Читать книгу Experiencias en gestión de la innovación en salud - Galo Peralta Fernández - Страница 28

Llegados a este punto, hemos de ser conscientes que no todos los acuerdos o colaboraciones son tan sencillos de alcanzar como se puede llegar a creer, por mucho interés y determinación que haya por ambas partes.

Cada una de las instituciones incluidas en un acuerdo o colaboración tienen objetivos estratégicos diferentes, tanto a nivel de compañía, como de portafolio o de proyecto individual. Además, cada una de las personas encargadas de llevar a buen puerto un acuerdo o colaboración, y que son las que representan a dichas instituciones o empresas, puede disponer de una diferente formación académica, científica o financiera; puede tener diferentes objetivos personales y profesionales; puede ser que no sea su área de más fortaleza (expertise) dentro de su experiencia profesional; incluso pueden llegar a existir variables de tipo emocional (falta de empatía, vergüenza, escasa capacidad negociadora, etc.). Todas estas variables son muy importantes a la hora de cuantificar la satisfacción de un acuerdo alcanzado.

También es importante mencionar que, aunque exista un marco jurídico debidamente legislado en asuntos mercantiles o de colaboraciones entre empresas, cada entidad puede aportar a la negociación un “escenario o marco propio”, unas condiciones determinadas de entender la relación, en donde se pueden llegar a ver cláusulas que son motivo de rechazo directo por alguna de las partes, o de insatisfacción permanente durante la redacción del acuerdo.

Existen numerosos casos de fracaso a la hora de discutir un acuerdo de colaboración. La manera de gestionar los acuerdos por parte de algunas empresas a veces no coincide con los acuerdos que se gestionan desde las instituciones públicas. Todo debe de ponerse en contexto, pero muchas empresas ofrecen su propio marco legal como prácticamente inamovible para la otra parte.

Incidiendo aún más en el posible fracaso del acuerdo, cabe aclarar que podemos encontramos ante un acuerdo que, tras su firma creamos que hemos alcanzado un acuerdo satisfactorio y, con el tiempo, darnos cuenta de que lo que se firmó en su día, hoy ya no lo encontramos satisfactorio para los intereses de la institución o, cuanto menos, del equipo investigador que lidera el proyecto. Es entonces cuando podemos hablar de una relación desigual o descompensada.

En el caso de acuerdos entre instituciones públicas, es más fácil llegar a un acuerdo entre ellas. Por lo general, los investigadores a cargo del proyecto conocen muy bien a su contraparte, y la relación de confianza mutua se basa principalmente en la relación entre grupos de investigación o entre las Direcciones de los centros. Esta confianza citada es propicia, por lo general, para alcanzar un acuerdo que satisfaga desde el primer momento a todas las partes implicadas, sin necesidad de tener que emplearse a fondo en el redactado del acuerdo, siendo la función de los correspondientes departamentos legales comprobar que no existe ninguna cláusula que no se ciña a la legalidad vigente en materia de contratos.

Cabe señalar que todos estos acuerdos o colaboraciones tienen un principio y un fin claramente definidos, que es la propia ejecución de un determinado y puntual proyecto, en plazo, cargas de trabajo (workpackages) y objetivo final a conseguir, aunque otro escenario también es posible: establecer una alianza estratégica.

Las alianzas estratégicas empiezan a formar parte del ecosistema de los propios centros de investigación públicos que nos conciernen. Las partes implicadas comparten una visión y unos objetivos comunes. Estamos ante un escenario “de palabras mayores”, puesto que no se trata de un simple documento de colaboración para la ejecución de un proyecto, sino que aspira a crear un valor compartido con el objetivo final de ser pioneros en un determinado mercado.

Generalmente aplica a grupos muy potentes de investigación, con un reconocido prestigio nacional e internacional, que son atractivos para las empresas. Esta generación de alianzas estratégicas es fundamental para desarrollar y comercializar terapias, productos o innovaciones, y aún más con centros del sistema público de salud e, incluso, de las instituciones que representan a los mismos (CatSalut, SERGAS, etc.).

El propio valor de estas alianzas se basa en el flujo permanente de información, así como de las actividades conjuntas que desarrollan los grupos de investigación y gestión de ambas instituciones, con una base de continuidad en el tiempo. El acceso limitado a los recursos asistenciales, económicos y de acceso a mercado son unos pocos ejemplos de los motivos que aceleran la creación de estos acuerdos.