Читать книгу Líderes en crecimiento - James Lawrence - Страница 16

Capítulo 2

El desafío del liderazgo

Una de las ansias universales de nuestro tiempo es un hambre por un liderazgo convincente y creativo.

— James McGregor Burns

Hay una enorme explosión de interés en el liderazgo. Las estanterías crujen con el peso de nuevos libros en ese campo. Los negocios están inundados con los últimos seminarios, conferencias y manuales de entrenamiento, mientras el Departamento de Recursos Humanos identifica, promueve, provee fondos y monitorea el desarrollo del liderazgo. Gurúes autonombrados del liderazgo viajan por todo el mundo explicando sus últimos conocimientos. Incluso dentro de la iglesia hay un aumento en la gama de material en oferta para ayudar a los ministros a explorar el liderazgo hoy en día. ¿Por qué el surgimiento de este interés? Muchos de aquellos que escriben sobre el tema sugieren que se debe a los enormes cambios en la sociedad y la iglesia durante los últimos cien años. Análisis culturales hablan de una “era de cambios sin precedentes”, de “cambios sísmicos en las placas tectónicas de la cultura”, de “vivir a través de un periodo donde la forma de ver la vida está siendo reenmarcada”. Pero, mientras reconocemos la tendencia de cada generación de verse de alguna manera única, poco se cuestiona que los cambios experimentados en la sociedad occidental a lo largo del último siglo hayan causado una gran diferencia.

Mi abuela falleció recientemente, a la edad de 93 años. A lo largo de los años ella no sólo vio cambios masivos en la industria y la tecnología, sino también los vio en la matriz social y religiosa de Inglaterra.31 El ministro de la iglesia local que la bautizó en un pueblo del norte en 1909, difícilmente reconocería el mundo o la iglesia de hoy. Mucho se escribe sobre las causas y consecuencias de este cambio, señalando desde la tan nombrada modernidad hasta la postmodernidad; pero mi preocupación aquí es simplemente registrar que, como resultado de ello, las personas están buscando líderes que provean dirección para ayudar a encontrarles sentido a los cambios que las rodean. Esto presenta desafíos particulares para aquellos que lideran en las iglesias.

Los desafíos de hoy

Primero, se disputa el lugar de cambio en la iglesia. Algunas personas en la iglesia pretenden que las cosas se queden igual, como una manera de apuntalarse ellos mismos en contra de los cambios que los afectan en todas las áreas de su vida. La iglesia es el lugar que sienten como familiar, y cualquier sugerencia de cambio los reciben con una resistencia comprensible. Otros sienten una creciente conciencia de la necesidad de cambio. A pesar de algunas señales alentadoras, la iglesia en Inglaterra sigue deteriorándose. Las últimas estadísticas de un autor de numerosos proyectos en ella, Peter Brierley, hablan de una disminución severa de niños, una disminución constante entre la gente joven, y una ausencia aterradora de adultos jóvenes. Brierley nota que las cifras de la asistencia a la iglesia son alarmantes, no simplemente porque están en decadencia, sino debido a que el índice de ésta se encuentra en aumento.32 Numerosas diócesis anglicanas se hallan en dificultades financieras.33 La influencia del pensamiento y los valores cristianos parecen estar disminuyendo. No menciono todo esto para promover el desaliento, sino simplemente para llamar la atención hacia lo que algunas personas en la iglesia ya se dan cuenta: las cosas tienen que cambiar. Para dar lugar al cambio, alguien tiene que discernir la dirección de ese cambio, y eso involucra al liderazgo. De acuerdo con un futurólogo, el doctor Patrick Dixon, “o controlamos el futuro o el futuro nos controlará a nosotros”.34

Segundo, las expectativas generacionales del liderazgo difieren. El cuadro que presento a continuación refleja algunos de estos cambios a lo largo de franjas de edades específicas.35 Las personas responden a los líderes de diferentes maneras, y es esto en parte lo que hace más difícil el liderazgo de hoy. No vivimos en una cultura monocromática, sino en un enorme caleidoscopio de culturas entretejidas. En cualquier congregación u organismo, podemos tener una variada gama de culturas en las cuales la gente tiene muy diferentes expectativas acerca de cómo deben liderar los líderes.

