Читать книгу Strategie und strategisches Management - Группа авторов - Страница 83

Die grundsätzliche Strategie der mittelgroßen Bank könnte als verbundene Diversifikation, v.a. in Form einer Marktentwicklung (Expansion in neue Zielmärkte) charakterisiert werden, ohne dass diese Strategievariante explizit als solche bezeichnet wurde. Daneben fanden sich auch Elemente einer stärkeren Marktdurchdringung, v.a. durch koordinierte Marktbearbeitung der definierten Geschäftsfelder (Cross-Selling) und in geringerem Ausmaß eine Strategie der Produktentwicklung primär durch Qualitätsverbesserungen des Angebots (z.B. durch Erhöhung der Beratungsqualität). Eine unverbundene Diversifikation (neue Produkte auf neuen Märkten) war nicht in der Strategie enthalten.

Die Unternehmenszentrale verstand sich jedenfalls als Synergiemanager, mehr aber noch als zentraler Geschäftsentwickler. Mit einer starken Konzernsteuerung sollte die Entwicklung der definierten Geschäftseinheiten stark beeinflusst und vorangetrieben werden. Dazu sollte eine starke Konzernidentität entstehen, die in der Strategie als „Grundprofil des Konzerns“ definiert wurde. In diesem zentralen Strategiedokument wurden zentrale Punkte des strategischen Rahmens festgelegt, z.B. „Auf welchen Märkten sind wir tätig?“, „Wer sind unsere Kunden?“, „Was bieten wir an? Was können wir?“ Ferner wurde die „starke Dachmarke“ des Konzerns als ganz wesentliches Asset für die einzelnen SGEs betrachtet.

Matrizen zur Identifikation von Strategien für das Portfolio strategischer Geschäftseinheiten wurden im strategischen Entscheidungsprozess nicht verwendet. Vielmehr wurde für das Gesamt-Portfolio der SGEs eine relativ einheitliche Strategie im Sinne einer qualitätsbasierten Expansionsstrategie festgelegt.