Читать книгу Legado - James Kerr - Страница 7

“Hace frío en Carisbrook”, dice el centro de los All Blacks, Conrad Smith. “El viento azota desde la Antártida directo a las bolas”. Los afiches que anuncian el partido dicen “Bienvenidos a la casa del dolor”.

El head coach Graham Henry sale a caminar con Raewyn, su esposa (un ritual previo a los partidos). En la sala de desayuno del hotel, sus asistentes Wayne Smith y Steve Hansen conversan con el manager Darren Shand. Gilbert Enoka, coach de aptitudes mentales, se mueve entre los jugadores, conversando. Su gurú descalzo.

Arriba, Errol Collins, alias Possum (Comadreja), el utilero, comienza a disponer las camisetas.

Todo equipo tiene su Poss. Su función ostensible es ocuparse del equipamiento. Cuando se trata de protectores para postes y chaquetas para la entrada en calor, goma de mascar y consejos sensibles, irónicos y de entre casa, Poss es el hombre. Está ahí para ocuparse de los jugadores. En los días de partido, él extiende la camiseta negra.

La lengua maorí tiene una palabra: taonga, que significa ‘tesoro’. La camiseta negra es taonga, un objeto sagrado.

Esta camiseta negra con su helecho plateado.

Desde 1905, cuando los ‘Originales’ llegaron y arrasaron Europa, la camiseta negra capturó la esencia y las esperanzas de esta pequeña nación insular. Durante los más de cien años transcurridos, se transformó de una improvisada camisa con cordones en el cuello a la ajustada armadura hidrófuga de los gladiadores de hoy, pero en su corazón permanece igual: un símbolo de excelencia y trabajo duro, y de la capacidad de un neozelandés para convertirse, con esfuerzo, sacrificio y destreza, en el mejor del mundo.

Los líderes exitosos equilibran el orgullo con la humildad: absoluto orgullo en el desempeño, completa humildad ante la magnitud de la tarea.

Luego de un almuerzo temprano (pollo y papas al horno), los jugadores se dirigen a la planta alta en grupos de a dos y de a tres: el capitán Richie McCaw, Kieran Read, Tony Woodcock, Brad Thorn, Joe Rokocoko… Los elegidos.

Recogen su premio: pantalones negros, medias negras con tres rayas blancas, la camiseta negra con el helecho plateado. A medida que llegan las camisetas, también lo hacen las “caras de partido”. Los jugadores se transforman en All Blacks.

“Todavía recuerdo la primera camiseta de Richie McCaw”, cuenta Gilbert Enoka. “Estuvo entre cuarenta y cinco segundos y un minuto simplemente con la cabeza sumergida en la camiseta”.

Hoy es su partido internacional número noventa y uno.

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“Un triunfo contra los galeses hoy no alcanza”, dice un comentarista. “Tiene que ser un gran triunfo”.

En el estadio, las latas de cerveza repiquetean contra las vallas. Arriba retumba un helicóptero. Alguien vende camisetas.

McCaw baja del autobús. Se escucha un grito, un pōwhiri, la tradicional bienvenida maorí. Allí, un maorí solitario con una taiaha, una lanza extendida. Hay una explosión de flashes de las cámaras.

McCaw acepta el desafío en nombre del equipo.

Las mujeres se embelesan. Los hombres también.

Los All Blacks enfilan hacia el vestuario.

Bajo las gradas hay mesas de caballetes cargadas con linimentos, vendas y vasos de carbohidratos. Una bandera de Nueva Zelanda cuelga de la pared: la Union Jack y la cruz del sur.

No hay histrionismos. El equipo se prepara en silencio, muchos con auriculares. Arriba, 35.000 voces cantan “¡Black! ¡Black! ¡Black!”.

Los entrenadores se retraen mientras los jugadores se preparan. No hay retórica exaltada. Una palabra aquí, una palmada allá. Ahora se trata solo de los jugadores. Solo de “ser del equipo”.

No hay más que hablar. Es hora de jugar rugby.

Resulta ser el día de Dan Carter, uno de sus mejores. El apertura neozelandés apoya dos tries, el segundo de los cuales será recordado mientras siga existiendo amor por este juego. El diez perfecto anota veintisiete puntos. Más tarde, los periódicos dirán “los galeses no tienen respuestas”. Los All Blacks ganan 42-7.