	Gen Y1984-2000	Gen X1964-83	Baby boomers1946-63	Tradicionalistas1925-45
Pregunta clave	¿Cuál es mi elección?	¿Cómo se siente?	¿Funciona?	¿Es verdad?
Esperan que los líderes	Colaboren y me involucren desde el comienzo	Consulten /Me comprendan	Sean competentes y profesionales	Den enseñanza y dirección
Métodos preferidos de comunicación	Tweets, textos, Facebook	Sitios de Internet y correos electrónicos	Un poco de esto—><— y de aquello	Revistas y anuncios en la comunidad religiosa
Mi primer compromiso es con	Mis amigos	Personas en tanto personas	Mi campo de trabajo	La organización
Funcionamiento conjunto	Busco divertirme en mi equipo	Necesito un equipo para hacer cualquier cosa	Veo la necesidad de trabajar en un equipo	Preferiría trabajar solo
Desacuerdo	Vadearlo	Sacarlo a la luz y discutirlo	Decidir de acuerdo con lo que es más eficiente	Evitar la confrontación
Descripción	Conectado	Involucrado	Atareado	Fiel

Tercero, un resultado de la explosión en el interés por el liderazgo es que han crecido las expectativas de la gente con respecto a los líderes. Lo que la gente experimenta en su vida laboral crea expectativas cuando se reúnen como iglesia. En un tiempo en que la gente está mirando para ver el liderazgo ejercido de una manera cada vez más competente y profesional, los líderes en la comunidad cristiana están pobremente entrenados, y el liderazgo es lamentablemente escaso y carece de calidad. Parte de la razón de esto se debe al cambio de la sociedad desde la Segunda Guerra Mundial. Con la desintegración del Servicio Nacional en la década de 1950, el surgimiento de la era del gerenciamiento en los años 60 y la búsqueda de identidad en los 70, disminuyeron los modelos para el liderazgo. Además, en parte se debe a la imagen percibida de los líderes cristianos de la década de 1990 (y el desgaste de la confianza en el liderazgo en general a lo largo de la sociedad), que luchan para mantenerse en pie ante la presión de la decadencia, o son ridiculizados por la prensa por delitos menores. Para revertir esta tendencia necesitamos hacer crecer el liderazgo proactivamente, pero no necesariamente de la misma manera que en el pasado.

Estos tres factores presentan un desafío a cualquiera en el liderazgo cristiano de hoy. Paralelamente a estos desafíos generales, hay algunos específicos que afectan a los líderes dentro de ciertos perfiles de edad.

Para líderes jóvenes (18–35 años)36

Hoy en día, muchos líderes jóvenes comienzan desde un lugar muy diferente tanto social como emocional que los que lo hicieron hace cincuenta años. En un excelente artículo en el periódico Church of England Newspaper, Pete Ward resaltó un aspecto de este tema dentro de la Iglesia Anglicana:

Un número creciente de ministros ordenados están buscando primeros curatos en donde puedan entrenarse en nuevas maneras de ser iglesia. Esto no sorprende: muchos de los estudiantes más despiertos y capaces que están recibiendo educación teológica, vinieron de un entorno de culto alternativo, del ministerio juvenil y de la plantación de iglesias… Pero enfrentan un problema: su primer curato.37

Los puestos de entrenamiento tradicionales muy a menudo son inapropiados para los ministros asistentes cuya inclinación es hacia las nuevas maneras de ser iglesia. Desean conectarse con la cultura emergente, esos grupos de personas a los que se esfuerzan por llegar quienes heredaron una cierta manera de “ser una iglesia”.38

Nuestro trabajo junto a los líderes de entre 25 a 40 años en el Programa de Liderazgo Arrow confirma los hallazgos de Pete Ward. Los líderes jóvenes a menudo luchan no sólo con el modelo de iglesia ofrecido por las iglesias a donde van después de terminar el instituto teológico, sino también con el modelo de liderazgo ofrecido por los ministros que están liderando esas iglesias. El modelo de iglesia, el de liderazgo y evangelismo al que tantos ministros se aferran, simplemente son inapropiados para los jóvenes menores que tratan de comprometerse con las generaciones perdidas de la sociedad contemporánea.

Reconozco que no es simplemente un problema generacional. Es perfectamente posible ser un ministro asistente de 27 años de edad aliado con una forma de iglesia heredada, o uno de 56 años disfrutando de la forma de iglesia emergente. Sin embargo, se presenta más comúnmente como un problema generacional. Como concluye Pete Ward, “no es solo una cuestión de complacer a los clérigos subalternos. Más bien da sentido a la misión de la iglesia”. Necesitamos lanzar líderes jóvenes para que experimenten con nuevos modelos de iglesia, liderazgo y evangelismo, y asegurarnos de que les proporcionamos suficiente apoyo, orientación y responsabilidad.

En este tiempo de transición también necesitamos líderes jóvenes que estén preparados para aprender de líderes de más edad y ejercitar el dominio propio y la sumisión; comprender antes de juzgar, ser respetuosos antes de criticar; y ser leales antes de hablar fuera de lugar.

