Читать книгу Crisis cambio - Jonatan Loidi - Страница 10

Hay muchísimas maneras diferentes de reaccionar ante una crisis, así como también muchísimas maneras diferentes de percibirla. Si miramos detenidamente a la humanidad, veremos que siempre ha habido crisis. La historia de la Tierra también nos dice lo mismo; si no, ¡pregúntenles a los dinosaurios! A la vista de esto, lo peor que podemos hacer, sobre todo si somos empresarios, es pensar que las crisis les ocurren a otros y que si llega el momento de que nos toque a nosotros, ya veremos qué hacemos y ¡de alguna manera vamos a salir!

Pensar así hoy en día es muy peligroso, ya que, según algunos estudios, la probabilidad de que las empresas pasen por una crisis es de un evento cada cinco años. Ante esta perspectiva, el mejor curso de acción es activar herramientas para detectar una crisis en progreso. Es verdad que, en ciertos casos, las crisis suceden de improviso y sin dar ninguna señal de aviso. En estos casos, lo único que puede salvarnos de un desastre total es estar preparados para el cambio que está por venir. Pero ¿cómo podemos prepararnos para algo que no sabemos bajo qué forma se va a presentar? La verdad es que de acuerdo con de qué tipo de empresa estemos hablando o dónde se encuentra (puede ser tipo de país, zona geológica), podemos imaginar escenarios posibles de cambios que puedan afectarnos. No son los mismos problemas los que podrá enfrentar una empresa textil que una alimenticia; si está radicada en un país estable o en uno conflictivo; si está en la llanura o en la montaña. Pero siempre habrá puntos en común a considerar frente a una crisis: quién se encargará de liderar los equipos, quién se ocupará de la comunicación dentro de la empresa y frente a los clientes o accionistas, si hay una reserva de fondos para enfrentar la situación adversa, etc.

Cuando subimos a un avión, el personal nos muestra un video para explicarnos qué tenemos que hacer en caso de emergencia. Eso se llama protocolo, que es un conjunto de normas, reglas y pautas que sirven para guiar una conducta o acción.

Por eso es que los protocolos son una parte indispensable dentro de las organizaciones, porque las crisis requieren medidas urgentes, y cuando se manifiestan, no podemos empezar a decidir en ese momento quién se va a ocupar de cada cuestión. Ya tenemos que saber de antemano cuál será el rol de cada uno ante la emergencia.

Por eso, cada vez más, las empresas comienzan a tener protocolos para actuar ante una crisis. Hay grandes empresas en Estados Unidos que hacen simulacros virtuales de diferentes tipos de crisis para ver cómo reaccionan las personas dentro de la organización de acuerdo con estos protocolos. Pero no hay que ser una empresa gigante para esto; tanto si se trata de una empresa grande o pequeña, hay que estar preparados para actuar.

Tipos de crisis

Como empresa, podemos enfrentarnos a diferentes tipos de crisis.

Externas: ocurren cuando no somos nosotros los causantes de estas, sino que se deben a sucesos sobre los que nosotros no podemos influir. Por ejemplo, fenómenos climáticos, pandemias, cambios en la economía o en el sistema financiero, cambios en los gustos de consumo, ataques cibernéticos, etc.

Sin embargo, aun así, lo que sí podemos y debemos hacer es estar atentos a lo que sucede a nuestro alrededor porque de esta manera podríamos, en algunos casos, estar muy bien preparados para hacer frente a estos cambios.

Dentro de las crisis externas, podríamos establecer dos divisiones: las predecibles y las impredecibles.

A. Predecibles: suceden cuando hay suficiente información como para que los analistas puedan estimar con mayor probabilidad su grado de ocurrencia. Por ejemplo, en Argentina una crisis que era predecible fue la de 2018-2019 –que terminó devaluando la moneda en un 100 %–, ya que había suficiente información económica y estadística que hacía prever que había una alta probabilidad de que esto sucediera. Lo mismo puede ocurrir con un volcán, donde se puede, a través de las mediciones sísmicas, observar que la actividad dentro de él y en sus alrededores empieza a tener cierto grado de probabilidad de ocurrencia.

Y eso da tiempo. Claramente, si uno se enfrenta a este tipo de crisis, ahí sí podría, de alguna manera, analizar lo que va a suceder, armar un escenario y, en función de eso, prepararse para perder lo menos posible o, tal vez, ganar mercado frente a la competencia.

La moraleja que nos deja esto es que siempre hay que tener un área y recursos destinados a establecer diferentes escenarios de ocurrencia de las variables conocidas.

B. Impredecibles: las crisis impredecibles tienen que ver con que no tuvimos información o la información no era correcta, clara o sólida para poder establecer un escenario de ocurrencia.

Seguramente, eso les pasó a los dinosaurios; por no contar con la tecnología que tenemos hoy día, solo vieron venir al meteorito cuando ya era demasiado tarde. La crisis del COVID-19, de alguna manera, fue predecible-impredecible: predecible porque ya hacía tiempo que distintos divulgadores científicos venían anunciando la posibilidad de una pandemia o que la próxima gran crisis iba a ser una pandemia; impredecible porque nadie pudo estimar ni el momento ni el lugar, ni tampoco la magnitud que iba a tener.

Muchas de las crisis que se dan a lo largo de la historia tienen similitudes con otras del pasado, lo cual hace que, por más que sean impredecibles, se puedan tomar medidas muy relacionadas con lo que se hizo las veces anteriores. Por ejemplo, en una guerra. Si hoy tuviéramos una guerra, por más rápida que fuera su definición, ya tendríamos un montón de información acerca de cómo actuar ante, durante y después de ella.

