracción hacia el entrenador –o viceversa–, es necesario finalizar la relación de entrenamiento inmediatamente. El código ético del entrenador personal no perdona este comportamiento. Lo más adecuado es no dejar que una atracción física o emocional interfiera en las obligaciones entrenador/cliente.
El cliente maleducado y ofensivo. Este tipo de cliente puede hacer el trabajo realmente difícil, especialmente cuando el trabajo requiere la interrelación con otros clientes o entrenadores. Manejar esta situación es un difícil juego de manos en el que enfrentarse al cliente hablando claro puede suponer perderlo enteramente. A menudo, los clientes piensan que están en su derecho de hacer o decir lo que quieran porque han pagado por su sesión. No es ésa la realidad. Es necesario encontrar un equilibrio entre mantener al cliente satisfecho y ser respetuoso con el resto de individuos del centro. Cuando el entrenador se encuentra en esta situación, se pueden emplear varias estrategias. Primero, tratar de entrenar en áreas en las que el cliente moleste lo menos posible al resto de los socios. Después, mantener al cliente ocupado en el entrenamiento, limitando las conversaciones y ofreciendo respuestas cortas. Finalmente, tratar de hablar en un tono de voz bajo y orientar las conversaciones hacia temas relacionados con el entrenamiento.
El cliente que nunca está feliz. uno de los tipos de cliente más frustrantes es el “lamentador”. Indiferente a lo que el entrenador sugiere, dice o hace, el cliente nunca está feliz. Desafortunadamente, trabajar con un cliente infeliz puede ser extremadamente descorazonador. Temer la siguiente sesión es un signo seguro de que es mejor dejar que el cliente cambie de entrenador. Desde luego, todos los trabajos tienen sus buenos y malos momentos. Tener la habilidad de elegir con qué clientes se quiere trabajar es uno de los beneficios de ser un entrenador personal.
El cliente que lo sabe todo. En el caso de encontrar a un cliente que cree que sabe más que el entrenador, las valiosas aportaciones que éste pueda realizar no satisfarán al cliente en ningún caso. Lo mejor que puede hacer el entrenador, por él y por su reputación, es dejar al cliente, ya que este tipo de persona nunca hablará bien de su entrenador.
3.4. LÍMITES PROFESIONALES
La función del entrenador personal acaba donde empieza la de otros profesionales que se encargan de la salud del mismo cliente en otros ámbitos de actuación. Pero, aun antes, sus funciones acaban donde terminan sus conocimientos. Ésta es una valoración ética que depende únicamente del entrenador personal. Si el entrenador personal está debidamente capacitado, podrá ampliar sus ámbitos de actuación; si no lo está, lo mejor es trabajar conjuntamente con fisioterapeutas, especialistas en nutrición o médicos. La existencia de equipos multidisciplinarios que atiendan las variadas necesidades de los clientes, en los que podríamos incluir al entrenador de fitness, está poco desarrollada aún, como demuestran los datos aportados por García Merino y Boned (2005) (ver capítulo 3).
Forte (en Jiménez, 2005:178) opina que “la prescripción de ejercicio físico es actualmente una tarea que realizan diversos profesionales relacionados con la salud, existiendo contenidos comunes a todos ellos. Puede existir cierto celo profesional sobre las tareas específicas que debe realizar un profesional determinado, pero el conocimiento de las principales lesiones que pueden producirse y su prevención es una necesidad y obligación para todos ellos”. Entre las consideraciones finales de su capítulo, Forte añade: “la estrecha colaboración con médicos y fisioterapeutas permitirá constituir un sólido equipo de trabajo (…). El coste que asume un cliente al contratar un servicio de entrenamiento personal exige una garantía de seguridad y eficacia, que en pocos casos el entrenador podrá garantizar de forma individual. El trabajo en equipo permite sumar conocimientos y multiplicar los efectos beneficiosos que el cliente espera”.
