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In der Projektorganisation des mittelgroßen, primär regional tätigen Finanzdienstleisters wurde die Einbindung der Stakeholder durch folgende dreistufige Organisation sicherzustellen versucht:

 Vorstand,

 Strategieausschuss,

 Strategiegruppe.

Die primäre Verantwortung des Vorstands war es, auf Basis der Vorschläge der Strategiegruppe, die im Strategieausschuss diskutiert wurden, die letztendlichen strategischen Entscheidungen zu treffen. Der Vorstand hat den Projektauftrag für die Strategiegruppe definiert, der im Wesentlichen die Ist-Analyse des Unternehmensumfelds und der Unternehmenssituation (Stärken und Schwächen), die Ausarbeitung von Vorschlägen für strategische Entscheidungen, die Dokumentation und Abbildung der getroffenen Entscheidungen in einer BSC und die Ausarbeitung eines Kommunikationsplans enthielt. Dieser Auftrag sollte sowohl auf Ebene des Gesamtunternehmens als auch auf Ebene der definierten SGEs erfüllt werden.

Die Strategiegruppe hatte als operative Projektgruppe die Aufgabe, den Projektauftrag des Vorstands umzusetzen und Vorschläge für strategische Entscheidungen, in Form einer umfassenden Unternehmensstrategie, auszuarbeiten. Die Projektleitung wurde an zwei Personen aus dem Führungskreis vergeben, die gemeinsam die Verantwortung für die Erreichung des Projektziels trugen. Unterstützt wurde die Projektleitung dabei durch einen spezialisierten Strategieberater aus dem universitären Bereich. Bei der Zusammensetzung der Strategiegruppe wurde darauf geachtet, dass alle strategischen Geschäftsbereiche, alle wesentlichen Funktionsbereiche und auch die verschiedenen Länder, in denen das Unternehmen tätig war, repräsentiert waren. Die Strategiegruppe hatte 13 Mitglieder.

Dem Strategieausschuss gehörten neben dem Vorstand zwei Bereichsleiter (einer davon mit Marktverantwortung, einer mit Produktionsverantwortung) und ein Mitglied des Betriebsrats an. Der Strategieausschuss hatte die Aufgabe, die Strategiegruppe zu unterstützen und zu begleiten (durch Input, kritische Diskussion und Feedback) und hatte beratende Funktion für den Vorstand betreffend die Definition der Unternehmensstrategie.

Die gewählte Form der Projektorganisation stellte einen qualitativ hochwertigen und zeitgerechten Projektablauf sicher. Die beauftragten Projektergebnisse wurden geliefert und vom Vorstand wurde eine neue Unternehmensstrategie beschlossen.

In den Monaten, die auf den Projektabschluss folgten, zeigte sich jedoch deutlich, dass nicht alle entscheidungsrelevanten Stakeholder ausreichend in die Strategieentwicklung einbezogen worden waren. Dies betraf v.a. den (öffentlichen) Eigentümer, dessen strategische Vorstellungen in wesentlichen Punkten nicht mit jenen des Vorstands übereinstimmten. Ein laufender Austausch mit dem Eigentümer fand nicht statt, die Eigentümervertreter im Aufsichtsrat wurden als Kommunikationsempfänger, nicht als (Mit-)Entscheider betrachtet.

Dies führte letztendlich dazu, dass wenige Monate nach Projektabschluss ein neuer Vorstand bestellt wurde und die Strategie in vielen wesentlichen Punkten abgeändert wurde, wobei das dazu definierte Folgeprojekt personell primär durch eine externe Unternehmensberatung dominiert wurde und interne Führungskräfte eher die Rolle von Informationslieferanten einnahmen.