Читать книгу Welche Bildung braucht die Wirtschaft? - Группа авторов - Страница 9

Annette Winkler * 1959, studierte in Frankfurt Betriebswirtschaft und übernahm 1984 das elterliche Bauunternehmen. 1995 wurde sie Kommunikationschefin von Mercedes-Benz. Die Leitung der Braunschweiger Mercedes-Niederlassung, danach der Vertriebsgesellschaft von Daimler-Chrysler in Belgien und Luxemburg und schließlich die Verantwortung für das weltweite Händlernetz waren weitere Aufgaben. Seit 2010 ist sie Chefin von smart. Ihr Motto: Wer etwas erreichen will, muss die Menschen in den Mittelpunkt stellen.

Fähigkeit zum Widerspruch in großen Hierarchien?

> Interview: Thomas Philipp, Marielle Hofer

Annette Winkler, Sie tragen Führungsverantwortung in der Automobilindustrie. Warum ist das Widersprechen in einer großen Hierarchie so schwierig?

Auch in der Hierarchie gibt es sehr viele Führungskräfte, die eigentlich Widerspruch wollen, weil sie wissen, wie sehr dadurch Kreativität und Mitdenken aller Mitarbeiter befördert wird. Aber dennoch ist es im Alltag oft schwer, ihn zuzulassen. Manchmal ist es einfach eine Frage der Zeit. Widerspruch verlangt ja eine Debatte. Das ist oft lästig und rein zeitlich gesehen nicht möglich. Dann gibt es leider aber auch Chefs, die Widerspruch wirklich nicht wollen – wo es manchmal mehr um Hierarchiedenken und Machtgehabe geht, vielleicht auch um fehlende Souveränität, die es ja braucht, um Widerspruch nicht nur zuzulassen, sondern sogar einzufordern! Das ist dann natürlich schwierig und ausgesprochen schade, weil man sich damit viele Talente, die man im Unternehmen nutzen könnte, nicht nutzbar macht.

Das ist die Perspektive der Führungskraft, von der man erwarten würde, dass sie Widerspruch sucht. Aber es gibt ja noch die zweite Seite, die Person, die widersprechen sollte. Da gibt es leider Verhaltensweisen, die mit Angst zu tun haben. Gerade gegenüber Leuten, die Macht ausüben, ist da bei vielen einfach eine lähmende Furcht. So erlebe ich durchaus auch in einer wohlwollenden, einladenden Atmosphäre, also wenn Widerspruch wirklich gewollt ist, dass man auf Leute trifft, die gar keine eigene Meinung mehr haben oder in vorauseilendem Gehorsam das vermeintlich Gewollte sagen. Auch das macht es schwierig, zu einer Widerspruchskultur zu kommen.

Warum ist das Widersprechen dennoch wichtig, gerade in einer großen Hierarchie?

Die erste Stufe ist schlicht die Risikoverminderung oder -begrenzung. Wenn ich erkenne, dass irgendwo Gefahr droht, und nicht widerspreche, erwachsen daraus schnell sehr große Gefahren. Ich habe also eine wirkliche Verpflichtung, auf Risiken hinzuweisen. Fast noch wichtiger finde ich, dass durch die Nutzung einer konstruktiven Widerspruchskultur eine Vielzahl von unterschiedlichen Talenten beginnen, zusammenzuwirken und dass Kreativitätsprozesse angekurbelt werden. Das ist doch das Schönste in einem Unternehmen! Ich spreche oft vom Kneten: Das geschieht dann, wenn jemand eine Meinung äußert und sagt: »Moment mal, lasst uns doch eine andere Perspektive einnehmen« – da kommt ein kreativer Prozess zustande. Und das ist immer wichtig. Ich denke, das ist die Quelle des Gestaltens und letztlich auch des wirtschaftlichen und wertebezogenen Erfolgs.

Also eine Begeisterung für den Pluralismus und das kreative Potenzial, das er freisetzt?

Ja, genau!

