Читать книгу COACHING-PERSPEKTIVEN - Группа авторов - Страница 62

Dem konsequent durchrationalisierten Bild von Organisationen, wie es Unternehmen nach den Theorien von Weber und Taylor gerne für sich in Anspruch nehmen, wird häufig ein anderes Bild gegenüber gestellt. Demzufolge können Organisationen, selbst bei Dienst nach Vorschrift, nie optimal funktionieren, sie laufen nie so regelkonform ab, wie es auf dem Papier steht, und die Hierarchie kann längst nicht alles festlegen, was geschieht oder geschehen kann. Aus dieser Sicht existieren in Organisationen Räume für strategisches, machtorientiertes Handeln von Individuen oder Koalitionen.

Der mikropolitische Ansatz geht davon aus, dass im Rahmen einer begrenzten Rationalität opportunistische Akteure vorhanden sind, die versuchen, sich aktiv eigene Machtpotentiale zu schaffen, und dass es nicht eine Einflussrichtung, sondern vielfältig vernetzte Einflussquellen gibt.

Macht definiert sich hierbei aus der Möglichkeit, Kontrolle über bedeutsame Unsicherheitsbereiche zu erlangen, verbunden mit der Fähigkeit, Ressourcen oder Koalitionen für die eigenen Interessen zu mobilisieren. Macht ist dabei nicht an eine Person gebunden, ist kein Besitzstand eines Akteurs, sie ergibt sich aus dem Netzwerk der Beziehungen und ist ein Ergebnis der Handlungen.

M. Crozier und E. Friedberg haben vier große Machtquellen benannt, die den jeweils relevanten Ungewissheitsquellen der Organisation entsprechen. Neben dem Expertenwissen identifizieren sie als weitere Machtquellen die Beziehungen zur Umwelt, die Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen und die Nutzung organisatorischer Regeln. (Kieser / Walgenbach 2003; 57)

»Allerdings kann Macht in der Regel nicht zum Verschwinden gebracht, sondern nur unterschiedlich eingesetzt werden. Macht ist also nichts negatives, nicht durchgängig repressiv, sondern der grundlegende Aspekt jeder sozialen Beziehung. In dieser Sichtweise ist Macht also nicht nur ein Ausdruck von Zwängen, sondern zugleich die Vorbedingung für die Freiheit.« (Crozier 1993, 33)

M. Crozier und E. Friedberg führen für die Vermittlung zwischen den Freiheiten des Individuums und dem Zwang der Organisation das Konzept des »Spiels« ein.

»Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und er muss dessen Regeln beachten. Das heißt, dass er zur Durchsetzung seiner Interessen die ihm auferlegten Zwänge zumindest zeitweilig akzeptieren muss.« (Crozier / Friedberg 1979, 69)

Entscheidungsfindungen erfolgen durch:

• Übersehen der tatsächlichen Probleme mit sofortigen Entscheidungen, die auf die beteiligten Akteure Druck ausüben;

• Flucht vor Problemen: Aufschieben der Entscheidung bis es sich von selbst löst

• Lösung des Problems: Intensive Problembearbeitung.

Computersimulationen für Entscheidungsprozesse ergaben eine deutliche Konzentration auf die Varianten Übersehen und Flucht.

Formelle wie auch informelle Regeln schaffen Verhaltenssicherheit und ordnen den Handelnden bestimmte Handlungsräume zu. Sie begrenzen das Spielfeld für die Spiele und bewirken auf indirektem Wege den Zusammenhalt und Kontrolle der widersprüchlichen mikropolitischen Strategien. Die Strukturen schränken einerseits das Handeln der Organisation und seiner Individuen ein, andererseits fordern sie es heraus: Das Überleben der Organisation ist zu gewährleisten.