Rara vez se enseña la disciplina de la sumisión, y de hecho va en contra del espíritu de la época. En Celebración de la disciplina, Richard Foster escribe: “La obsesión de exigir que las cosas se hagan de la manera como las queremos es una de las mayores esclavitudes de la sociedad humana de hoy”.39 Su capítulo sobre sumisión es un recordatorio conmovedor de que “el llamado a los cristianos para que vivan la vida de cruz está arraigado en la vida de cruz del Señor mismo: Sométanse unos a otros, por reverencia a Cristo (Ef 5.21)”.40 Y continúa:

A las personas modernas les parece sumamente difícil leer a los grandes maestros de las devociones por cuanto usan abundantemente el lenguaje de renunciamiento […] [miremos] al renunciamiento como lo que realmente es: […] la negación de nosotros mismos es la piedra de toque para la disciplina de la sumisión.41

Mi primera reacción cuando lucho contra la manera en que alguien me lidera es la autojustificación, seguida, si no tengo cuidado, por la autocompasión. Nunca pienso en la sumisión como mi primera opción, pero ella no significa autodesprecio o pérdida de identidad, o renunciar a la búsqueda de lo mejor. Significa lealtad adecuada, respeto y honor para aquellos que están en autoridad sobre nosotros. Significa reflexionar discretamente en cuáles son los problemas reales, escuchando gentilmente y aprendiendo antes de hablar y decir. Significa preguntarnos “¿Qué puede enseñarme Dios en este momento que no podría aprender en ninguna otra circunstancia?”, porque si hemos de ser buenos líderes, debemos primero aprender a ser humildes seguidores.

Si estamos trabajando con un líder seguro, debería ser posible y fructífera una discusión honesta y útil de las diferencias entre nosotros. Es más factible que tal líder nos vea como colega y compañero. Sin embargo, en un contexto en el cual el líder se siente amenazado o es inseguro, los problemas de control, poder y autoridad son complejos. Lamentablemente, hay ocasiones en las que la ruptura de la relación es tan seria que se ocasiona un daño real a los involucrados. En tales casos se debe buscar ayuda externa, y puede ser necesario encontrar una posición alternativa. Pero normalmente no es necesaria la separación, sino, más bien, comunicación abierta, y humilde sumisión.

El desafío para la iglesia es proveer oportunidades adecuadas y apoyo para los líderes jóvenes, y para éstos el desafío es estar abiertos a aprender de aquellos que han transitado el camino antes que ellos.

Para los líderes mayores (50 + años)

Junto a esta “trampa del entrenamiento” está el número creciente de líderes mayores de iglesia que se sienten mal equipados para el liderazgo en la iglesia actual. Quizás fueron entrenados veinte o treinta años atrás, por lo que el ministerio para el que estaban preparados ya no es el mismo en el que deben ejercer ahora. Esta experiencia no es exclusiva de la iglesia, pero lo que sí puede ser exclusivo es la falta de entrenamiento relevante permanente42 para aquellos que estuvieron en el liderazgo general de iglesias durante veinte o treinta años, y la falta de disposición para recibir tal entrenamiento de parte de algunos líderes mayores.

Necesitamos que aquellos que estuvieron en el liderazgo de iglesia durante algún tiempo, respondan positivamente a este desafío, para revisar prácticas existentes y hacer cambios donde fuera necesario. Necesitamos que tales líderes inviertan proactivamente en la generación más joven, como mentores y colegas. El líder que es abierto a compartir sus conocimientos, no como un modelo que la persona joven debe seguir, sino más bien como una brújula para guiarla a través del territorio inexplorado por delante, ofrece un inmenso recurso. Años de experiencia, conocimiento y pericia ofrecen a los líderes jóvenes sabiduría, perspectivas y esperanza. En el Programa de Liderazgo Arrow, a menudo luchamos para encontrar tales mentores para los participantes. Es incalculable el valor de un líder mayor sabio, amable, humilde, que invierte en un líder joven.

Estoy agradecido a los líderes mayores que toleraron mi arrogancia juvenil, me amaron durante mis fallas y me ofrecieron perspectivas en tiempos difíciles. Leighton Ford es una de esas personas. Aprendí mucho de él. Al reflexionar en su orientación, reconozco que una característica indispensable de los líderes mayores que invierten en líderes más jóvenes es una disposición a aprender de ellos. En lugar de ver al “joven reformista” como una amenaza, Leighton se alegra abiertamente ante la oportunidad de ver las cosas a través de los ojos de una persona joven. Cuando los líderes mayores dejan de mirar como una amenaza a los jóvenes, que tienen percepciones muy diferentes sobre el liderazgo, la iglesia y el evangelismo, sino más como una bendición, se fortalece el liderazgo dentro de la iglesia.