Nun hat Klaus Mertes über Widerspruch und Loyalität geschrieben. Er sieht eine Art von Widerspruch, die destruktiv ist. Wie grenzen Sie konstruktiven von destruktivem Widerspruch ab?

Auch diese Frage gefällt mir gut, weil es sehr wichtig ist, diesen Unterschied zu machen. »Alles ist schlecht!« ist noch keine Widerspruchskultur! Konstruktiv ist Widerspruch, wenn er vor allen Dingen das Gesamtziel vor Augen hat, zum Beispiel ein Gesamtunternehmensziel, und nicht einfach nur eine kurzfristige Optimierung des eigenen Bereichs. Und natürlich, wenn er lösungsorientiert ist. Und ich finde auch einen dritten Aspekt sehr wichtig: Am Ende eines Entscheidungsprozesses muss der Verantwortliche entscheiden. Wenn alle Meinungen ausgetauscht sind und es geht anders aus, als man es gewünscht hat, muss man das akzeptieren. Das heißt nicht, dass man nicht sagen darf: »Ich war anderer Meinung.« Aber man muss dann trotzdem mitarbeiten, die gefallene Entscheidung erfolgreich umzusetzen.

Es braucht also einen lebendigen Dialog über Ziele. Und dann kommt es darauf an, wie groß der Raum ist: ob mein Ziel nur ist, dass mein Bereich gut läuft – dann kann es destruktiv werden –, oder ob ich bereit bin, mich mit einem großen Ziel zu identifizieren.

Genau. Das setzt natürlich voraus, dass man so ein großes Ziel kennt, dass nicht jeder nur in seinem kleinen Silo vor sich hin wurstelt, sondern dass sich alle auf ein großes Ziel ausrichten und dann auch abwägen können. Wenn ich zielorientiert für meinen kleinen Bereich etwas anders machen kann, ohne das große Ganze zu stören, soll ich das artikulieren und versuchen, die Entscheider von meiner Meinung zu überzeugen.

Welches ist denn das große Ziel von smart?

Lebensqualität und Freude in der Stadt vergrößern! Wir wollen eine Marke sein, die in den immer größer werdenden Städten und Konglomeraten den Menschen ein besseres Leben ermöglicht, natürlich für unsere Kunden in den Autos, aber auch für die Bewohner der Metropolen schlechthin. Zum Beispiel die Elektromobilität. Was würde es denn konkret bedeuten, wenn eine Million Elektrofahrzeuge auf deutschen Straßen fahren würden? Das ist das Äquivalent vom CO2-Ausstoß von zighunderttausend Fernflügen, von ich weiß nicht wie vielen mit konventionellen Fahrzeugen gefahrenen Kilometern, 50 Prozent weniger Geräuschpegel – und es gibt für die Menschen heute fast keinen schlimmeren Stressor als Geräusch. Und dann wollen wir Stadtautos bauen, die Farbe, Individualität in die Stadt bringen statt des grauen Einerleis auf den Straßen. Oder ein wunderschönes Beispiel in Sachen Lebensqualität: In Rom hat smart bislang den größten Erfolg. Dort fahren mittlerweile hundertzwanzigtausend smarts. Ein smart ist ein Meter zwanzig kürzer als ein durchschnittliches Auto – das heißt, wir sparen in dieser Stadt jeden Tag rund 150 km Platz: Stau, Parkraum etc. Das erklärt unsere Vision, wie wir dazu beitragen wollen, das Leben in den Städten dieser Welt besser zu machen, sehr eindrücklich.

Es geht gar nicht zuerst um Geld, sondern das große Ziel ist Lebensqualität?

Es geht immer darum, die finanziellen Ziele in ein großes Ganzes einzubetten.

Frau Winkler, wie fördern Sie denn den Mut zum Widerspruch?

Indem ich mir anvertraute Menschen immer wieder ausdrücklich auffordere, ihre Meinung zu sagen, bevor sie meine kennen.

Bevor sie Ihre kennen.