El estudio de García Merino y Boned (2005) fue realizado entre noviembre de 2004 y mayo de 2005 en 78 centros de fitness de la Comunidad Autónoma de Madrid. En este capítulo se presenta un breve resumen de las conclusiones a las que se llega en dicho estudio y que se desarrollan en profundidad en el capítulo 3.
Para un tratamiento completo de las necesidades del cliente es necesaria la actuación de un equipo en el que cada profesional se encargue de un ámbito de la salud. En muchos casos es el propio entrenador el que, con la formación y los conocimientos adecuados, se encarga de suplir las posibles carencias debidas a la ausencia de estos profesionales. Desde luego, lo más interesante es el trabajo de colaboración, no de intromisión, entre todos los profesionales.
Tabla 1.3. Resumen del estudio de García Merino y Boned (2005).
| TOTAL DE CENTROS CONSULTADOS (CON O SIN SERVICIO DE EP) | |
| Servicio de entrenamiento personal (EP) | 50% |
| Reconocimiento médico que certifique la aptitud | |
| para la práctica de ejercicio | 85,9% |
| Cuestionario inicial para valorar la aptitud | |
| para la práctica de actividad física | 62,8% |
| Consulta dietética en el club de fitness | 53,8% |
| Gabinete de fisioterapia en el club de fitness | 48,7% |
| Valoración funcional del cliente | 50% |
| CENTROS CON SERVICIO DE EP | |
| Valoración funcional del cliente | 66,7% |
| Programas dirigidos a poblaciones especiales de forma colectiva | 61,1% |
| Consulta dietética | 66,7% |
| Gabinete de fisioterapia | 68,4% |
Entre los profesionales que pueden completar el trabajo del entrenador personal esta el médico, el fisioterapeuta, el especialista en nutrición y el entrenador de fitness. La relación entre estos profesionales debe ser coordinada por el entrenador personal. La disposición de estos profesionales en el esquema no es aleatoria. La relación entre el médico y el fisioterapeuta es mucho más estrecha que entre el médico y el entrenador de fitness. Lo mismo ocurre entre el fisioterapeuta y el nutricionista; en raras ocasiones deben tomar decisiones conjuntas. Es el entrenador personal quien recoge la información de cada profesional para realizar el programa más adecuado para el cliente, los ejercicios más recomendados y la carga de ejercicio conveniente. Es el entrenador personal quien programa y planifica la actividad física, de la cual es el máximo responsable.
En cualquier caso, los límites profesionales deben estar perfectamente definidos. La aportación de Cos y Sistaré (2004a:46) puede ayudarnos a acotar los límites profesionales de la actividad del entrenador personal, de la misma manera que es necesario que especialistas en otras áreas de la salud no pretendan realizar funciones de prescripción de programas de actividad física para los que no están debidamente preparados (ver figura 1.1).
Figura 1.4. Relaciones profesionales del entrenador personal.
En el caso específico del sector médico y sanitario, Jiménez (2005:25) recoge las aportaciones de Brooks (2004) en este ámbito y que reproducimos textualmente: “una parte importante de la comunidad médica y sanitaria ya reconoce que los entrenadores personales cualificados (es decir, con formación superior universitaria en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, certificación RCP y certificaciones internacionales de prestigio como el ACSM o NSCA) pueden jugar un importante papel en el tratamiento de sujetos afectados por importantes trastornos de salud y enfermedades crónicas”.
