Читать книгу Chancenmanagement in der Krise - Gerhard Seidel - Страница 8

Wir bewegen uns, was die Verhältnisse der Zukunft angeht, zwischen zwei Welten. Auf der einen Seite die mehr oder weniger stetig auf die Realwirtschaft übergreifende weltweite Rezession (die bis vor Kurzem noch mehr eine Finanzkrise war) und auf der anderen Seite die Unternehmer, die zwar das Wetterleuchten des aufziehenden ökonomischen Unwetters sehen, die aber insgesamt noch recht zuversichtlich sind.

Wir können drei Zeithorizonte unterscheiden, die für Unternehmen von Bedeutung sind:

• die Zeit, bis die Krise das Unternehmen erreicht hat

• die Zeit der eigentlichen Krise, in der man unter Umständen um das Überleben kämpft

• die Zeit nach der Krise, wenn die wirtschaftlichen Verhältnisse sich neu geordnet haben und sich neue Perspektiven zeigen

Das bedeutet für die Geschäftsführung: In naher Zukunft geht es vor allem darum, sich auf mögliche schwierige Zeiten vorzubereiten, weil es einfacher ist vorzusorgen, die Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen, als diese zu lösen (diese Erkenntnis ist der Schlüssel zum Chancenmanagement in der Krise!). Noch einmal: Es ist einfacher, Krisen zu verhindern, als sie zu bewältigen. Deshalb haben wir dieses Buch geschrieben.

Danach gilt es, die Krise gut zu überstehen, mit möglichst wenigen Blessuren die auftretenden Schwierigkeiten zu meistern und die Bedrohungen in Chancen zu transformieren.

Das sind auch die Jahre, die davon geprägt sind, dass man an vielen Fronten kämpfen muss, weil sich die Situationen ständig verändern. Weil nicht nur innerbetriebliche Probleme bzw. Engpässe zu lösen sind, sondern weil auch das Umfeld der Firmen in einer Wirtschaftskrise instabil ist und es unvorhersehbare negative Einflüsse haben kann.

Die Führungskräfte haben die Aufgabe, diese Bedrohungen zu erkennen und zu beseitigen. Noch besser wäre es, wenn es gelingen würde, diese Hindernisse in Chancen umzuwandeln, damit sie als unternehmerische Erfolgsfaktoren nutzbar werden. Denn jede rechtzeitig erkannte Klippe beinhaltet die Chance, das Unternehmensschiff aus der Gefahrenzone zu steuern. Dass diese Transformation möglich ist, werden wir später noch ausführlich darlegen und beweisen.

Außerdem ist es wichtig, darauf zu achten, dass neben dem Lösen von Tagesproblemen die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass das Unternehmen auch noch in ferner Zukunft weiter erfolgreich existiert.

(Vor einigen Jahrzehnten war Chrysler schon einmal pleite. Lee Iacocca, der damalige Chef, kämpfte an allen Fronten und um jeden Dollar. Die finanzielle Situation der Autofirma war katastrophal. Eine der wichtigsten Entscheidungen zur Rettung von Chrysler durch Iacocca war jedoch nicht, dass er Geld und Bürgschaften zum Überleben besorgte, sondern dass er die sehr kostenintensive Entwicklung des Familienwagens „Van“ weiterlaufen ließ. Nachdem die Krise halbwegs überstanden war, war es der Umsatz mit diesem Auto, welcher das Unternehmen wieder in die Gewinnzone brachte.)

Die ferne Zukunft immer im Auge zu behalten, ist eine wichtige Herausforderung, der sich die Manager auch in schwierigen Zeiten stellen müssen. Dafür ist es von elementarer Bedeutung, eine ungefähre Ahnung davon zu haben, was die Prognosen über die Trends und Technologien für die Zeit in drei bis fünf Jahren aussagen und welchen Einfluss diese Szenarien auf das eigene Unternehmen haben werden.