Das ist außerordentlich wichtig. Wenn sie wissen, wie ich denke, besteht die Gefahr des vorauseilenden Gehorsams: dass man mir erzählt, wovon man denkt, dass ich es so hören will. Diese Aufforderung, erst einmal seine eigene Meinung zu haben, funktioniert leider nicht immer, das Thema der oft fehlenden Zeit für eine echte Debattenkultur, wie anfangs beschrieben, betrifft mich natürlich auch. Manchmal muss ich sagen: »Kommt, Kinder, jetzt machen wir das so!« Aber ich versuche sehr viel herauszuhören, durch unser smart-Haus oder die Fabrik zu laufen, den hierarchieübergreifenden Dialog zu pflegen und auch meine Führungskräfte dazu aufzufordern. Das Allerwichtigste ist das Vorleben. Wenn es keine Kultur gibt, oder andersherum: wenn jemand widerspricht und dafür sanktioniert wird oder in seiner Karriere nicht weiterkommt, dann machen wir etwas falsch. Aber wenn ich konstruktiven Widerspruch und neue Ideen entsprechend fördere, positiv aufnehme und verstärke, gebe ich ein motivierendes Beispiel.

Hat dieser Mut zum Widerspruch etwas mit Bildung zu tun? Hat ein gebildeter Mensch mehr Mut?

Auch eine tolle Frage. Da hilft mir der Begriff des konstruktiven Widerspruchs. Wenn Sie ein stures, dummes und faules Gegenüber haben mit Mut zum Widerspruch, das kann Sie nahezu in den Selbstmord treiben. Einfach nur dagegen … Das hat überhaupt nichts mit Bildung zu tun!

Aber der Mut zum konstruktiven Widerspruch hat ganz klar etwas mit Bildung zu tun, in einem weiter gefassten Sinne. Natürlich muss jemand Ausbildung und Kompetenz mitbringen, damit er überhaupt eine Meinung einbringen kann, die hilft, Ziele zu erreichen. Aber viel wichtiger ist, dass er gelernt hat, seinen Standpunkt auf die richtige Art und Weise zu artikulieren. So wie die kanaanäische Frau Jesus auf hinreißende Art widerspricht, indem sie sagt: »Ja, Herr, du hast Recht!« (Mk 7,24–30), um ihm dann empathisch und erfolgreich dazu zu bringen, seinen Standpunkt zu ändern. Das hat etwas mit Bildung zu tun! Und auf jeden Fall hilft es, wenn man im Elternhaus und später in der Ausbildung ermutigt wurde und gelernt hat, seinen Standpunkt klar zu machen.

Also die Fähigkeit, im Dialog seine Position einzunehmen?

Ja, genau, und zwar ohne dass der andere zumacht!

Hat das nun auch etwas mit Ethik zu tun? Welche Bedeutung haben ethische Überzeugungen für das Werden eines gebildeten Menschen?

Wenn man unter Bildung mehr versteht als Ausbildung und Wissensvermittlung, nämlich auch die Fähigkeit zum Verstehen größerer Zusammenhänge und zum Entwickeln der eigenen Meinung, und den Willen, Nutzen zu stiften und im Dialog Standpunkte lösungsorientiert klarzumachen: Dann ist Ethik ein ganz wichtiges Fundament. Es ist zentral, Werte, eine Haltung zu haben, an der sich eine andere Meinung spiegeln kann. Widerspruch muss immer an Ethik gespiegelt werden. Wenn es nur darum geht, eine eigene Meinung durchzupeitschen, hat das nichts mit Werteorientierung für unsere Welt zu tun. Dann kann es sogar gefährlich werden.

Ethik ist also wie das Rückgrat?

Ja, genau: schön!

In welche Aspekte gliedern Sie Bildung?

Erstens Ausbildung im Sinne von Wissensvermittlung; zweitens die Fähigkeit, sich Ziele zu setzen und diese durch Fokussierung auf das Wesentliche und Strukturierung der erforderlichen Maßnahmen zu erreichen; drittens das, was ich Herzensbildung nenne, die eine Haltung, Werte und Ethik einschließt.