Carter se ha mostrado, una vez más, imprescindible. Pero, en realidad, es el momento de Richie McCaw. Hoy se convierte, estadísticamente, en el capitán de los All Blacks más exitoso de todos los tiempos.

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En el vestuario, las bebidas fluyen.

El recinto se llena de periodistas, políticos, auspiciantes, sus hijos, los mejores amigos de sus hijos. El Dr. Deb administra suturas. Richie McCaw sale para los medios. Unos pocos forwards tiritan dentro de grandes barriles llenos de hielo, la última palabra en técnicas de recuperación. Suena Pacifica Rap; luego, algo de reggae.

Un rato después, Darren Shand, el manager, despeja amablemente la habitación.

Queda sólo el equipo. El círculo sagrado. McCaw, Read, Thorn, Smith, Carter, Dagg, Muliaina. Todos nombres conocidos. Sentados sobre los bancos, apretados unos contra otros, parecen escolares grandulones.

Deliberan.

La sesión es presidida por Mils Muliaina, quien, lesionado, es hoy el capitán fuera del terreno. La etiqueta se asemeja a un whare, un parlamento maorí donde a cada uno se la da la oportunidad de hablar, de expresar su verdad, de contar su historia.

Muliaina cede la palabra a Steve Hansen, alias Shag, ayudante de campo, cuya evaluación es implacable y directa. “Estuvo bien”, dice, “pero no lo suficiente. Hay mucho para trabajar en el lineout. Nos tiene que salir bien. Otros equipos no nos van a perdonar tanto. No nos dejemos llevar por el entusiasmo. No nos adelantemos a los hechos. Se vienen partidos fuertes”.

Le pasa la palabra a Wayne Smith, el otro ayudante. Smithy es un hombre musculoso y tenso, de expresión inteligente y prolija. Conoce a los hombres, cómo piensan, cómo trabajan, cómo obtener lo mejor de ellos, las entrañas de este equipo. Lanza unos pocos comentarios incisivos y cede la palabra a Gilly, Nic Gill PhD, el coach de condicionamiento, que a su turno le pasa la palabra a Graham Henry, Ted, el director del equipo, el head coach. Delgado y de gran agudeza mental, el humor seco de Henry no siempre atrae a la televisión. Él es el jefe acá, el Svengali, el maestro de ceremonias de este espectáculo itinerante.

El desafío es siempre mejorar, aun si eres el mejor. Especialmente si eres el mejor.

Henry felicita a McCaw por ser el capitán de los All Blacks más exitoso de la historia. Luego le dice al equipo que hay que seguir trabajando. Queda mucho trabajo por hacer.

Muliaina exhorta a los jugadores a recordar los sacrificios que han hecho para estar en este vestuario. Por último, propone un brindis por McCaw.

“¡Por Skip!”, dice.

“¡Por Skip!”, responden los demás.

“Buen trabajo, muchachos”, agrega. “Vamos”.

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Aquí es cuando sucede algo que una persona ajena al círculo no esperaría.

Dos de los jugadores más veteranos —uno de ellos galardonado como el mejor jugador internacional en dos años— toman, cada uno, un largo escobillón y comienzan a barrer el vestuario. Juntan el barro y las vendas hasta formar pequeñas pilas en los rincones.

Mientras el país todavía mira las repeticiones y los niños en sus camas sueñan con la gloria de los All Blacks, ellos limpian su propia mugre.

Barriendo el vestuario.

Y haciéndolo bien.

Para que nadie más tenga que hacerlo.

Porque nadie cuida a los All Blacks.

Los All Blacks se cuidan a sí mismos.

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Es un “ejemplo de disciplina personal” dice Andrew Mehrtens, anterior apertura de los All Blacks (lo que los neozelandeses llaman un primer cinco octavo) y el segundo mayor anotador de todos los tiempos.

“Se trata de no esperar a que otro haga tu trabajo. Te enseña a no esperar a que te regalen las cosas”.

“Si en tu vida tienes disciplina personal”, continúa, “serás más disciplinado en el campo de juego. Si quieres que los tipos tiren juntos como equipo, necesitas esa disciplina. No buscas un grupo de individuos”.

“No te hará ganar siempre”, señala, “pero, sin duda, en el largo plazo te hará mejor como equipo”.

Una colección de individuos talentosos pero sin disciplina personal, en última, instancia fracasará inevitablemente. La personalidad triunfa por sobre el talento.

