Читать книгу Experiencias en gestión de la innovación en salud - Galo Peralta Fernández - Страница 26

–Hola, vengo a ver si podemos hacer una empresa “spin-off” para mi proyecto –dice el Dr. K.

–Pero, Dr. K, ¿sabe usted bien lo que es una “spin-off” y lo que implica? –le contestamos, un poco inquietos por lo que se puede avecinar.

–No mucho, pero si otros grupos del Hospital han creado “spin-off”, y salen en los medios, ¿por qué no yo? –responde nuestro interlocutor.

– ¿Y han pensado ya quién de ustedes va a dejar la Medicina para ser el CEO de la empresa?

Ahora nos tocaría explicar al Dr. K que crear una empresa spin-off no es ningún galardón para los investigadores, sino una herramienta de gestión, bastante compleja, por cierto, que no es adecuada para cualquier proyecto. Es verdad que si se crea una spin-off es porque el proyecto correspondiente está bastante maduro y tiene buenas perspectivas, pero no todos los proyectos maduros son susceptibles de gestionarse de este modo. En particular, el grado de implicación de los desarrolladores en la nueva empresa tiene que ser muy alto, sobre todo por parte de quien vaya a llevar la empresa (el CEO), cuyo papel es claramente incompatible con seguir ejerciendo su trabajo habitual. Como consuelo, la creación de una spin-off es un proceso tan complejo y que abarca tantos aspectos, que al menos el gestor de innovación sabe que estará acompañado por muchos directivos de la institución, de modo que su responsabilidad va quedando diluida. Sobre todo, a partir de que la empresa funcione, momento en que la UAI pasa de ser gestora a meramente consultora, un rol mucho más cómodo.

Y aquí concluyo esta algo deslavazada presentación de situaciones, que, aunque algo caricaturizadas a efectos docentes, reflejan realidades y dilemas de cada día en el trabajo de una unidad de apoyo a la innovación. Todos sabemos que la innovación es un proceso muy difícil, y que los innovadores han de tener algo de vocación, mucha paciencia y gran capacidad de reacción, todo ello salpimentado con pizcas de generosidad que muchas veces constituye el lubrificante necesario para el avance del proyecto.

No quisiera dejar el regusto de que “esto de la innovación” es tan complejo que no merece la pena meterse en ello. Pese a su innegable dificultad, no es solo que merezca le pena, sino que como investigadores tenemos casi la obligación de pensar en la innovación, entendida como el último paso que da sentido y justifica nuestro trabajo y los recursos utilizados. El abordaje de los problemas se hace mejor en equipo. En mucha medida gracias a ITEMAS, la innovación en los hospitales ya no es una perfecta desconocida, y un innovador ya no está solo ante el peligro. Las unidades de apoyo a la innovación aportan conocimiento, experiencia y profesionalidad a ese equipo. Si miramos las cifras objetivas podemos constatar cómo ha habido un incremento sustancial en el número de proyectos que se recogen, que llegan al mercado, en la cantidad de spin-off creadas, etc. La innovación funciona, que sea un proceso complejo no significa que debamos desistir, sino que hemos de abordarla con profesionalidad, conocimiento del contexto y motivación.

Finalmente, no debemos olvidar que detrás del innovador, que con algo de suerte recibirá las mieles de éxito, hay unos trabajadores, los gestores de innovación, que se han tenido que enfrentar a las mismas circunstancias adversas, que han tenido que adoptar decisiones bajo estrés, que quizá se han arriesgado sorteando la legalidad, y que al final no suelen aparecer en la foto. Pero como decía más arriba, asumimos que esto nos va en el sueldo…