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—Māui, quien descubrió el secreto del fuego, salió un día con sus hermanos a cazar pájaros con una lanza. Pero como su lanza no era barbada, las presas se le escapaban. La madre de Māui le dijo que utilizara palos para crear barbas en la punta de su lanza. Māui lo hizo y esa noche comieron kererū (palomas).

BUSCA EL HUECO

Cuando estés en lo más alto de tu juego,

cambia el juego

En algún lugar sobre el océano Índico, en un largo y desconsolado viaje entre Sudáfrica y Nueva Zelanda, el nuevo coach asistente de los All Blacks, Wayne Smith, se volvió hacia Darren Shand, el manager, y le dijo: “Tenemos un equipo disfuncional. Si no se arregla, no regresaré”.

Los All Blacks acababan de perder 40-26 contra Sudáfrica y terminaron últimos en el torneo Tri Nations de ese año. Para un equipo sintonizado con el triunfo y con el mayor índice de victorias del deporte mundial, fue un desastre. Pero, como relata Bob Howitt en Final Word, peor fue la noche que siguió en el hotel del equipo.

Una sesión de corte, una parodia de juicio alimentada por el consumo forzoso de alcohol, había dejado varios rostros muy famosos borrachos como cubas. Tanto que algunos temían por su vida. Más tarde se supo que algunos jugadores de los Springboks que se alojaban en el mismo hotel y regresaban de una cena para celebrar la obtención del campeonato, debieron retirar a varios All Blacks de los pasillos, arbustos y canaletas para ponerlos en postura lateral de seguridad.

Algo tenía que cambiar.

“Como estaban las cosas, no íbamos a dar la talla de la era profesional”, dice Gilbert Enoka, el alto y amable coach de aptitudes mentales. “No puedes trabajar toda la semana y luego, desde el sábado a la noche hasta el lunes, tener franco para emborracharte hasta caer desmayado”.

Hacía muy poco que se le había confiado a Graham Henry el puesto de trabajo más importante del deporte de Nueva Zelanda: head coach de los All Blacks. Luego de la debacle, Smith le deslizó una nota donde insistía en que “debemos arreglar esto”.

Fue el comienzo de un proceso largo, minucioso y a menudo doloroso que con el tiempo condujo a la gloria de la Copa del Mundo de rugby. Lo que estos hombres lograron (Henry, Smith, Hansen, Enoka, Shand y los jugadores) constituye un caso digno de estudio sobre cambio transformacional de una cultura, cuyas lecciones son aplicables mucho más allá de un campo de rugby.

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Will Hogg sostiene que un cambio organizacional efectivo requiere cuatro etapas clave. La ausencia de cualquiera de estos factores, dice el consultor de management, inhibirá el cambio cultural y a menudo lo volverá imposible:

Cuatro etapas para el cambio organizacional:

 Un caso que cambiar

 Una imagen persuasiva del futuro

 Una capacidad de cambio sostenida

 Un plan de ejecución creíble

El caso que cambiar para los All Blacks estaba claro. El rendimiento estaba por debajo del nivel deseado, tanto dentro como fuera del campo de juego. “Yo no estaba en la habitación”, cuenta el ex capitán Anton Oliver, “‘pero empezó con Tana [Umaga, capitán en ese momento] diciendo, ‘De verdad no quiero jugar, tengo miedo de jugar, no lo disfruto’. Cada uno había estado encerrado en su propia isla sintiendo lo mismo”. En términos de Enoka, habían perdido, “el ser de equipo”. Había un fuerte caso para cambiar.

Luego, el equipo necesitaba una imagen persuasiva del futuro. En el próximo capítulo veremos la función del propósito y el sentido personal, y cómo una reunión de crisis de tres días estableció el marco que culminaría en el triunfo en el mundial de rugby. Pero primero se necesitaba una estrategia clara para el cambio. Graham Henry se encargó de articularla (como informa Final Word y se repite en entrevistas) como la creación de “un entorno… que estimule a los jugadores y los motive a participar en él”. Henry percibió que el mundo estaba cambiando y que los All Blacks, como cualquier otra empresa —“y es una empresa”— competían en el mercado por los mejores recursos humanos. Razonó que una concentración activa en el desarrollo personal y en el liderazgo crearía capacidad, aptitud y lealtad.

El equipo también necesitaba la correcta capacidad de cambio sostenida. Esto significaba eliminar a los jugadores que dificultaban la posibilidad de cambio y, más importante aun, desarrollar la aptitud de los que quedaran y los que se unieran. Esto se centraba en un modelo de management dual en el que se delegaba responsabilidad en los jugadores para que, en palabras de Henry, “arriesguen más su pellejo en el partido”.

Una organización triunfadora es un entorno de desarrollo personal y profesional en el que cada individuo asume responsabilidad y comparte sentido de pertenencia.

También involucraba la creación de un entorno de aprendizaje que funcionara como una escala de desarrollo personal y profesional, y aquí es donde se destacó Henry el educador. La creación de un grupo de liderazgo y de unidades operativas individuales donde los jugadores asumieran cada vez mayor responsabilidad por los protocolos, principios y cultura del equipo, le dio estructura a esta estrategia. El capitán Richie McCaw cree que fue la innovación más importante de la gestión de Henry.

Los líderes crean líderes.