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Vince Lombardi, el legendario entrenador de los Green Bay Packers, equipo de fútbol americano, heredó un plantel caído en desgracia. Durante años había zozobrado en el fondo de la tabla y ni siquiera sus aficionados le veían salida. Lombardi se hizo cargo del equipo en 1959. Dos años después ganaron la NFL, y también en 1962 y 1965, para luego obtener el Super Bowl en 1966 y 1967.

Su éxito, decía, se basaba en lo que él llamaba el “modelo Lombardi”, que comenzaba con una afirmación simple:

—Solo conociéndote a ti mismo puedes convertirte en un líder eficaz.

Para él, todo comienza con conocerse a sí mismo, con el gran “yo soy”, una comprensión y apreciación fundamental de los propios valores personales. Sobre ese fundamento construyó su equipo y su éxito.

Lombardi creía que a partir del conocimiento de uno mismo se desarrolla la personalidad y la integridad. Y de estas dos nace el liderazgo.

Jon Kabat-Zinn (en Wherever You Go, There You Are) cuenta una anécdota sobre Buckminster Fuller, arquitecto y pensador visionario.

Deprimido y considerando suicidarse, Fuller se hizo unas preguntas que revolucionaron su vida:

—“¿Cuál es mi tarea en el planeta? ¿Qué hace falta hacer de lo que yo algo sé y que probablemente no ocurra, a menos que yo asuma responsabilidad por ello?”.

Estas preguntas, a su vez, inspiraron a Lombardi y pueden inspirarnos a nosotros. Pueden referirse a asumir la responsabilidad de un equipo, de una empresa o de la vida de miles de personas; o a algo tan simple como barrer el vestuario. Sea como fuere, comienza por la personalidad, y la personalidad empieza con la humildad. Al principio de cada temporada, Lombardi levantaba la pelota de cuero y decía: “Caballeros, esto es una pelota de fútbol”.

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Bajo la dirección técnica de John Wooden, el equipo de básquet de la UCLA Bruins ganó el campeonato universitario de Estados Unidos siete años seguidos desde 1967. Al principio de cada temporada, cuenta la escritora Claudia Luther, sentaba a su equipo en el vestuario y durante un largo rato —bien largo— aprendían a ponerse las medias:

—Revisen la zona de los talones. No queremos que quede ni una arruga ahí… La arruga les producirá ampollas y esas ampollas les harán perder tiempo de actividad, y si son realmente buenos, esa pérdida de actividad puede terminar con el entrenador despedido.

La lección no era, en realidad, sobre las ampollas ni sobre el tiempo de actividad ni sobre la continuidad del entrenador. Era sobre hacer bien las cosas básicas, cuidar los detalles, cuidar de uno mismo y del equipo. Era sobre humildad.

“Ganar requiere talento”, solía decir John Wooden. “Repetir los triunfos requiere personalidad”.

Igual que el head coach de los All Blacks, Graham Henry, John Wooden era maestro. No es una coincidencia.

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Otro hombre notable fue el entrenador de fútbol americano Bill Walsh, quien también se consideraba a sí mismo primero un maestro y luego un líder.

Entre 1979 y 1989, Walsh condujo a los San Francisco 49ers, que pasaron de ser una banda de perdedores a convertirse en una de las grandes dinastías de la historia de ese deporte gracias al empleo de una filosofía similar. Walsh creía que “sin personalidad no se llega a ningún lado. La personalidad es esencial en los individuos y la suma de las personalidades la columna vertebral de un equipo ganador”.

Crea las pautas de funcionamiento más elevadas que puedas, desarrolla la personalidad de tus jugadores, desarrolla la cultura de tu equipo y, como afirma el título del libro de Walsh, el resultado llega solo.

Stuart Lancaster, actual head coach de rugby de Inglaterra, le dijo al escritor Mark Reason: “Walsh sabía que si estableces una cultura superior a la de tu adversario, triunfas. Por lo que, en lugar de obsesionarte con los resultados, concéntrate en el equipo”.

“El desafío de todo equipo es construir un sentido de unidad, de dependencia de unos con otros”, decía Vince Lombardi. “Porque la pregunta, por lo general, no es cuán bien se desempeña cada persona, sino cuán bien trabajan juntas”.

