Читать книгу Fabricar al hombre nuevo - Jean-Pierre Durand - Страница 22

Ante una producción debilitada por los principios mismos de la lean production, frente a exigencias de calidad siempre más finas, paradójicamente en un sistema que busca una reducción de los costos, el fortalecimiento del personal directivo y de los agentes técnicos que siguen y analizan los procesos productivos es una conclusión más bien poco estudiada. Si efectivamente la esfera más baja de la línea jerárquica ha desaparecido en gran medida, otras funciones no han dejado de desarrollarse. Porque para manejar siempre de la forma más justa la asignación de los recursos materiales y humanos, los cuadros multiplican los tableros de todo tipo. Las organizaciones previstas y los planes de producción son también cada vez más detallados, incluso para poder reaccionar lo más rápidamente posible a la evolución de los mercados, justo donde los stocks comerciales casi han desaparecido. Los controles de la produc­ción –y más o menos directamente los hombres a través de la pro­­duc­ción– se vuelven cada vez más puntillosos por su precisión y por su operación en tiempo real. Los famosos tableros de mando han florecido en todas las actividades, ya sea de servicio o industriales. Tanto en una escuela como en un hospital, uno se pregunta si la minucia de los controles proviene del New Public Management o de un regreso de la burocracia. ¡A menos que los dos converjan en un apara­dor dedicado a una marca en una gran tienda de Toulouse!, se evidencia la meticulosidad de los dirigentes parisinos de la marca, quienes envían a los vendedores hasta el plan de disposición de la ropa y de los accesorios en las mesas y en los pórticos –más de veinte páginas para unos cuantos metros cuadrados de escaparate–.

Todas estas conclusiones muestran también que el personal administrativo está en gran medida alejado de los ejecutantes, que manda cada vez menos, y que está cada vez más absorbido por las tareas administrativas. En otros términos, todo sucede como si el administrativo, el informático o cualquier otro intermedio remplazara tendencialmente los contactos directos con los subordinados. Este distanciamiento no podría reducir las funciones de previsión y, sobre todo, de control garantizado por el management: si la forma cambia, el fondo permanece. En fin, el aumento del número de los cuadros, de los gerentes y de todas las funciones aferentes –aumento estrechamente ligado a la complejificación de la producción de bienes y de servicios– significa asimismo una estandarización o una «comunalización» de esas funciones, salvo en los niveles muy elevados de las firmas o de los aparatos del Estado. Esta «trivialización» de la función ha dado lugar a una multiplicidad de obras (Bouffartigue, 2001; Bouffartigue et al., 2011; Amosé y Delteil, 2004; Cousin, 2008; Flocco, 2015; Dujarier, 2015) que abordan ampliamente la evolución de la categoría social de los cuadros. Con mucha frecuencia, se evidencia la función de negociación, de discusión y de transacción; se trata

de tener que efectuar –frecuentemente en tiempo real– arbitrajes, grandes o pequeños, entre lógicas distintas, todas legítimas. Por consiguiente, inventar y muchas veces negociar las transacciones o los arreglos que cada situación parece imponerles. En virtud de esto, no les es suficiente recurrir a métodos racionales de resolución de problemas o de toma de decisión (Bergère y Chassard, 2013: 194).

En lo más alto de las cúspides de las empresas y de las administraciones, Marie-Anne Dujarier (2015) analiza en qué medida los dirigentes, que llama los «creadores de dispositivos» de gestión, experimentan las obligaciones:

Ellos deben, por mandato y tal como se lo representan, optimizar el outcome, es decir, el valor económico de la organización […] La prescripción que se les ha hecho crea una situación «contradictoria» con respecto a su autonomía. En efecto, ellos no tienen margen de maniobra en el mandato […] Su propio trabajo está racionalizado, es decir, también taylorizado: en el seno de estas direcciones encontramos numerosos cuadros que realizan trabajos parcelarios repetitivos con apremio de tiempo. No tienen la percepción de producir dispositivos de gestión para los otros, sino más bien «de fabricar una pieza», podría decirse, de este dispositivo gerencial, del que no siempre tienen un panorama general[6].

Deseamos insistir sobre su trabajo cotidiano para sostener en qué medida está diversificado y, sobre todo, lo plural que es la percepción de los interesados. Dicho de otro modo, cómo la función gerencial que consiste en hacer se ejerce hoy en día en el centro de la lean production y de las exigencias que la acompañan.