Читать книгу Das St. Galler Management-Modell - Johannes Rüegg-Stürm - Страница 12

Der Begriff «Management» ist heute allgegenwärtig. Dabei fällt auf, dass das, was Management im Kern ausmacht, oftmals unbestimmt bleibt. Hans Ulrich hat schon vor dreissig Jahren von einer «unverstandenen gesellschaftlichen Funktion» (Ulrich, 1984) gesprochen. Damit hat er erstens darauf aufmerksam gemacht, dass Management nicht nur wirtschaftlich, sondern vor allem auch gesellschaftlich von grosser Bedeutung ist, dass diese Bedeutung aber oft nicht explizit thematisiert wird. Zweitens hat er darauf hingewiesen, dass keineswegs klar ist, was Management im Kern ausmacht (Malik, 2013; Tsoukas, 1994; Watson, 1994). Das ist unbefriedigend, zumal Management heute allgegenwärtig ist, immer wichtiger und zugleich anspruchsvoller wird (Cunliffe, 2014; Mintzberg, 2009; Ulrich, 1984).

Dies hat mit dem zentralen Gestaltungsgegenstand von Management zu tun, der gerade in der Betriebswirtschaftslehre oftmals unbestimmt bleibt (Malik, 2013; Ulrich, 1984): mit arbeitsteiliger Wertschöpfung, wie sie in heutigen Organisationen in Form von Produkten und Dienstleistungen für spezifische Wertschöpfungsadressaten (Kunden, Bürgerinnen, Patienten, Schülerinnen usw.) erbracht wird. Diese Wertschöpfung wird immer voraussetzungsreicher. Sie beruht auf spezifischem Wissen, komplex vernetzten Prozessen, elaborierter Fachexpertise sowie anspruchsvollen räumlichen und technologischen Infrastrukturen. Zudem ist an einer bestimmten Wertschöpfung oftmals eine Vielzahl von Akteuren beteiligt. Diese Akteure können den Wert einer Wertschöpfung in ihrem Gesamtkontext sehr unterschiedlich wahrnehmen und bewerten.

Wie vielfältig sich heutige Wertschöpfung zeigt, illustrieren wir anhand von drei Beispielen:

• Denken wir beispielsweise an eine junge Biotech-Unternehmung: Die grundlegende Wertschöpfung liegt vielleicht in der Entwicklung eines neuen Medikaments für Herz-Kreislauf-Störungen. Dafür zentral sind wissenschaftliche Erkenntnisse zu Wirkmechanismen im menschlichen Körper, neue Verfahren für die Forschung & Entwicklung (z.B. aus der Systembiologie) und neue Technologien (z.B. digitale Simulationsmodelle). Diese werden teilweise selbst, teilweise in Partnerschaften mit anderen Start-ups und mit etablierten Konzernen entwickelt und teilweise auch von diesen übernommen. Zugleich gilt es, die in relevanten Wissensgebieten besten Mitarbeitenden zu gewinnen und die nötigen finanziellen Mittel in mehreren Finanzierungsrunden sicherzustellen. Diese [28] Komplexität zu strukturieren, die richtigen Prioritäten zu setzen und nachhaltige Partnerschaftsbeziehungen mit unterschiedlichen Stakeholdern zu etablieren, erfordert eine wirksame Management-Praxis.

• Oder denken wir an ein Orchester: Die zentrale Wertschöpfung liegt vielleicht in der Durchführung von überzeugenden Konzerten und von erfolgreichen Tourneen oder in speziellen Tondokumenten. Durch gesellschaftliche Veränderungen und die Digitalisierung verändert sich der Kontext der Wertschöpfung grundlegend: Die Konzerte müssen neue Zielgruppen erreichen (z.B. die jüngeren Generationen), bei Tourneen steigt der Wettbewerb mit anderen Orchestern (und dieser Wettbewerb ist oft global), die Verbreitung von Tondokumenten unterliegt durch Streaming, YouTube usw. neuen technischen Bedingungen und veränderten ökonomischen Spielregeln mit komplett neuen Geschäftsmodellen. Zugleich sollen die traditionellen Konzertangebote weitergeführt und die Musik für die Gegenwart neu interpretiert werden. Diese Veränderungen und die damit verbundenen Unsicherheiten müssen durch eine wirksame Management-Praxis sorgfältig adressiert werden.

• Oder denken wir an ein Krankenhaus. Dessen zentrale Wertschöpfung liegt in der Behandlung und Heilung von Patientinnen und Patienten. Im Rahmen des medizinisch-technischen Fortschritts nimmt die Spezialisierung von Ärztinnen, Ärzten, Pflegefachpersonen, Therapiefachleuten usw. fortlaufend zu. Gleichzeitig wächst die technologische Unterstützung im Bereich der Diagnose, Behandlung und der Handhabung von Patientendaten. Die Krankengeschichte ist neu als elektronisches Patientendossier zu führen. Über das Internet können sich Patientinnen und Patienten vielfältig über ihre Krankheiten informieren. Dies verändert die Beziehung zwischen Health Professionals und Patientinnen von einem patronalen in ein partnerschaftliches Verhältnis. Dazu kommt, dass das Wachstum an neuen Behandlungsmöglichkeiten mit entsprechendem Ressourcenbedarf substantiell grösser ist als das Wachstum an Finanzmitteln, die über Steuergelder, Krankenkassenprämien und Selbstzahlungen der Patientinnen und Patienten in den Gesundheitssektor fliessen.

Dies führt dazu, dass nicht nur die Behandlungsentscheidungen komplexer werden, sondern auch alle Entscheidungen, die mit der Gestaltung des Behandlungsangebots sowie der Weiterentwicklung und effizienten Nutzung von räumlichen und technischen Infrastrukturen, medizinischen Geräten, IT-Systemen etc. verbunden sind. Für diese Herausforderung reicht medizinisches oder pflegerisches Know-how längst nicht mehr aus. Gefordert ist eine wirksame Management-Praxis, welche die sich [29] ändernden Behandlungsmöglichkeiten, die damit verbundenen Erwartungen von Patientinnen und Patienten sowie die Ambitionen und Ansprüche unterschiedlicher Professionen für die Weiterentwicklung einer innovativen patientenzentrierten Wertschöpfung zu integrieren vermag.

Nach diesen drei Beispielen zur Wertschöpfung wird im nachstehenden Kapitel 2 der zentrale Bezugspunkt von Management, nämlich organisationale Wertschöpfung, vertieft erläutert. In Kapitel 3, der Einführung ins SGMM, wird gezeigt, wozu ein Management-Modell dient und wie es zum SGMM gekommen ist.