Читать книгу Strategie und strategisches Management - Группа авторов - Страница 77

Die Identifikation der SGEs (Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft, Versicherungsvermittlung und -beratung sowie Eigengeschäft (Treasury)) erfolgte vorgängig zur Strategieentwicklung und beruhte auf einer bereits davor definierten Marktbearbeitungsstrategie. Allerdings war die Ausgangssituation so, dass die seit langem eingeführte SGE Universalbankgeschäft inkl. Treasury zu ca. 80% zu den Erträgen des Konzerns beitrug, während die SGEs Private Banking und Versicherungsvermittlung und -beratung nur zu jeweils ca. 4% zu den Gesamterträgen beitrugen. Diese beiden SGEs hatten innerhalb des Konzerns eher Start-up-Charakter wurden aber in derselben Tiefe analysiert wie das gesamte Universalbankgeschäft. Aus heutiger Sicht wäre es wohl sinnvoll gewesen, innerhalb des Universalbankgeschäfts weiter zwischen SGEs zu differenzieren, z.B. zwischen Privatkunden- und Kommerzkundengeschäft, wie sich dies auch in den Folgejahren nach der Strategieverabschiedung entwickelt hat.

Die Definition von Strategien für die einzelnen „marktbezogenen“ strategischen Geschäftseinheiten Universalbankgeschäft, Private Banking, Leasinggeschäft und Versicherungsvermittlung und -beratung bildete den Kern des strategischen Entscheidungsprozesses und wurde eingehend dokumentiert. Für die Geschäftseinheit Eigengeschäft (Treasury) erfolgte die Definition nur in rudimentärer Form. Eine Entscheidung zwischen generischen Strategievarianten erfolgte nicht explizit, im Grunde wurden aber für die SGEs im Kernmarkt Differenzierungsstrategien definiert („Wir sind Qualitätsanbieter“) unter gleichzeitiger Zielsetzung zur Steigerung der Kosteneffizienz. Für die Nischenpositionen in den Zielmärkten außerhalb des Kernmarkts wurden Fokusstrategien, mit dem Schwerpunkt auf einem Differenzierungsfokus, definiert.