El desafío de la iglesia es proveer un desarrollo del liderazgo adecuado para líderes mayores, y el reto para estos líderes es ver como prioritaria la inversión en las generaciones jóvenes.

Para los líderes en los años intermedios (35–50 años)

Aquellos líderes de mediana edad se enfrentan a un problema común en el liderazgo: cómo hacer adecuadamente la transición de la mediana edad. Hay un camino muy recorrido que muchos siguen. Individuos talentosos de unos 20 y 30 años de edad a menudo son “reconocidos” y se encuentran en posiciones de liderazgo significativas a mediados de los 30. La energía de la juventud, lo alentador del ministerio, la motivación de altos ideales y el aliento de otras personas es una combinación que intoxica. En consecuencia, invierten poco tiempo y energía en desarrollar el carácter, para combinar el ritmo del desarrollo de sus dones y el aumento de responsabilidades. Si esta situación continúa al final de los 30 y en los 40, es probable que los líderes se encuentren con problemas ya conocidos, los cuales si no se los maneja adecuadamente, podrían evitar que la persona alcance el máximo de efectividad al llegar a los 50.

Cuando me encontré con este tema por primera vez, le dio sentido a dos aspectos en mi propia vida. Primero, explicó mi experiencia como líder de 36 años, cuando estaba recién entonces dándome cuenta de la gama de preguntas que tenía acerca del desarrollo de mi propio liderazgo. La mayoría de estas interrogantes eran imprecisas y vagas, pero podía sentir que si no me tomaba el tiempo para pensar en lo que estaba pasando, fácilmente caería víctima de uno de los escenarios que describo más adelante. Segundo, dio sentido a mi experiencia hablar con líderes de 50 y 60 años, muchos de los cuales describieron su experiencia de liderazgo en términos de uno de estos escenarios, si bien no lo articularon utilizando la terminología. Las siguientes son las luchas clásicas en el liderazgo en la mediana edad:

• Agotamiento. Estar siempre ocupado, los compromisos excesivos y las presiones hacen estragos. A menudo, conducido por demandas externas de éxito o por deseos internos, el líder puede estar engañado por la productividad permanente. El agotamiento emocional, físico, relacional y espiritual eventualmente conduce al agotamiento, una condición clínica con un largo y duro camino para la recuperación.

• Abandono. Los sueños no cumplidos, el desaliento y la desilusión conducen a la persona, ya sea a dejar su área de ministerio para comprometerse en una ocupación diferente, o a continuar en el rol de su ministerio pero con poco corazón o energía para desempeñarlo, y a menudo encontrando satisfacción personal en un área periférica del ministerio que eventualmente se vuelve central. Recientemente conocí a un líder de iglesia con responsabilidades en muchas iglesias, quien en realidad pasaba la mayor parte del tiempo desarrollando su consultorio de psicoterapia. En el papel esta persona todavía era un líder de iglesia, pero en la realidad hacía mucho que se había dado por vencido y ya no lo consideraba como su ministerio.

• En una meseta. La persona alcanza una planicie y por cualquier razón deja de crecer como líder. Esto podría deberse a la incapacidad de resolver ciertos problemas y preguntas de la vida a circunstancias que impidan seguir adelante, a la pérdida de la fe o a muchos otros factores. Continúan en el ministerio, pero en una meseta. Esto es a menudo inconsciente, y es difícil captar la enfermedad para diagnosticarla.

• Desmoronarse. Alimentado por una demanda emocional insatisfecha y por estar muy ocupado, el líder sucumbe a un pecado escapista para poder satisfacer la sensación de falsedad interior. Dinero, sexo, poder y consumo habitual de sustancias son los tropiezos y desmoronamientos clásicos. A veces estas actividades están expuestas a la mirada de todos, y la persona deja el liderazgo en una llamarada de cobertura de prensa destructiva. A menudo se mantiene sin que lo descubran, escondido detrás de la imagen pública reluciente, pero no menos devastadora en su impacto mientras el líder lucha con la separación cada vez mayor entre su identidad pública y privada.

• Dispersión. Con una creciente incertidumbre acerca del enfoque de su ministerio, el líder incursiona en un creciente despliegue de actividades. A menudo, talentoso en muchas áreas, puede ser competente para la mayoría de las tareas, pero la falta de enfoque le deja una sensación creciente de insatisfacción. En lugar de seguir un camino para una mayor claridad en cuanto al llamado de Dios en su vida, se dispersa cada vez más.