La personalidad colectiva es vital para el éxito. Concéntrate en lograr la cultura indicada y los resultados llegarán.

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Owen Eastwood es un hombre con muchos talentos. Es abogado y entre sus clientes están los All Blacks. También trabajó como consultor para los Proteas de Sudáfrica, el Comando de la OTAN y otras organizaciones en programas de creación de cultura. Eastwood usa la ecuación:

—Desempeño = Capacidad + Conducta

La forma en que te conduces, sostiene Eastwood, hará surgir lo mejor o lo peor de tus capacidades, y esto se aplica tanto a equipos y empresas como a individuos. “Los líderes crean el entorno adecuado para que surjan los comportamientos. Ese es su rol primario”.

El comportamiento ocurre en dos ámbitos, continúa: el público y el privado.

El ámbito público se refiere a aquellos momentos de la vida de un jugador en los que está bajo protocolo de equipo (en un entrenamiento, durante un partido, de viaje o en actividades promocionales). Aquí se requiere profesionalismo, esmero físico y aptitud.

El ámbito privado es aquel en que estamos a solas con nosotros mismos y donde empieza a jugar la mente. Es el partido más importante, cuando día tras día confrontamos nuestros hábitos, limitaciones, tentaciones y temores.

“Los líderes diseñan y crean un entorno”, dice Eastwood, “que lleva a los comportamientos de alto desempeño necesarios para el éxito. Los equipos realmente inteligentes crean una cultura que conduce a los comportamientos que necesitan”.

“Yo creo que todos esos entornos”, dice Graham Henry, “ya sean laborales o deportivos, tienen que ver con el desarrollo de las personas. Si desarrollas a tu gente, tu actividad será más exitosa. Es cuestión de crear un entorno donde eso se convierta en algo que sucede todos los días”.

¿Todos los días? En organizaciones a lo largo y ancho del mundo hay líderes que ponen en marcha inspiradores mensajes de cambio. Todos los felicitan por la buena presentación, admiran el lema, guardan el folleto institucional en su portafolio y luego vuelven a sus escritorios y no hacen nada.

O en su defecto, los líderes desarrollan y distribuyen febrilmente un plan de acción, calibrado hasta en sus detalles más finos, sin un entendimiento real de la visión, el propósito o los principios que hay detrás.

Así es como Will Hogg describe lo que él llama la “paradoja de la visión hecha acción”. Hogg, que dirige Kinetic, una consultora de management de Ginebra que trabaja con líderes de grandes organizaciones en la creación de una cultura de cambio y compromiso, gusta citar el proverbio japonés:

—Visión sin acción es sueño.

Acción sin visión es pesadilla.

“La paradoja”, señala, “consiste en que aunque cada organización cree que tiene problemas únicos, muchos problemas relacionados con el cambio se centran en una sola cosa. La capacidad —o incapacidad— de convertir la visión en acción. A veces se debe a la falta de una visión en sí. Pero con más frecuencia se debe a la incapacidad de traducir la visión en acciones simples, comunes y cotidianas”.

Acciones como las de los referentes más veteranos que barren el piso.

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“El talento era irrelevante”, dice Wayne Smith. No se refiere ahora a los All Blacks sino a los Chiefs (el equipo al que fue tras dejar los All Blacks), pero los principios son los mismos. “Elegimos cuidadosamente a los jugadores. Utilizamos matrices para respaldar la intuición porque en el rugby hay ciertas estadísticas que revelan la personalidad de un jugador y eso es lo que buscábamos. Escogimos altos índices de trabajo, cuerpos fuertes con mucha movilidad, tipos que no fuesen egoístas y tuviesen mentalidad de sacrificio”.

Eligieron la personalidad.

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Ethos es la palabra griega que significa carácter, personalidad. De esa misma raíz proviene la palabra ética y se utiliza para designar las creencias, los principios, los valores, los códigos y la cultura de una organización. Es ‘la forma en que hacemos las cosas por acá’, las reglas no escritas (y a veces escritas), los rasgos morales de un determinado grupo de personas. Es el lugar donde vivimos, nuestra certeza y rectitud, nuestra base.

Nuestros valores deciden nuestra personalidad. Nuestra personalidad decide nuestro valor.

Los valores proporcionan los cimientos de las creencias. Toda organización duradera —iglesias y estados, compañías y causas— atesora en su núcleo un conjunto fundamental de principios: “Fe, esperanza y amor”; “Libertad, igualdad, fraternidad”.