Tabla 1.4. Modificado de Cos y Sistaré (2004a:46)
| Los técnicos no deben… | Los técnicos deben… |
| Diagnosticar | Recibir guías sobre el ejercicio y la salud de un médico, un licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, fisioterapeuta, un nutricionista, etc.Explorar las limitaciones del ejercicio Identificar los posibles factores de riesgo mediante la exploración Enviar a los clientes al equipo especialista |
| Prescribir dietas o recomendaciones de suplementos específicos | Dar información general sobre unos hábitos alimentarios correctos Enviar al cliente a un nutricionista o dietista para la correcta prescripción de una dieta. |
| Tratar una lesión o enfermedad | Enviar a los clientes a un médico o fisioterapeuta para el tratamiento Utilizar el ejercicio físico como ayuda para mejorar el nivel general de la salud |
| Monitorizar el progreso de los clientes con referencia médica explícita | Documentar el progreso Reportar el progreso al equipo especialista Seguir las recomendaciones del equipo especialista al respecto |
| Rehabilitar | Diseñar un programa de ejercicio físico una vez el cliente ha superado el período de rehabilitación |
| Trabajar con pacientes | Trabajar con clientes |
En último término, la intención del servicio de entrenamiento personal debe ser, como señala Sánchez (2005:350-352), eludir el tratamiento tradicional del cliente, denominado por el autor “sistema estanco”, por uno más dinámico, denominado “sistema solapado”. La diferencia entre ambos sistemas está en la comunicación entre los tres principales protagonistas de un proceso de rehabilitación de un paciente: médico, fisioterapeuta y preparador físico. En el modelo tradicional, la comunicación entre el médico y el fisioterapeuta puede existir en muchos casos; sin embargo, cuando el paciente finaliza su proceso de rehabilitación y obtiene lo que podríamos denominar el “alta operativa”, el camino hacia el “alta funcional” es incierto. En el modelo solapado se garantiza que la historia médica del cliente pasa del fisioterapeuta al entrenador personal, que se encargará del “alta funcional”.
3.5. PROBLEMAS Y VENTAJAS DE LA PROFESIÓN
O´Brien (2003:4) cita que, a pesar de lo que se pueda pensar en algún momento, la profesión del entrenador personal no es perfecta. “No existe ocupación perfecta y el entrenamiento personal no es una excepción. (…) Cuando eres un entrenador personal tienes días como éste: 6:45, sesión en casa del cliente A, y 10:30, sesión en casa del cliente B, que está a 10 minutos del primer lugar. El único problema es que tienes a las 9:00 sesión en el club del cliente C, ¡que está a 30 minutos de las casas de los clientes A y B! ¡Argh! (…) Un sabio consejo: resiste el deseo de ocupar todas las horas del día con sesiones dirigidas, incluye tiempo para planificar, preparar sesiones y realizar trabajo administrativo. La sugerencia es una hora de trabajo de oficina para todos los clientes que programes. Añade tiempo libre en la semana para ti. El síndrome burnout es realmente un peligro para un entrenador personal. Si no recargas tus baterías de manera regular, podrás encontrarte sin emoción por el trabajo, dirigiendo las sesiones como un robot y sin chispa. Evita este peligro planificando con antelación.” (O´Brien, 2003:4.)
Figura 1.5. Modificado de Sánchez (2005:350).
Este ejemplo nos permite observar varias circunstancias que pueden darse en el trabajo del entrenador personal. Partiendo de los problemas que enumera el citado autor, encontramos los siguientes inconvenientes:
Horas “valle”. Los clientes solicitan un entrenador en las horas en las que no trabajan; esto es obvio. Por este motivo es muy común encontrarnos con tres franjas horarias muy fuertes y dos valles, situando entre cada una de ellas franjas intermedias. El problema de las horas vacías es:
1. Tiempo en el que el entrenador personal no produce.
2. Tiempo “perdido” en el club: demasiadas horas en el lugar de trabajo provocan sin duda el síndrome burnout del que hablaba antes O´Brien. Si el entrenador trabaja a domicilio es peor aún. Sin embargo, es necesario “sacrificar” estos horarios valle hasta encontrar personas interesadas en estas franjas y completar la cartera de clientes.