Por supuesto, la lista de arriba es demasiado prolija. Los variados escenarios están a menudo interrelacionados en la vida de una persona, creando una red compleja de preocupaciones alimentadas por problemas de carácter y circunstancias de la vida, pero describen los síntomas de las luchas de la mediana edad. Liderazgo en crecimiento implica ayudar a los líderes de mediana edad a través de estas transiciones, con un enfoque particular en cuestiones que involucran el carácter y el llamado. Hoy hablé por teléfono con un ministro de 37 años. “James —me confesó—, no sé cómo voy a sobrevivir. Estoy trabajando de 12 a 14 horas por día, no veo a mi familia lo suficiente, y me siento constantemente en el borde del agotamiento. No me siento entrenado para el trabajo que hago y no sé dónde conseguir ayuda. Estoy usando tantos sombreros. La iglesia se encuentra creciendo; están ocurriendo cosas apasionantes, pero si miro el camino de los siguientes treinta años, sé que no lo voy a poder lograr”. Aun si este caso fuera una excepción, ya sería triste, pero escuché historias similares demasiadas veces.

El desafío para la iglesia es invertir en los líderes de mediana edad para evitar que sucumban a alguno de los problemas clásicos del liderazgo en esta etapa, y para tales líderes el desafío es ampliar su visión sobre cómo mantenerse en el liderazgo durante un largo recorrido.

Un desafío final

Hay un desafío final inevitable al que quiero referirme en el punto en que estamos, que se aplica a todos los niveles del liderazgo. ¿Qué de aquellos que ocupan posiciones de liderazgo pero no tienen los dones necesarios para liderar? A veces el líder no se da cuenta de esta incompetencia, pero todos los demás sí; y en otras ocasiones el líder penosamente se da cuenta pero no sabe qué hacer con esto.

Un diagnóstico equivocado

Debemos tener mucho cuidado aquí, porque hay quienes llegan a un diagnóstico equivocado de su situación. Quizás leen un libro o escuchan a un orador, reflexionan sobre su vida y ministerio y, como resultado, comienzan a cuestionarse si tienen dones de liderazgo. Comparándose con aquel líder, dudan si ellos son realmente líderes.

Esto puede ser el resultado de una “proyección de dones” más que de la falta en sí de don y talento. La proyección del don ocurre cuando un líder que está dotado en forma particular en cualquier área, combina ese don con la pasión por el tema y una trayectoria con increíbles resultados, y quiere que todos compartan su experiencia. Luego escribe libros, conduce conferencias y enseña sobre el tema. El peligro es que proyecta su don y su forma43 personal a todos los demás, instalando la idea inútil de que, a no ser que lideren exactamente de la misma manera, no están realmente liderando para nada. Afortunadamente, el cuerpo de Cristo se encuentra formado por muchas clases de personas, y aquellos con el talento del liderazgo liderarán de diferentes maneras de acuerdo con su forma. Necesitamos ser cautelosos con la comparación: hay muchos estilos de liderazgos y muchos tipos de líderes.

Dones correctos, contexto equivocado

A veces hay una incompatibilidad de la forma que debe verse en forma general en un rol en particular. Una persona puede ser buena liderando en una situación A, pero no en una situación B. Recuerdo haberme encontrado con un ministro de iglesia que lideraba en una iglesia anglicana en un área bastante difícil. Vio crecer a la congregación de veinte adultos y unos pocos niños, y llegar a ciento veinte adultos, cuarenta niños y veinte jóvenes. El edificio estaba reordenado hermosamente, las ofrendas habían aumentado y la visión para el futuro era clara. Le pregunté: “¿Y ahora qué?”. Su respuesta me quedó grabada: “Estuve aquí ocho años. Ésta es la tercera iglesia de este tipo en la que he trabajado. La diócesis me ofrece constantemente ‘barcos más grandes’ para capitanear, iglesias de trecientas personas más o menos, pero eso no es para mí. Me parece que me quedan dos más”. Poco tiempo después de nuestra conversación se mudó a otra iglesia difícil que estaba en apuros, con unos veinte adultos asistentes. Luego de tres años, escucho que la congregación está creciendo.