La base de la actitud de los All Blacks y de su éxito sostenido es una cultura fundada en valores y orientada por propósitos. Pero como todo dirigente sabe, palabras valiosas como integridad, sacrificio, determinación, imaginación, innovación, colaboración, persistencia, responsabilidad y otras de ese tenor suenan potentes en lo abstracto, pero pueden resultar chatas y genéricas llevadas a los hechos. El desafío consiste siempre en darles vida y hacerlas parte de la vida de los dirigidos. Como veremos, los All Blacks son un ejemplo digno de estudio acerca de cómo lograrlo. Sus dirigentes son maestros consumados en transformar la visión en acciones cotidianas, el propósito en práctica.

Por eso, en respuesta a la pregunta acerca de cuál es la ventaja competitiva de los All Blacks, resulta clave la capacidad de manejar su cultura y su narrativa central adscribiendo el sentido personal de los jugadores a un propósito superior. Lo que importa es la identidad del equipo; no tanto lo que los All Blacks hacen, sino quiénes son, qué representan y por qué existen.

En definitiva, la ventaja competitiva de los All Blacks no proviene de la cantidad de jugadores: Inglaterra tiene más jugadores de rugby que el resto del mundo tomado en conjunto. A pesar del concepto erróneo de la prensa popular británica, tampoco es una cuestión racial: el primer polinesio que jugó para los All Blacks, Bryan Williams, lo hizo recién en 1976 y los All Blacks ya habían sido los mejores del mundo durante la mayor parte del siglo. La diversidad ayuda, es verdad, pero no es todo.

¿Cuál es mi tarea en el planeta? ¿Qué hace falta hacer de lo que yo algo sé y que probablemente no ocurra, a menos que yo asuma responsabilidad por ello? - Buckminster Fuller.

No es solo la infraestructura —la “escalera del rugby”— aunque este marco técnico, combinado con el deseo implacable de “ser un All Black”, ayuda a alimentar el talento desde los peldaños más bajos hasta la inmortalidad deportiva.

El notable éxito de los All Blacks en el campo de juego comienza con una cultura muy particular fuera del campo, y es esa cultura, el adhesivo que mantiene todo junto, la que ha dado a luz una extraordinaria ventaja competitiva durante más de un siglo.

Llegar a ser un All Black significa convertirse en custodio de un legado cultural. Tu tarea es dejar la camiseta en un lugar mejor. La humildad, expectación y responsabilidad que esto conlleva eleva el juego. Los hace los mejores del mundo.

Lo que esto significa para los líderes en otros terrenos es la materia de este libro.

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La revitalización de la cultura All Black entre 2004 y 2011 empezó con algunas preguntas fundamentales: ¿qué significa ser un All Black?, ¿qué significa ser neozelandés? Estas preguntas y un proceso de interrogación permanente fueron centrales para el restablecimiento de una cultura fundada en valores y orientada por un propósito.

Esta técnica de gestión que comienza con preguntas se conoce como método socrático, debido a que Sócrates usaba cierta clase de preguntas para que sus discípulos se distanciaran de sus prejuicios. ¿La meta? Ayudarlos a conocerse a sí mismos, aun si la verdad resultase incómoda.

Es una técnica central en el liderazgo de los All Blacks, reflejada en un proverbio maorí:

—Waiho kia pātai ana, he kaha ui te kaha. Deja que sigan las preguntas; la habilidad de una persona está en hacer preguntas.

En lugar de dar solo instrucciones desde afuera, los entrenadores comenzaron a hacer preguntas; primero a sí mismos: ¿cómo podemos mejorar esto? Luego a los jugadores: ¿qué piensan ustedes? Esta cultura de la interrogación en la que los individuos elaboran sus propios juicios y establecen interiormente sus propias marcas, se hizo cada vez más importante. Las preguntas que se hicieron los dirigentes y luego hicieron al equipo fueron el comienzo de una revolución en el rugby.

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La palabra decidir viene de ‘separar, cortar’. La cultura interrogadora de los All Blacks aparta las creencias que no sirven, para obtener claridad.

Es un estilo facilitado de liderazgo interpersonal en un entorno comprometido con la resolución adaptativa de los problemas y la mejora permanente, en el que la humildad (no saber todas las respuestas) crea fortaleza.