Solapamiento. El efecto contrario ocurre en las horas punta. Es frustrante comprobar cómo hay que disculparse ante numerosos socios por no poder atenderlos en las horas en las que desean entrenar, mientras que las horas valle siguen ahí. Las horas punta (antes de las 10:00, de 14:00 a 16:00 y a partir de las 19:00) son, sin embargo, un buen momento para:
1. Pasar clientes a otros entrenadores del club que estén completando su cartera.
2. Tener clientes “en la recámara” por si falla alguno de los fijos.
3. Vender las horas valle a los clientes que desean entrenar con un entrenador en concreto.
4. Acercar a las franjas intermedias a los clientes con más flexibilidad y disponibilidad horarias.
Modificaciones no previstas. En ocasiones los clientes se retrasan; es algo comprensible, pero, como apunta Popowych (2005:33), no podemos permitir que los clientes definan la política de trabajo. Prolongar el entrenamiento de un cliente que ha llegado tarde puede provocar retraso en el que ha llegado a su hora. Evidentemente, siempre hay excepciones y estrategias para que el cliente se vaya satisfecho a la ducha, pero éste debe ser consciente de que ese día le hemos hecho un favor (Hernando, 2006b:76).
Desapariciones. Algunos clientes “desaparecen” por motivos de trabajo o personales y dejan sus contratos y franjas horarias desiertas. Cuando un cliente falla dos o tres veces más o menos consecutivas es el momento de buscar en la recámara de la que antes hablábamos. Es necesario contactar con el cliente ocasionalmente para indagar en su predisposición. También es necesario que el contrato de entrenamiento personal tenga fecha de caducidad.
Figura 1.6. Ocupación del entrenador personal (EP) en cada franja horaria.
Desde luego, éste es uno de los aspectos más preocupantes del entrenamiento personal. Las afirmaciones, ya clásicas, de Carmody et al. (1980:163-169) o de Dishman (1988), que consideran que el 50% de los adultos que comienza un programa de actividad física lo abandonan entre el tercero y sexto meses, siguen siendo un quebradero de cabeza para los profesionales del fitness. McClaran (2003:10-14) ha demostrado que este porcentaje puede disminuir con la actuación acertada del entrenador personal (ver capítulo 2).
La figura 1.7 presenta de manera gráfica el nivel de compromiso que generalmente mantiene el cliente en la práctica de ejercicio físico asesorada por el entrenador personal. Es obvio que son necesarios estudios experimentales para afirmar con rotundidad estas hipótesis. No obstante, los años de experiencia de muchos entrenadores personales con los que he podido hablar sobre esta cuestión me animan a realizar esta aproximación especulativa.
La primera crisis suele suceder cuando se finaliza el primer ciclo de entrenamiento; puede variar en el tiempo, pero a menudo sucede a los 2 meses de entrenamiento. Las causas son diversas. Podemos especular con que el esfuerzo ya no se corresponde con las siempre agradecidas primeras sesiones. En las primeras sesiones el cliente mejora rápidamente, el cuerpo se suele adaptar con rapidez y poco a poco decrece su adaptación. Otra posibilidad es que el cliente haga un esfuerzo extra para entrenar (antes de ir a trabajar, a última hora del día, etc.) y que ese desgaste extra pase factura. Todos sabemos que después de un microciclo de carga o impacto el cuerpo solicita uno regenerador o de descanso. En menor medida, esto es lo que podría pasarle a nuestro cliente. Por último, también puede ocurrir que en su afán por mejorar descuide otras ocupaciones (familiares, de pareja, amistades, otras aficiones, etc.) y que su adhesión se resienta.
En cualquier caso, animo al lector a que indague y profundice sobre este apasionante tema de la adhesión y el abandono de la práctica deportiva para encontrar los motivos de abandono del servicio de entrenamiento personal y las estrategias para variar la inflexión del nivel de compromiso del cliente.
Desapariciones temporales. Esto es aún más complicado. Existen infinidad de trabajos que exigen a los clientes viajar. No sólo el mundo del espectáculo que tan solicitado está por los entrenadores personales pero que no representará ni el 5% del total de clientes en nuestro país. Abogados, empresarios, consultores, arquitectos, etc., tienen que viajar por motivos de trabajo. El problema es que se pierde al cliente momentáneamente, pero no se puede introducir a uno nuevo, ya que la ausencia tal vez sea sólo de 2 ó 3 sesiones. Algunos clubes y entrenadores han ideado fórmulas para solucionar este problema. Una de ellas es cobrar un fijo mensual al cliente, independientemente del número de sesiones que realice. Si el cliente acude a todas las sesiones programadas el precio por sesión le resultará muy económico; si no acude a ninguna sesión, perderá el importe abonado. De esta forma, el cliente lo que está haciendo es reservar un horario en la semana. Pongamos un ejemplo.