Internas: suceden cuando nosotros mismos somos los causantes de la crisis. Puede ser debido a una mala administración, una mala organización, disputas internas –sobre todo en empresas familiares–, una mala interpretación de las señales del mercado, falta de actualización, etc. Pero también puede ser por una visión de cambio provocada por nosotros mismos. Este punto podremos verlo más desarrollado en los capítulos sobre el cambio, ya que está muy relacionado con el tipo de empresa y el equipo de gente que tengamos.

Crisis de marca: podríamos ubicarlas dentro de la anterior clasificación, ya que siempre se deben a problemas de la propia organización; pueden desencadenarse por errores de fabricación, uso de productos prohibidos o equívocos, mala percepción de los deseos de sus clientes, etc. Lo curioso es que muchas grandes empresas sufren este tipo de crisis –cada tanto sale en las noticias, por ejemplo, que una gran empresa automotriz tuvo un fallo de fabricación– y muchas veces se transforman en escándalo. Aún más curioso –lo que nos da la pauta de lo importante que es la comunicación– es que cuando trasciende, y lo que fue un error de producción se transforma en crisis, es porque no se actuó con celeridad porque se pensó que no iba a pasar a mayores. Y ese es el máximo error que podemos cometer: subestimar a nuestros clientes. Ante un problema, lo peor es quedar paralizados porque, mientras estás en “pausa”, el mundo sigue avanzando a velocidad arrolladora. Hay que actuar con rapidez, con honestidad, asumir los errores y dejar bien en claro que hay una solución.

Hay diferentes maneras de clasificar las crisis, pero lo importante es enfrentarnos a ellas tratando de verlas lo más objetivamente posible, despojados de sentimiento o emoción. Esto nos permitirá ubicarlas dentro de una categoría y entonces podremos utilizar la herramienta que consideremos más adecuada.

Al principio de este libro, en la introducción, recordarán que les hablé de lo que para mí significa crisis: “Un cambio brusco en las variables establecidas que, una vez que se manifiesta, limita nuestra capacidad de reacción”. En base a esta definición, queda claro que siempre que hablamos de crisis, de lo que estamos hablando, en realidad, es de cambio. Pero no solo del cambio de las variables desencadenadas por la crisis, sino del cambio que deberá asumir nuestra organización para poder hacerle frente.

La capacidad que la organización tenga para predecir ese cambio, para notar los indicios de que algo está cambiando, va a tener una relación directa con el impacto que esa crisis terminará provocando en nuestras vidas y en nuestra organización. Por eso, una de las primeras enseñanzas que nos deja una crisis –y también a modo de reflexión– es plantearnos qué estábamos haciendo antes de la crisis para tratar de detectar esos cambios, para detectar los indicadores, que, sumados, podían mostrarnos que había un cambio gestándose y la dirección hacia la que se dirigía.

El gran problema, en la mayoría de las organizaciones, es que si revisamos cuánto se invierte o cuántos recursos humanos se destinan a analizar las variables de cambio, encontraremos que el número es bajísimo, y por eso no debería sorprendernos que cuando finalmente se manifiesta ese cambio, el impacto sobre las empresas sea muy grande. En vista de lo dicho, hay que empezar cuanto antes a establecer equipos de trabajo –cuanto más interdisciplinarios mejor– y a definir antes que nada cuáles serán las variables que vamos a tener en cuenta para monitorearlas de manera recurrente. Así, por ejemplo, una organización puede decidir que es importante analizar el cambio tecnológico; o que es importante analizar el cambio en las tendencias de consumo, definir cada una a fondo y lo que significa para ellos ese cambio en las tendencias de consumo; pueden poner variables económicas y empezar a preguntarse qué pasa si se tiene un dólar más alto o un dólar más bajo; si un gobierno está empezando o terminando su mandato. Desde el punto de vista del entorno político, es muy importante analizar qué creemos que puede pasar con una determinada corriente política más conservadora, más abierta, más populista, más cerrada, más de derecha. Y en función de eso, vamos a empezar a tener un set de indicadores que luego podremos tercerizar en cuanto a su medición, y de ahí en más, tener reportes mensuales, trimestrales o anuales que nos permitan establecer distintos escenarios con diferentes probabilidades de ocurrencia y empezar a jugar internamente en la organización. Podemos preguntarnos: “¿Qué pasa si sucede esto?, ¿qué pasa si sucede lo otro?”, y de esa forma, podremos ir preparándonos o, por lo menos, a nuestros equipos, nuestras cabezas, para que ante una situación de cambio que muchas veces no se ve venir, pero de la que nosotros ya habíamos estimado un escenario, estemos mucho mejor preparados que nuestra competencia, que posiblemente esté en el mismo estado en el que estábamos nosotros antes: básicamente, haciendo lo que hacen todos los días, pero sin estar invirtiendo precisamente en detectar el cambio organizacional o el cambio en el mercado, que es lo que tenemos que aprender a interpretar para aprovecharlo.

Está claro que hoy en día no necesitamos que una crisis nos golpee para comenzar a tomar medidas. No importa el tamaño de la empresa, ya que cada uno deberá destinar recursos de acuerdo con sus posibilidades. Es esencial que las organizaciones estén preparadas y organizadas, listas para adaptarse, y que de ese modo el impacto sea lo menos fuerte posible; y tal vez, si lo han hecho bien, sacar alguna ventaja sobre el resto de la competencia.