Das Top-Management muss wissen, welche wahrscheinlichen oder unwahrscheinlichen, welche machbaren oder unmöglichen, welche gewünschten oder befürchteten Entwicklungen und Themen diese Zeiträume dominieren werden. Die Führung muss sich darum kümmern und herausfinden, was schon jetzt zu tun ist, damit diese möglichen Entwicklungen (Zukunftsfaktoren) zum eigenen Vorteil genutzt werden können und den gewünschten zukünftigen Erfolg bringen.

In dem Buch „Das ZukunftsRadar“ von Dr. Pero Mićić werden in einem Katalog der Zukunftsfaktoren die wichtigsten Treiber dieses zukünftigen Wandels dargestellt. In diesem Buch wird erklärt, warum es zwar richtig ist, einen konkreten Orientierungsrahmen zu haben, doch ist es noch wichtiger, was unser Handeln zukünftig bestimmen wird. Richtig ist aber auch, dass man nur dann seine langfristigen Ziele erreichen kann, wenn man die ersten Schwierigkeiten erfolgreich meistert. Wer nicht dafür sorgt, dass die Probleme der Gegenwart bzw. der nahen Zukunft gelöst werden, der braucht sich keine Gedanken mehr darüber zu machen, was in fünf oder zehn Jahren passiert.

In seinem Buch „Der sechste Kondratieff – Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information“ hat der Wirtschaftstheoretiker und Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow ausführlich beschrieben, welche Basisinnovationen in den nächsten Jahrzehnten die Weltwirtschaft und Gesellschaft – aber auch die der einzelnen Unternehmen und somit die von uns allen – bestimmen werden. Im 6. Zyklus werden neben der Fortentwicklung von Innovationen auf den Gebieten Informatik, Umwelt, Solarenergie, Optische Technik und Biotechnologie vor allem Innovationen im Bereich der Lebensqualität, Sinnhaftigkeit, Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit und des Wohlgefühls der Menschen an Bedeutung gewinnen.

Auch dieses Buch können wir den Lesern nur empfehlen, weil es wichtige Hinweise gibt, warum die Psychosoziale Gesundheit in ihren Auswirkungen in den Unternehmen dramatisch ist, wie diverse Untersuchungen zeigen: Die Zahl der Krankschreibungen wegen psychischer Erkrankungen und Verhaltensstörungen ist deutschlandweit von 34 Mio. Arbeitsunfähigkeitstagen im Jahr 2001 auf 54 Mio. im Jahr 2010 angestiegen. Der Anteil an allen krankheitsbedingten Fehltagen erhöhte sich in dieser Zeit von 7 auf 13 Prozent (Bundesarbeitsministerium 2012).

Auch andere Untersuchungen alarmieren: Der Anteil der psychischen Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitstagevolumen hat laut einer Studie der DAK seit 1997 um 70 Prozent zugenommen. 54 Prozent der Beschäftigten leiden an körperlichen Beschwerden, 53 Prozent haben psychische oder soziale Probleme, zwei Drittel der Arbeitnehmer fühlen sich gestresst, 4 Millionen gelten als depressiv. Seit 1993 ist der Anteil der seelisch bedingten Rentenzahlungen bei Männern von 30 Prozent auf über 50 Prozent, bei Frauen von 20 Prozent auf über 40 Prozent gestiegen. 20 Prozent der Beschäftigten gehen heute aus gesundheitlichen Gründen in den Vorruhestand, vor 2002 waren es 10 Prozent.

So wird deutlich, warum die Probleme der Psychosozialen Gesundheit eine Produktivitätsreserve und kein Widerspruch sind.

Dieses Buch haben wir geschrieben, weil es für Sie und Ihre Mannschaft wichtig werden könnte, praxiserprobte Anweisungen und Hilfen für den Notfall zu besitzen. Aber auch, weil es ebenso wichtig ist, eine Vision, einen „Leuchtturm“ zu haben, um das Unternehmensschiff sicher durch die schwere See der Krise zu steuern.

Es soll Ihnen Anleitungen geben, das Kentern zu vermeiden, damit Sie den sicheren Hafen erreichen. Vor Anker können Sie sich dann mit Ihren Offizieren und Ihrer Mannschaft neu orientieren und die Vorbereitungen treffen, damit Sie für zukünftige Fahrten in neuen, ruhigen Gewässern gerüstet sind.