Figura 1.7. Adhesión a la práctica de ejercicio con el entrenador personal.
El entrenador o el club deben ofrecer la mayor cantidad de ofertas posibles para que ningún cliente que quiera realmente contratar un servicio de entrenamiento personal deje de hacerlo por impedimentos en la forma de pago.
Amplitud de horarios. La consecuencia de todo esto es que el entrenador que no se organice correctamente o no sepa planificar sus descansos puede permanecer en su lugar de trabajo o entre el primer cliente del día a domicilio y el último desde que sale el sol hasta la noche. Trabajos en los que se permanece “alerta” 16 horas y en los que realmente sólo hay 7-8 horas de trabajo efectivo son un peligro más de burnout para el entrenador personal.
Muchos trabajos en uno. Por último, antes de empezar con los aspectos positivos de la profesión, O´Brien (2003:4) habla de las distintas profesiones que el entrenador personal lleva dentro. Para empezar, el entrenador debe fijar los horarios de sus clientes, independientemente de si trabaja en un club o a domicilio, con lo cual es su propia/o secretaria/o. Si el cliente no está satisfecho con algún aspecto del servicio, muchas veces el entrenador también se hace cargo de las reclamaciones en una especie de departamento móvil de atención al cliente. Debido a la variabilidad de la retribución (la cuantía del salario es proporcional al numero de entrenamientos realizados), el entrenador personal ha de revisar cada mes su nómina, por lo que se convierte al menos una vez al mes en contable. Por último, para captar clientes el entrenador debe saber venderse, así que tenemos también a un relaciones públicas en potencia. Cuatro trabajos en uno.
Sin embargo, el autor también comenta la parte buena del trabajo del entrenador personal. La orientación es hacia entrenadores que desarrollen su labor profesional en clubes y estén pensando en trabajar únicamente a domicilio. Salvando las distancias transatlánticas, podemos hacer una buena adaptación de sus propuestas.
Horario flexible. Un horario irregular es a la vez un horario flexible. Si hemos comentado que existen tres franjas horarias en las que se puede trabajar con continuidad, basta con elegir tal vez dos de ellas para completar un buen número de horas de trabajo. Esto permite al entrenador elegir si quiere trabajar a primera hora de la mañana, a mediodía o por la tardenoche. En cualquier caso, el trabajo se desarrolla en franjas en las que el resto de las personas descansa, con las consiguientes ventajas en el desplazamiento, las compras o las aficiones.
Libertad creativa y de expresión. “Cada nuevo cliente es una nueva oportunidad de aplicar conocimientos y habilidades que desemboquen en el resultado deseado.” (O´Brien, 2003:5.) Desde luego, es el entrenador quien decide el plan de entrenamiento (siempre en acuerdo y consulta con el cliente) y no debe dar cuentas a ningún superior de cómo organiza su trabajo técnico (otra cosa será el trabajo de control de clientes que el club pueda solicitar).
Realizarse trabajando con los clientes. La última de las aportaciones del autor merece ser reproducida fielmente, “mis clientes son las mejores personas sobre la faz de la tierra (y no digo esto porque crea que muchos de ellos leerán estas líneas). Ellos piensan que yo he cambiado sus vidas, pero es justo al contrario: ellos han cambiado mi vida. He encontrado inspiración en su determinación. […] Cuando ayudas a alguien a hacer algo tan significativo como cambiar su estilo de vida, observando las transformaciones no sólo de su cuerpo, sino también de su actitud, comienzas a ser parte de esta transformación. Lo realmente asombroso es que tú también te transformas.” (O´Brien, 2003:5.) Este párrafo, casi perteneciente a la filosofía del entrenamiento personal, nos permite apuntar dos argumentos más para ver el aspecto positivo de la profesión.