“Yo creo firmemente en no instruir demasiado”, dice Wayne Smith, “sino en que podemos guiar. Si crees en esta actitud debes hacer preguntas, las hacemos y tratamos de obtener respuestas descriptivas para que cada uno adquiera conciencia de sí mismo”.

—“¿Qué pasaría si...?”

“¿Qué harías en esta situación...?”

“¿Cómo habrías de...?”

“¿Y si...?”

Este proceso de interrogación es tan aplicable al rugby como a la empresa. Ninguna persona tiene todas las respuestas, pero formular preguntas cuestiona el status quo, ayuda a conectarse con los valores y creencias centrales y cataliza el mejoramiento individual.

Después de todo, cuanto mejores sean las preguntas que hacemos, mejores serán las respuestas que obtendremos.

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Los All Blacks constituyen, claramente, un entorno excepcional. Su condición de élite, el escrutinio constante y los recursos a su disposición los diferencian, digamos, de un equipo de ventas de Wolverhampton o una consultora de marketing de Duluth. Hay diferentes presiones, diferentes recompensas, diferentes medidas. Sin embargo, es posible extraer algunas lecciones útiles de este, el equipo más exitoso del mundo, apoyándonos simplemente en la humanidad compartida y aplicando el sentido común. Por lo que, si bien es posible que un estudio de lo que mueve a los All Blacks no nos brinde todas las respuestas, al menos nos permitirá abordar algunas preguntas importantes en torno al liderazgo.

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Los grabados maoríes con los que muy pronto se familiarizan los turistas que van a Nueva Zelanda se denominan whakairo. Representan a los tīpuna tribales, los ancestros, y fueron tallados para conmemorar sus hazañas. Aunque forman una galería de héroes, no hay vanidad en su caracterización (deliberadamente grotescos, sacando la lengua, con sus rasgos distorsionados).

La humildad se encuentra profundamente integrada en la cultura maorí y en la cultura polinesia más amplia. De hecho, la palabra maorí quiere decir ‘normal’ o ‘natural’, como forma de distinguir a la gente de la tierra de los dioses de arriba. El “creérsela” está muy mal visto en esta cultura y, de manera más extensa, en la sociedad neozelandesa.

Han de ser nuestras acciones las que permanezcan detrás de nosotros, recuerda el whakairo, no nuestra vanagloria. Se considera la humildad como un componente vital de una personalidad bien adaptada. Es esencial para mana, la palabra maorí y polinesia que abarca tantas cualidades: autoridad, poder personal, prestigio social, relevancia, carisma y, según The New Zealand Dictionary, ‘gran personalidad y prestigio personal’.

Humildad no es debilidad, sino lo opuesto. Los líderes con mana comprenden la fuerza de la humildad. Les permite conectarse con sus valores más profundos y con el mundo alrededor.

Para los maoríes, y dentro de ellos los All Blacks, mana es tal vez el máximo galardón, la meta espiritual que subyace a la existencia humana. Los lingüistas reconocen la relación entre la palabra y las “fuerzas poderosas de la naturaleza como el trueno y los vientos de tormenta concebidos como la expresión de una entidad sobrenatural invisible” (Coddington). Otros sostienen que es la fuerza vital universal que se encuentra en el origen mismo de nuestras ideas de Dios. Lo cierto es que señala a una persona de cualidades poco comunes: un conductor natural que posee fuerza, capacidad de liderazgo, gran poder personal, cordialidad y humildad.

Cuando se le preguntó sobre Chris Ashton, el wing inglés, y su costumbre de zambullirse aparatosamente para apoyar un try, el hooker y ex capitán de los All Blacks, Anton Oliver, dijo: “Antes nos morimos”.

Para líderes de toda índole, reconectarse con los valores —con sus instintos más genuinos y profundos— constituye un pilar esencial en la construcción de la personalidad, que es a su vez la esencia del liderazgo. Y comienza con la humildad. San Agustín lo expresó mejor: “Pon primero el fundamento de la humildad… cuanto más alta sea la estructura, tanto más hondo se cavan los cimientos”.

Por lo tanto, mientras estas superestrellas del deporte limpian su vestuario, cuidándose a sí mismos para que nadie más tenga que hacerlo, podemos preguntarnos si acaso la excelencia —la verdadera excelencia— comienza con la humildad, con una disposición humilde a “barrer el vestuario”.

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