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Ejecutar, actuar con firmeza y rapidez para aprovechar el momento. En esta etapa regresamos entonces al principio para observar los efectos de nuestras acciones. Y así el ciclo continúa.

El análisis hecho por Boyd de los combates aéreos en Corea reveló que los pilotos que sobrevivieron fueron los que primero comprendieron el OODA. Para prevalecer en un conflicto, dice Boyd, “debemos ser capaces de formar conceptos mentales de la realidad que observamos a medida que la percibimos, y ser capaces de cambiar estos conceptos cuando la realidad misma comienza a cambiar”.

Las teorías de Boyd guardan una notable similitud con la de Alexander Vasilyevich Suvorov, un general ruso nacido en 1719 que escribió el manual militar The Science of Victory. Suvorov creía en:

Hystrota:desplegar un juego rápido.Glazometer:tomar decisiones rápidas que desorienten al adversario.Natisk:actuar agresivamente para aprovechar la ventaja competitiva.

Es decir, moverse rápidamente a una posición dominante, evaluar rápido y con claridad las opciones que se presentan, atacar con resolución absoluta e implacable —evaluar, ajustar y repetir.

O como dicen los All Blacks:

—Buscar el hueco.

Para Boyd, Suvorov y los All Blacks, la adaptación no es una reacción sino un conjunto sistemático de acciones. No es solo reaccionar ante lo que ocurre en el momento, sino ser el agente del cambio. Esto se logra mediante un circuito de retroalimentación estructurado, integrando la adaptación en la propia forma de liderar.

¿Cómo funciona esto en la práctica? Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, menciona planes de cien días:

—Comenzar es aparentemente simple. Primero confecciona una lista de diez objetivos a lograr en los próximos cien días. Encabeza cada objetivo con un verbo que implique acción y no uses más de tres palabras para cada uno. Asegúrate de que cada acción sea mensurable y que implique una superación. Sabrás cuando algo sea una superación y cuando estés simplemente creando una lista de cosas que puedes tachar. Revisa tu lista cada viernes por la mañana. Cuando se cumplan los cien días, la meta es haber tachado todas las cosas de tu lista. Todo lo que necesitas entonces es tomar una hoja de papel A4 y empezar.

Aunque alguna vez el 50% del tiempo se utilizaba para evaluar, continúa Roberts, y el 20% para ejecutar, hoy toda la información es instantánea. En consecuencia, el 70% de su tiempo —y el de los demás directivos de la empresa— se utiliza para ejecutar.

Simpatizante fanático de los All Blacks, Roberts, nacido en Gran Bretaña pero radicado en Nueva Zelanda, fue fundamental, como presidente de Saatchi & Saatchi Wellington, en la creación de la marca de los All Blacks en la era profesional. Cuando se le pregunta qué aprendió de los All Blacks y qué le inspiran, responde:

“Que se trata de buscar el hueco”.

Se trata de adaptarse rápido al cambio creando una cultura adaptable.

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En 2004, los All Blacks estaban frente a un precipicio.

Con los resultados en declive, jugadores clave que amenazaban con irse y una disfunción cultural endémica, los dirigentes tenían que actuar y debían hacerlo rápido. Ese año, en su informe anual a la Unión de Rugby de Nueva Zelanda, Graham Henry (como relata Bob Howitt en Final Word), identificó sus áreas de trabajo principales:

 Liderazgo, conocimiento y confianza suficientes como para implementar el plan de juego.

 Transferencia de liderazgo y, por ende, de responsabilidad de los entrenadores a los jugadores.

 Desarrollo de la habilidad y compostura del liderazgo.

 Necesidad de que el grupo comprenda su identidad (quiénes son, qué representan) y sus responsabilidades individuales y colectivas como All Blacks.

Los capítulos que siguen describen las acciones que emprendieron los dirigentes para convertir su visión en acción y las 15 lecciones clave que podemos aprender y aplicar a nuestro particular campo de juego.

Para que nosotros también podamos buscar el hueco.

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