Читать книгу Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage) - Hans Peter Gächter - Страница 11

Die bestehende, ordentliche Struktur einer Organisation oder eines Unternehmens ist für den kontinuierlichen Ablauf und das Erstellen der Produkte und Dienstleistungen zuständig. Neben dieser auf Kontinuität ausgerichteten Organisationsform braucht es aber auch Möglichkeiten, rasch und flexibel auf wechselnde Anforderungen zu reagieren. Dazu eignet sich die Projektorganisation in hervorragender Weise. Innerhalb eines Unternehmens können also parallel zwei Organisationsformen (Linienorganisation und Projektorganisation) bestehen. Das ist grundsätzlich kein Problem, wirft aber doch eine Reihe von Fragen auf, die geklärt werden müssen. Um diese Dualität zu meistern, gibt es drei Grundformen der Organisation, die entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens selbstverständlich noch spezifisch angepasst werden können.

1.4.1 Reine Projektorganisation

Bei der sogenannten reinen Projektorganisation wird der Großteil der Leistungen in Form von Projekten erstellt. Das gilt z. B. für Firmen, die Software entwickeln, für Baufirmen, Architekturbüros, Eventorganisationen und Unternehmen, die in der Werbung tätig sind. Die Mitarbeitenden werden hier also immer wieder fix Projekten zugeordnet, oft auch mehreren gleichzeitig. Neben diesen Projekten gibt es vielleicht noch einen kleinen Teil, der für die Projekte Dienstleistungen erbringt, wie etwa Administration, Buchhaltung, Human Resources und IT-Support. Im Folgenden sind die Vor- und Nachteile dieser reinen Projektorganisation aufgelistet:

Vorteile	Nachteile
–Keine Konflikte Linie-Projekt –Hohe Identifikation mit Projekt –Konstantes Team –Volle Konzentration auf Projekt	–Neuorientierung nach Projektende –Auslastung der Kapazitäten –Erschwerte Personalsuche

1.4.2 Einfluss-Projektorganisation

Bei der Einfluss-Projektorganisation, auch Stabs-Projektorganisation genannt, ist die Projektleiterin/der Projekleiter in einer Stabsfunktion und vor allem mit der Projektkoordination beauftragt. Mitarbeitende und Vorgesetzte verbleiben in der Linienorganisation, und das Projekt wird auch in der Linie realisiert. Bei dieser Form sind also keine organisatorischen Umstellungen erforderlich, und die Projekte werden durch die jeweiligen Vorgesetzten geleitet. Die Projektleitung unterstützt die Vorgesetzten im Projektmanagement.

Vorteile	Nachteile
–Keine Umstellungskosten –Einfache Kapazitätsplanung und -auslastung –Hohe Flexibilität –Einheit der Führung	–Keine Kompetenzen bei der Projektleitung –Kein direkter Einfluss der Projektleitung auf Leistung, Termine und Kosten –Keine Freistellung von Mitarbeitenden

1.4.3 Matrix-Projektorganisation

Hier werden einzelne Mitarbeitende mit einem bestimmten Pensum für ein Projekt zur Verfügung gestellt. Organisatorisch und disziplinarisch bleiben sie in der Linienorganisation. Es entsteht durch das Projekt eine Organisation in der Organisation, und die betroffenen Mitarbeitenden unterstehen während des Projektes zwei Vorgesetzten, ihrem Linienvorgesetzten und dem Projektleiter respektive der Projektleiterin.

Diese Organisationsform ist häufig anzutreffen, weil es durch sie möglich ist, schnell und meist unkompliziert neue Vorhaben in Angriff zu nehmen.

Vorteile	Nachteile
–Geringe Umstellungskosten –Gute Kapazitätsauslastung –Unproblematische Reintegration der Mitarbeitenden nach dem Projekt –Starke Führungsposition des Projektleiters oder der Projektleiterin	–Mitarbeitende haben zwei Vorgesetzte –Gefahr der Überbelastung der Mitarbeitenden, hoher Druck –Koordinationsaufwand Linie-Projekt –Anfälligkeit für Ressourcenkonflikte

Diskussionen über die Verteilung der Ressourcen zwischen Projekten und Linie sind hier ein Dauerbrenner. Ressourcenkonflikte sollten mit klaren Abmachungen so weit als möglich verhindert werden. Bei dieser Organisationsform ist es möglich, dass der Projektleiter oder die Projektleiterin im Vergleich mit einzelnen Mitarbeitenden aus einer unteren Hierarchiestufe kommt. Das muss nicht zwingend, kann aber durchaus zu Schwierigkeiten führen. Die Lösung liegt allerdings nicht darin, nur noch Kaderleute als Projektleiter oder Projektleiterin einzusetzen. Vielmehr sollten die mit der Projektleitung betrauten Personen gestärkt werden, indem sie mit entsprechenden Kompetenzen ausgerüstet und nach Bedarf gecoacht werden. Ausschlaggebend ist auch die Position des Auftraggebers, der idealerweise über den im Projekt mitarbeitenden Kaderleuten steht und auch über den beteiligten und/oder betroffenen Abteilungen positioniert ist.