Había un hombre que conocía su forma y su llamado como líder. No se dejaba tentar por un ofrecimiento de un “ascenso natural” para liderar algo más grande. Sabía que tenía talento para liderar y hacer crecer pequeñas iglesias hasta un tamaño mediano. Es importante conocer su estilo de liderazgo.44

Varillas de madera cuadradas, agujeros redondos

Hay algunos en el liderazgo que son varillas de madera cuadradas en agujeros redondos simplemente porque no son líderes en el sentido de don o talento. Es muy duro darse cuenta de esto, especialmente si estuvieron dedicadas fielmente al liderazgo una gran parte de sus vidas; pero no reconocer la realidad de la situación es potencialmente aún más costoso. La mayoría de las personas en esta situación luchan con la tarea; no ven mucho fruto por su trabajo, no reciben mucha confirmación y no tienen muchos seguidores. Seguir sin importar qué, es potencialmente un acto de desobediencia. La determinación es una gran virtud, pero la testarudez, un vicio mortal.

La razón más probable por la cual la gente se rehúsa a aceptar lo que todos pueden ver está demasiado cerca de una identificación entre el rol de una persona y su autoestima. Si los dos se encuentran al mismo nivel, una pregunta amable o un desafío acerca de la habilidad de una persona en un rol se toma como una agresión a su identidad. Comprensivamente, es probable que él o ella resistan a la pregunta con energía. ¿Cómo ayudamos a tal persona?

Comience siendo claro acerca de si somos las personas adecuadas para tratar este asunto. La experiencia dolorosa me ha mostrado que, si fuera nuestra responsabilidad hacerlo, casi siempre la peor opción posible es evitar el problema. Estamos llamados a amar a la otra persona, reconociendo que no tenemos el derecho de cambiar a nadie, pero sí la responsabilidad de proveer el mejor ambiente para hacer que el cambio sea una posibilidad. El amor es costoso: organiza su agenda de acuerdo con las necesidades de los otros, no según la agenda personal ni la frustración. El amor es compasivo: se preocupa por la persona toda y reconoce el impacto de las decisiones en el conjunto de las relaciones. El amor es paciente: no sólo espera el momento oportuno, sino también identifica la manera correcta de encarar un asunto. El amor hace preguntas honestas y escucha con atención a las respuestas, para asegurarse de que tiene claro el panorama completo. Y el amor es valiente: no evita situaciones difíciles por inseguridad personal o miedo. Se alegra en la verdad que libera a las personas.

Dudo que alguien encuentre fáciles45 tales conversaciones, pero sin ellas las personas seguirían como varillas de madera cuadradas en agujeros redondos, y conozco pocas cosas que dañen más a las personas, al ministerio y a aquellos a quienes dirigen. Algo que nosotros mismos podemos hacer para asegurarnos de que estamos abiertos a alguien que nos habla acerca de cómo combinan nuestro rol y forma, es asegurarnos de que nuestra identidad está “en Cristo”. Cuando sea así, estaremos abiertos a los comentarios, a la reflexión y al consejo.

Desarrollo del liderazgo

Al llegar al final de esta sección, en la cual hemos explorado en el capítulo 1 lo que es el liderazgo y algunos de los rasgos distintivos del liderazgo cristiano, y luego hemos identificado ciertos desafíos a los que se enfrentan quienes están en el liderazgo, quiero concluir abordando la pregunta de cómo desarrollamos líderes. ¿Por qué la escasez de líderes es la constante en nuestras iglesias? Hay varias posibles razones.

Podemos tener una teología del liderazgo limitada. Si vemos al liderazgo como restringido a ciertas personas, basándonos en la edad, el género, el rol o la ordenación, seleccionaremos líderes automáticamente de acuerdo con nuestra posición teológica. En la sección final del libro, quiero sostener que el liderazgo en el Nuevo Testamento es siempre plural, y las fronteras de a quién se incluye en el liderazgo no están definidas por la edad, el género, el rol o la ordenación.

Puede que tengamos una experiencia de liderazgo limitada. Si nuestra única experiencia de liderazgo, ya sea cultural o teológica, es aquella en la cual el líder es, por ejemplo, una personalidad “tipo A”, fuerte, de clase media y blanco, quizás no reconozcamos el talento de liderazgo en aquellos que no encajan en el molde. A lo largo del resto del libro, quiero exhortar a ver más allá de nuestra propia experiencia. Confieso que no lo encuentro fácil, pues provengo de un entorno culto, blanco y de clase media, y el solo hecho de estar escribiendo un libro sobre liderazgo es un indicio de mi entorno y preferencias. Sin embargo, estoy profundamente agradecido por los pequeños vistazos que tuve en otras experiencias de liderazgo en contextos en los que no predominaba la raza blanca, la clase media o el sexo masculino. También agradezco formar parte de una iglesia que tiene presencia a nivel mundial y en la cual no predomina ninguno de los elementos señalados. Trabajar en la India me abrió nuevas ventanas al liderazgo, más aún al hacerlo en iglesias ubicadas en una diversidad de contextos en este país.