Trabajar con personas es siempre agradable, divertido e imprevisible. Todos sabemos cómo reaccionará un ordenador cuando se enciende o una maquinaria específica, pero un cliente ofrece una respuesta a la que el entrenador personal debe adaptarse.
Trabajar para que las personas sean más felices es una oportunidad de la que pocos profesionales pueden presumir. La sola idea de satisfacer las expectativas de una persona que desea mejorar su salud es una motivación enorme. A título personal, durante años no he podido evitar comentar la siguiente frase a los clientes a los que atendía por primera vez: “bienvenido al primer día del resto de tu vida”. En algunos casos ha sido así y en otros no, pero desde luego ésa ha sido siempre mi intención.
Siendo prácticos. Ser práctico supone hablar de dinero. Muchos profesionales del fitness han encontrado un filón en el servicio de entrenamiento personal. El prototipo de entrenador/a del club de fitness ha sido durante mucho tiempo el de un profesional polivalente, que impartía sesiones colectivas a la par que atendía la sala de musculación. Las clases colectivas que se pueden dar al día, a la semana y probablemente en la vida laboral de una persona (el tiempo nos traerá las consecuencias de los excesos) son finitas. A su vez, el trabajo en la sala de musculación, ya sea por la oferta de profesionales o por otros motivos, nunca ha estado ni debidamente valorado ni mucho menos remunerado. La llegada de la tan ansiada gestión con el crecimiento de las empresas dedicadas al fitness (en forma de coordinación o dirección técnica de departamentos) no puede absorber a la cantidad de profesionales cualificados y con larga experiencia que son infravalorados en los clubes; además, tampoco es la panacea. El entrenamiento personal es una vía de desarrollo de los profesionales del fitness que no encuentran la evolución laboral esperada. Un entrenador puede impartir 10-12 sesiones dirigidas con música a la semana como máximo si no quiere poner su salud en riesgo a largo plazo (tipo aeróbic, spinning…) y puede pasarse horas en la sala de musculación cobrando lo mismo que por un par de entrenamientos personales. Siempre con la formación adecuada, esos entrenadores pueden disponer de un recurso más con el que continuar su desarrollo profesional.
Figura 1.8. ¿De dónde procede un entrenador personal?
3.6. DÓNDE TRABAJAR
Como hemos comentado al inicio del capítulo, un entrenador personal trabaja donde hay un cliente que le solicite. Este principio está más desarrollado al otro lado del atlántico y las posibilidades que se describen son mayores. Centros deportivos y trabajo a domicilio son las dos opciones fundamentales de trabajo en España; sin embargo, las opciones que ofrece la NSCA (2004:629-634) se amplían a posibilidades de entrenamiento outdoor, centros de rehabilitación, hospital wellness centres, salas de fitness en complejos de negocios y hoteles, salas de fitness en urbanizaciones privadas y una opción que poco a poco se implanta en algunas zonas de las grandes ciudades: estudios de entrenamiento personal.
Juneau et al. (1987:66-79) demuestran aumentos significativos de práctica y persistencia en la actividad física a través de intervenciones basadas en el hogar de los participantes. En el caso del estudio de King et al. (1992:221-235) se incluyen estrategias de motivación y adhesión específicas para los practicantes de actividad física en el hogar. Los resultados son de nuevo satisfactorios, siendo mayor la continuidad de la práctica de ejercicio físico del grupo supervisado en el hogar que del no supervisado.
En la actualidad, el auge del método pilates y su filosofía de entrenamiento, siempre de forma privada o semiprivada, permite a emprendedores abrir estudios con relativamente pocos metros cuadrados y producir suficientes ingresos para obtener beneficios. Esta apuesta es la que se ha desarrollado en EE.UU. con los estudios de entrenamiento personal: “Los estudios exclusivos de entrenamiento personal están comenzando a ser populares entre los entrenadores que buscan combinar los beneficios de un club de fitness con la privacidad del entrenamiento a domicilio. Los estudios privados permiten a los entrenadores personales controlar todos los aspectos del entorno, incluido el equipamiento, las horas de trabajo (en muchos centros de fitness de EE.UU. se exige a los entrenadores personales realizar un numero mínimo de sesiones al día para poder cobrar mejores comisiones) y el número de entrenadores personales y clientes que usan las instalaciones al mismo tiempo.” (NSCA, 2004:629.)