An der Tagung haben Sie den Akzent auf die Herzensbildung gelegt. Welche Bedeutung geben Sie ihr, wenn Sie Menschen anstellen? Was heißt das dann konkret?

Das heißt für mich zu spüren, wie die soziale und emotionale Intelligenz ist. Die Fähigkeit zum Dialog; wirklich zuzuhören – also nicht einfach nur Kopfnicken, sondern das verstehende Zuhören, das konstruktive Zuhören, das ganz wichtig ist für Kooperation und Lösungsorientierung. Empfinden, wo Menschen stehen, sie abholen lernen, Menschen für mein Ziel begeistern und im Team und Partnern gegenüber Wertschätzung ausdrücken können. Das heißt nicht immer, alles zu loben! Wertschätzung bedeutet, bewusst und fördernd: Kritik zu äußern und selbst einstecken zu können. Oft beherrschen das sehr einfache Menschen besser, agieren emotional und sozial intelligenter als manche Pseudogebildeten.

Welche Erfahrungen fördern denn das Wachsen der Herzensbildung? Und welche behindern es?

Elternhaus und Schule sind sehr entscheidend; der Freundeskreis und das berufliche Umfeld spielen ebenfalls eine große Rolle. Dabei denkt man zunächst nur an die positiven Vorbilder. Sehr viel Herzensbildung entsteht aber gerade auch durch die negativen Beispiele! Es gab viele Situationen, in denen ich sagte: »Genau so würde ich mich verhalten wollen!«, weil ich die handelnden Personen einfach großartig fand. Aber bei Führungskräften, die mit Leuten unmöglich umgegangen sind, hab ich manchmal mehr gelernt als aus den positiven Beispielen – weil ich mir dann immer wieder gesagt habe: »Bitte, so möchte ich nicht werden!« Und natürlich habe ich mich in der Reflexion oft dabei erwischt, dass ich mich genau so verhalten habe und wieder mal in die Falle hineingetappt bin.

Sie sagten, die Familie sei sehr wichtig, aber auch die Schule. Welche Erfahrungen müsste die Schule, müsste später die Universität möglich machen, damit diese Herzensbildung sozusagen mitwachsen kann im Werden eines jungen Menschen?

Erst mal geht es um Wissen. Das viel kritisierte sogenannte »Bulimie-Lernen« hat irgendwie immer dazugehört. Man muss halt auch lernen, mit einer großen Menge Wissen und komplexen Situationen umzugehen. Aber spätestens wenn man das Grundwissen hat, wenn es darum geht zu vertiefen, muss man jungen Menschen beibringen, sich immer darüber Gedanken zu machen, warum sie etwas tun, was eigentlich das Ziel ist.

Ein typisches Beispiel aus der Praxis: Da kommt eine Werkstudentin zu mir, soll eine Präsentation machen und fängt einfach wild an, Bilder zusammenzusuchen, statt sich erst mal zu überlegen: Was will sie erreichen? Will sie die Menschen erschüttern, will sie sie begeistern, will sie sie motivieren? Wen wird sie vor sich sitzen haben? Wie sind diese Menschen drauf, wie ist sie selbst drauf? Sich also erst mal mit dem zu beschäftigen, was hinterher zwischen den Zeilen steht – ich glaube, dass das fast nicht gelehrt wird. Man lernt eben: Gliederung, Problemstellung, Hauptteil, Schluss. Aber nicht so sehr: Was will ich damit eigentlich? Dann muss man auch lernen, strukturiert den Weg zum Ziel zu beschreiben. Dieses Fokussieren ist sehr wichtig. Statt achtzig Sachen gleichzeitig zu machen, sich zu fragen: Was sind die drei bis fünf wirklich wichtigen Dinge? Das hat auch sehr viel mit Disziplin zu tun, getreu dem Wort des großen Pianisten Vladimir Horowitz: »Erfolg ist 95 Prozent Transpiration und 5 Prozent Inspiration …«