Es probable que falten oportunidades para que se desarrollen los líderes. Algunas iglesias nunca proveen el contexto en el cual las personas pueden crecer como líderes, porque hay un bloqueo personal (un líder inseguro que necesita mantener el control), un bloqueo cultural (una atmósfera de crítica, un espíritu de juicio, una falta de aceptación del fracaso o riesgo), un bloqueo espiritual (una falta de apertura al Espíritu y sus dones) o un bloqueo histórico (“el ministro siempre lo hizo”). Como en cualquier área del ministerio, sin oportunidades, se reprime el crecimiento en el liderazgo. En el círculo anglicano, a menudo se escuchan historias de crecimiento del liderazgo en el lapso entre la salida de un ministro y la llegada del siguiente. No es extraño que los líderes en potencia florezcan cuando cambian de área y asisten a una iglesia más pequeña, o cuando una iglesia más grande los envía a plantar otra.46

Finalmente, podría faltar un modelo claro de desarrollo de liderazgo si no somos claros acerca de cómo crecen los líderes o damos tumbos esperando que de alguna manera surjan algunos o ignoramos completamente la importancia de desarrollarlos.

El modelo que quiero delinear en las partes del 2 al 6 de este libro se basa en el modelo que ocupa el lugar central del Programa de Liderazgo Arrow (ver Primera parte: El liderazgo hoy). Combina cinco elementos para ayudar a crecer a aquellos que se hallan en el liderazgo, los cuales sintetizo abajo.

Los líderes en crecimiento saben que fueron elegidos (segunda parte)

El liderazgo cristiano se centra en una relación con Dios. Todo lo demás fluye desde este punto. Esta relación no se establece por nuestros esfuerzos, sino en respuesta a la maravillosa gracia de Dios. En un sermón, Leighton Ford una vez comentó: “El alma del liderazgo no es dominar los cómo y los porqué, sino estar dominados por la maravillosa gracia de Dios”. El hecho de que Cristo me haya elegido es más importante que mi elección de Él. Esto se encuentra en el centro de nuestro modelo, y provee seguridad esencial, significado y autoestima basada en quién soy en Cristo.

Los líderes en crecimiento disciernen el llamado de Dios (tercera parte)

No estamos en la tierra por casualidad. Nos hallamos aquí con un propósito, y escuchar el llamado de Dios nos permite entender cuál es ese propósito. Esto provee el rumbo y la percepción, lo que hace la diferencia cada día cuando intentamos considerar cómo utilizar nuestro tiempo y recursos. Como escribió el ensayista del siglo xix John Ruskin: “Bendita es la persona que encontró su vocación: no necesita pedir más”.

Los líderes en crecimiento desarrollan un carácter como el de Cristo (cuarta parte)

Todo liderazgo implica influencia. ¿Pero será esta influencia para bien o para mal? ¿Hará crecer la semejanza a Cristo en otros o destruirá la habilidad de confiar? El carácter determinará la diferencia. Podría ser un problema que alguien sea “exitoso” antes de estar listo para el éxito. Cualquier modelo de desarrollo de liderazgo que ignora el carácter se arriesgará a producir personas que crezcan en habilidades pero sin el carácter necesario para apoyarlas. La orilla del camino está trágicamente contaminada por personas destrozadas por líderes competentes cuyos problemas de carácter nunca fueron tratados. Como el teólogo Peter Kuzmic lo dijo: “El carisma sin carácter conduce a la catástrofe”.

Los líderes en crecimiento cultivan su capacidad (quinta parte)

El desarrollo del liderazgo tiene en cuenta los talentos particulares (aquellas características que son una parte de lo que somos), las habilidades (el cómo y el porqué de un rol), el conocimiento (factual y experimental) y la motivación (el deseo de hacer algo) que una persona necesita en cualquier posición de liderazgo, sea formal o informal. Incluso los líderes más competentes necesitan tomarse su tiempo para hacer crecer en forma esmerada sus talentos, sus habilidades, su conocimiento y su deseo.

Líderes en crecimiento lideran en comunidad (sexta parte)

El Nuevo Testamento pone en claro que el liderazgo en la iglesia es plural: el modelo de una persona que lidera una iglesia habría sido extraña para los primeros creyentes. Las imágenes del cuerpo y nuestra interdependencia entre unos y otros forman el fondo del liderazgo y el crecimiento de la iglesia. Esta comunidad provee responsabilidad, apoyo, aliento y mutualidad. Para conocer los desafíos del liderazgo de hoy, necesitamos ser honestos los unos con los otros acerca de las luchas y alegrías del liderazgo, y aprender a depender el uno del otro para proveer la amplitud del liderazgo que necesita nuestro mundo cambiante. Por eso, la comunidad es el contexto que envuelve todos los otros aspectos del liderazgo en nuestro diagrama.