Las ventajas de trabajar en cada uno de estos emplazamientos las detalla O´Brien (2003:13) en el resumen que ofrece la tabla 1.7.
Tabla 1.6. Adaptado de NSCA (2004:630)
3.7. EVALUACIÓN DEL ENTRENADOR PERSONAL
Tabla 1.7. Adaptado de O´Brien (2003:13)
| VENTAJAS DE TRABAJAR… | |
| … para ti mismo | … en un club |
| Grandes ingresos potencialesLibertad para decidir dónde, cuándo y con quién trabajarLibertad para diseñar y llevar a cabo programas de entrenamientoLibertad en el vestuarioPosibles ventajas fiscales | No es necesaria la compra de equipamientoNo es necesario cargar con dicho equipamientoGran variedad de equipamiento disponibleSin mascotas, niños, llamadas u otras distracciones para el clienteSin necesidad de desplazamientosPosibilidad de interactuar con otros EP y beneficiarse de sus conocimientos |
| … para alguien | … a domicilio |
| No es necesario invertir en equipamientos, marketing o costes de organización del negocioResponsabilidad limitada para presentarse a tiempo y hacer el trabajo justoNo es necesario venderse ni buscar clientesNo hay responsabilidad administrativaResponsabilidad compartida para eludir negligencias | Mayores ingresosMenor monotonía y menor posibilidad de aburrimientoSin música que molesteNo es necesario compartir el equipamiento con otros EPAtmósfera amistosaMayor privacidad |
Por último, la propuesta de Hernando y Gonzalo (2006:29) puede permitir al entrenador personal conocer sus puntos fuertes y débiles. Este pequeño cuestionario de evaluación está diseñado para ser cumplimentado por los clientes del entrenador personal, a modo de feedback. También puede ser cumplimentado por el propio entrenador personal situándose en el punto de vista de un observador externo. Sin embargo, la mejor utilidad de este instrumento es emplearlo como una herramienta de “feedback 360º” sobre el propio entrenador personal (Hernando y Martínez de Quel, 2006a:16). La intención del “feedback 360º” es comparar la percepción que tiene el sujeto de sí mismo con respecto a la opinión de otras personas. En este caso concreto, el entrenador puede solicitar a uno o varios clientes que cumplimenten dicho cuestionario, de forma anónima si se desea, y comparar la puntuación obtenida con la cumplimentación propia, evaluando las posibles diferencias para mejorar el servicio.
Tabla 1.8. Test de valoración del entrenador personal
| ¿Podemos saber si estamos en buenas manos? Piensa en tu entrenador personal y contesta a las siguientes preguntas. Las respuestas afirmativas sumarán puntuación, las negativas valorarás con un “0”.¿Es tu entrenador personal un entrenador 10? | ||
| ¿QUÉ NOTA DOY A MI ENTRENADOR PERSONAL?Mi entrenador personal me explica los ejerciciosy los realiza si es necesarioNo me demuestra cuánto sabe, se limitaa explicarme lo que necesito saberJamás ha comentado a nadie nada de lo que le he podido contarMe informa de lo que vamos a hacer antes de cada sesiónPero también me pregunta cómo me encuentro antesde empezar a entrenarValora mi estado y mi progreso regularmenteRecoge mis inquietudes y plantea objetivos realistasMe recomienda objetivamente, no por su interésen vender algún productoEs siempre puntual; si tiene cualquier contratiempoavisa lo antes posibleSe presenta siempre aseado/a y descansado/a:predispuesto al trabajoVALORACIÓN (SÍ: añade “+1” a tu entrenador, NO: significa “0”) | SÍ | NO |
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