Finalmente, el equipo necesitaba un plan de ejecución creíble. En esto el liderazgo, con su singular estructura compartida, rozó la excelencia. Orientados por Henry, los hombres fueron capaces de elaborar e implementar un plan autorreflexivo y autoajustable que desarrolló las capacidades técnicas, tácticas, físicas, logísticas y psicológicas del colectivo.

El plan atravesó años, temporadas, series, semanas, días y hasta los segundos que marcaba el cronómetro del partido hasta el silbato final. Fue un plan ejecutado en público en el campo de juego, pero calibrado tras las bambalinas, y que condujo al período más exitoso del rugby de los All Blacks en la historia.

Y a una menuda copa de oro.

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No debería sorprendernos que la cultura de los All Blacks haya empezado a descomponerse desde su interior. Salvo que se intervenga, todas las culturas organizacionales lo hacen. Las Sesiones de la Corte, un remanente de la época amateur derivado de los excesos de alcohol de la cultura del ocio neozelandesa, eran un mero síntoma de un proceso más general e inevitable, que se puede describir en forma gráfica mediante la curva sigmoidea.

Aunque resulte tentador ver la vida, la empresa, la sociedad y el éxito como un proceso de refinamiento y crecimiento que progresa de manera lineal, permanente e interminable, la verdad es al revés. Como la mayoría de las cosas en la naturaleza, las culturas están sujetas a un proceso más cíclico, de flujo y reflujo, de crecimiento y declinación. Según Charles Handy (en The Empty Raincoat), este ciclo tiene tres fases: aprendizaje, crecimiento y declinación.

En la fase de aprendizaje a menudo atravesamos caídas en el rendimiento a medida que avanzamos a tientas por caminos que no conocemos. Pensemos en Tiger Woods cuando debió reaprender su swing o en el período inicial de un nuevo CEO que debe familiarizarse con el funcionamiento de una determinada organización.

Una vez que el aprendizaje ha quedado incorporado y se alcanza un ritmo, se acelera el crecimiento. Esta es la fase de crecimiento. Llegan las recompensas. También los elogios y las lisonjas. Muy pronto estamos en lo más alto de nuestro juego y en la cima del mundo. Somos invencibles, tenemos asegurado el éxito. Y aquí es donde comienza la declinación.

La fase de declinación nos llega como las primeras puntadas de artritis a una persona de mediana edad. Primero como una anomalía, que con el tiempo se convierte en dolorosa norma. Pronto estaremos contemplando las mejillas enflaquecidas de una persona mayor en el espejo, mientras nos preguntamos dónde quedaron nuestros años dorados.

La clave, por supuesto, reside en que cuando estamos en lo más alto de nuestro juego, cambiemos el juego: dejar atrás relaciones, reclutar nuevos talentos, alterar las tácticas, repensar la estrategia. Hacer lo que Handy describe como dar saltos sigmoidales, una serie de saltos escalonados sobre la sigmoidea para tomar ventaja de lo inevitable.

Como líderes, esta es una de las responsabilidades primarias, cuya virtud reside en el sentido de la oportunidad: cuándo bajar a la estrella, cuándo incorporar sangre nueva, cuándo dar vuelta todo el plan de juego. Tal como lo plantea la Encyclopedia of Leadership:

—¿Qué pasos necesitas considerar para prepararte para la segunda curva, sin dejar atrás prematuramente el éxito actual (de la primera curva)?

Esta es la quintaesencia del kaizen, la noción japonesa del mejoramiento continuo. “La idea”, expresa Bunji Tozawa en un informe profesional, “es nutrir los recursos humanos de la compañía”. En su aplicación original, kaizen no se refería a una potenciación de la productividad sino a la creación de cultura, una forma en que las empresas japonesas podrían comprometer e inspirar a su fuerza laboral; lo que en la estrategia de Graham Henry sería “estimular a los jugadores y hacer que quieran ser parte de ello”.

La declinación de las organizaciones es inevitable a menos que los líderes se preparen para el cambio, aun cuando estén en el pináculo del éxito.

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En la jerga militar existe un acrónimo: VICA (en inglés, VUCA) por volátil, incierto, complejo y ambiguo. VICA describe un mundo proclive al cambio brusco, de consecuencias desconocidas y complejas, e interrelaciones variables; un mundo difícil de descifrar e imposible de prevenir. Para el complejo industria militar, VICA significa guerra asimétrica, inestabilidad política y lealtades poco fiables. Para el mundo de los negocios significa colapso estructural, crisis crediticia y daños en la reputación. Para los individuos, representa inseguridad laboral, alzas de precios, iliquidez del mercado inmobiliario y futuro incierto. Para líderes significa encarar decisiones que involucran un conocimiento incompleto, recursos escasos y las vicisitudes de la naturaleza humana.

En su influyente ensayo “Destruction and Creation”, el estratega militar John R. Boyd acuñó una teoría con aplicación directa en un entorno de cambios rápidos. “Para mantener una comprensión precisa o efectiva de la realidad, uno debe experimentar un ciclo continuo de interacción con el entorno para evaluar sus permanentes cambios”. Se preguntó, “¿cómo creamos los conceptos mentales que respalden la actividad de tomar decisiones?”.

Su respuesta fue el Ciclo de Decisión o Ciclo OODA.

OODA es también un acrónimo que significa observar, orientar, decidir y actuar. Se puede aplicar con rapidez y sirve para la toma diaria de decisiones.