Cualquier representación de un modelo tiene sus limitaciones, y éste separa cuidadosamente cada elemento de una manera que no refleja las complejidades del ser humano. Al abordar cada sección de este libro, necesitamos admitir que cada elemento influencia y es influenciado por todos los demás. Mi experiencia en Arrow trabajando con este modelo a lo largo de los últimos cinco años, combina elementos del liderazgo que a menudo están totalmente separados, impulsando un cambio profundo y duradero en las vidas de los líderes. Ésta es definitivamente mi propia experiencia, y espero que pueda llegar a ser la de ustedes también, mientras buscamos ser liderados más por Jesús, liderar más como Jesús y liderar más hacia Jesús.

Para reflexionar

• ¿Quién fue un líder modelo para mí y por qué?

• ¿Cuáles son los desafíos particulares a los que me enfrento en el liderazgo? ¿Por qué?

• ¿Qué limitaciones restringen el desarrollo de liderazgo en mi contexto? ¿Qué se puede hacer al respecto?

• ¿Con quién comparto mis preocupaciones?

31 Ver Grace Davie y David Martin, Religion in Britain Since 1945: Believing Without Belonging, Blackwells, 1994, G. E. Veith, Guide to Contemporary Culture, Crossway Books, 1994.

32 Ver Peter Brierley, The Tide is Running Out, Christian Research, 2000.

33 Por ejemplo, una de las diócesis más grandes necesita un veinticinco por ciento de aumento en ofrendas para el próximo año. De lo contrario deberá dejar cesantes a ochenta ministros remunerados, lo que representa una reducción en la fuerza de trabajo de un diecisiete por ciento.

34 Patrick Dixon, Futurewise, Profile Business, 2002, p. 11.

35 James Lawrence, Engaging Gen Y., Leading Well Across the Generations, Grove Leadership Series 8, Grove Books, 2012, p. 14, con base en algunas de las primeras obras de Graham Cray y Paul Simmons, Administry How to Guide; Being Culturally Relevant, Administry, 2001.

36 El tema de la formación de líderes entre niños y jóvenes está fuera del alcance de esta sección. La investigación sugiere que la mayor parte del desarrollo de líderes ocurre antes de los 25 años de edad. Para tratar la crisis en el liderazgo debemos trabajar con niños y jóvenes para desarrollar entre ellos liderazgo, no en una atmósfera enrarecida de invernadero donde el crecimiento en un clima específico desarrolla plantas que no pueden vivir fuera del medioambiente del invernadero. Por ello, debemos preocuparnos por pensar creativamente cómo formar líderes a temprana edad, identificar tales líderes y alimentarlos, afirmar su legítimo lugar como niños y jóvenes en la familia de Dios, y darles responsabilidad de liderazgo apropiado dentro de una relación de cuidado a medida que corren los años.

37 Pete Ward, Are We Wasting Our Valuable Resources? cen, marzo 13, 2003.

38 “Formas heredadas de ser iglesia” y “nuevas formas de ser iglesia” son expresiones propuestas por Robert Warren para referirse a la diferencia entre iglesias que siguen funcionando como hace décadas, incluso siglos, y aquellas que exploran diferentes formas de operar para conectarse con gente desvinculada de la iglesia. Ver Robert Warren, Being Human, Being Church; Spirituality and Mission in the Local Church, Zondervan, 1995.

39 Richard Foster, Celebration of Discipline, Hodder, 1980, p. 97.

40 Foster, 1980, p. 102.

41 Foster, 1980, p. 100.

42 Algunas investigaciones descubrieron que “la falta de preparación o la inadecuada capacitación permanente” era una de las ocho razones que presentaban los ministros para abandonar el liderazgo en la iglesia.

43 Shape (forma), por su sigla en inglés, representa dones espirituales, deseos del corazón, habilidades, personalidad, experiencia. Ver el capítulo 5 para una explicación detallada.

44 Diversas herramientas de investigación pueden arrojar luz sobre esto, por ejemplo Leadership Practices Inventory (lpi), disponible en www.pffeifer.com; o disc, disponible en International Training and Development Associates, www.itda.com o www.thediscpersonality.com.

45 La fuente más útil de la que he dispuesto es Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, Difficult Conversations, How to Discuss What Matters Most, Penguin, 2000. Ver también Jim Collins, Good to Great, Random House, 2001, capítulo 3.

46 El capítulo 11 enfoca el aspecto de personas en formación.