Ein Bildungssystem soll Menschen vermitteln, dass sie sich einbringen können. Dass sie nicht nur ein anonymes kleines Rädchen sind, sondern – um mit Pater Dienberg zu sprechen – dass sie da, wo sie sind, etwas bewirken können. Zum Beispiel, indem sie den Mut haben, konstruktiv zu widersprechen! Dazu gehört die innere Unabhängigkeit – es wäre sehr schön, wenn Bildungsinstitutionen ­Hierarchien relativieren und sagen könnten: »Das sind auch Lernende!« und »Bleib unabhängig!« und »Sag ihnen einfach, was du denkst!«

Zu Bildungserfahrungen, die so etwas beflügeln können, gehört das Üben. Es gibt Universitäten und Fachhochschulen, wo Studierende als Projektarbeit selbst kleine Unternehmen gründen, in denen Teams miteinander ausprobieren, wie man sich Aufgaben zuordnet, wie man diesen Alltag miteinander »trainiert«. Wenn hier der Mut zum Widerspruch positiv aufgegriffen und konstruktiv zugehört wird, dann könnte das sehr beflügelnd wirken.

Also auch da wieder eine lebendige Praxis des Dialogs, die das fachliche Wissen wie durchlässig macht …

Ergänzt, genau.

… für dieses Ich und Du, das den Standpunkt des Lernenden stärkt und aufbaut.

»Ergänzt« ist eigentlich sogar zu wenig … das ganze Wissen, das natürlich vermittelt werden muss, sollte eingebettet werden in die Praxis des Dialogs. Indem ich all das, was ich mal als Wissen gelehrt habe, mit den Studierenden ausprobiere. So stell ich mir das vor. »Jetzt machen wir mal Alltag, wir gründen ein kleines Unternehmen … Wer ist der Personalchef?« Da geht es ja schon los! »Wer übernimmt jetzt welche Aufgabe?« Diese kleinen Machtkämpfchen, wie löse ich die jetzt? Wer macht was, wer muss zu welchem Ziel wie beitragen?« Da gibt es ganz tolle Beispiele. Aus solchen Umgebungen kommen die stärksten Werkstudenten und Mitarbeiter.

Können Sie sagen, was Sie selbst in Ihrem Mut zum Widerspruch bestärkt hat?

Ich war sehr schüchtern und hatte große Angst vor dem Reden, schon vor dem Telefonieren. Ich habe dann alles, was beflügelnd war, aufgenommen. Wenn ich mich mal getraut habe und das dann positiv aufgenommen und verstärkt wurde, dann hat mich das so sehr ermutigt, dass ich es wagte, den nächsten Schritt zu machen.

Können Sie von einer Situation erzählen, die Ihren Mut zum Widerspruch stark herausgefordert hat?

Das waren natürlich sehr viele! Es gibt so etwas wie einen roten Faden: Ich fühle mich immer dann herausgefordert, wenn Menschen meiner Meinung nach unfair behandelt werden.

Da haben wir wieder die Ethik …

Gerade wenn es um Besetzungsentscheidungen ging. Da geht es ja nicht nur um die Person, die entgegen ihrer Kompetenz ausgewählt wurde. Wenn jemand Falsches auf Führungspositionen gesetzt wird, läuft ja nicht nur er oder sie Gefahr zu scheitern, dann leiden ganze Organisationen. Oder wenn Vorgesetzte, Lehrer oder Professoren Mitarbeiter oder Schüler unfair behandelt haben. Da konnte ich mich meistens nicht bremsen.

Was macht für Sie einen gebildeten Menschen aus?

Für mich ist ein gebildeter Mensch jemand, der im Kopf Wissen und Klugheit besitzt, aus dem Herzen heraus den Menschen zugewandt ist und die Gabe hat, seine Talente für alle nutzbringend einzusetzen.