Читать книгу Gestión de la productividad y el desempeño - Juan Andrés Pucheu - Страница 10

Capítulo 1

PLANIFICACIÓN.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

La primera gran tarea en la gestión del desempeño es la identificación de los ámbitos de acción, objetivos y medios que deben ser utilizados por las personas y organizaciones, lo que logramos a través de la planificación.

La idea de planificación alude al proceso de construcción de una representación adecuada y útil como guía de acción respecto a las decisiones y cursos de acción que es necesario implementar para alcanzar algún propósito. En este sentido, su producto es la construcción de estrategias, las que deben responder a las preguntas sobre qué negocios o ámbitos de acción deben ser desarrollados, que es la tarea de la planificación corporativa²⁰; cómo competir o actuar de la manera más efectiva posible en cada una de las unidades o funciones de la organización, que es la tarea de la planificación competitiva²¹; y cómo implementar y controlar los diversos procesos de trabajos, que es la tarea de la planificación operativa a nivel de los grupos y personas. En su conjunto, la respuesta a estas preguntas debería orientar a las organizaciones a su mayor nivel de productividad. Ahora bien, la forma en que se planifica cambia en función de la variabilidad de los procesos productivos. Así, en las organizaciones de tipo industrial la planificación es una tarea que se ubica al inicio del proceso de gestión, ya que implica diseñar los objetivos y procesos que luego se activarán para producir. En los casos en que estos procesos productivos quedan determinados por el proceso de producción, como podría ocurrir con una refinería o faena minera, la planificación de los periodos subsiguientes a la instalación suele referirse a aspectos comerciales o proyectos específicos que permiten la incorporación de mejoras o innovaciones en alguna función particular. En empresas de servicios profesionales a individuos, como una clínica o universidad, la planificación se hace más compleja, ya que es necesario coordinar múltiples individuos y grupos con capacidades especializadas, que además requieren innovar o aprender constantemente, lo que aumenta la necesidad de ajustes y coordinaciones en todos los niveles jerárquicos. En estas organizaciones la idea de planificación empieza a perder su sentido original, que era la acción de generar los planos o esquemas que representan el diseño de la edificación y procesos de trabajo, pasando a representar más bien la acción de analizar contextos y acciones, buscando flexibilidad y el ajuste más beneficioso a lo largo de toda la relación con usuarios, proveedores, reguladores, asociados y todas los demás involucrados en los procesos productivos²². En algunas empresas consultoras o que proporcionan servicios de gestión, esta tendencia se hace más dramática, ya que cada proyecto puede implicar un reajuste completo de la estructura y la misma organización debe estar incorporando cambios constantemente a lo largo de sus proyectos, por lo que la planificación pasa a integrarse permanentemente en la coordinación de cada equipo y trabajador individual. En este nivel de complejidad se puede decir que la organización debiera dejar de tener un sistema de estrategias, pasando a actuar de manera estratégica²³, en un continuo ajuste contextual.

En la práctica, suele ocurrir que existen diferentes niveles de variabilidad y complejidad en una misma organización, de manera que el uso de un sistema de planificación uniforme puede generar dificultades en una o más de sus unidades, ya que sea por falta o exceso de complejidad. Por ejemplo, un sistema de planificación de base anual puede resultar adecuado en un área de operaciones o administración tributaria, que operan procesos fundamentalmente estables y recurrentes, pero insuficiente en las unidades staff profesionales, que gestionan simultáneamente múltiples proyectos con plazos variables. A la inversa, un sistema de control de gestión que opere en tiempo real, controlando cada actividad en un proceso, puede resultar excesivo para el trabajo en las mismas áreas de operaciones o administración mencionadas anteriormente.

La planificación, en la medida que integra la definición de los medios para coordinar las acciones que debemos realizar en distintos ámbitos, también incluye el diseño de la estructura organizacional. Aquí también debemos considerar el nivel de complejidad y variabilidad en los procesos. En sistemas sencillos es posible que baste con la definición de cartas Gantt y algunos hitos o procedimientos de control, pero en organizaciones más complejas es necesario comprender las diferencias entre los distintos procesos y generar combinaciones de mecanismos de coordinación, que pueden llegar estar altamente formalizados. En este capítulo revisaremos estos temas, comenzando con algunos conceptos básicos desde los cuales podremos revisar las preguntas y opciones que se deben tener en cuenta en todo sistema de gestión de desempeño.

1.1. Identificar en qué industria invertir o desinvertir

Si bien en este texto nos vamos a focalizar en la planificación operativa, no es posible obviar el hecho de que la efectividad del diseño y control de los procesos operativos depende de la calidad de la planificación corporativa y competitiva. Por eso revisaremos algunas de las ideas esenciales. Como señalamos, la planificación de nivel corporativo responde a las preguntas respecto a cuáles industrias o mercados tienen potencial para generar valor a partir de la inversión y en cuáles es necesario desinvertir. Para poder responder es necesario considerar el entorno socioeconómico, las perspectivas de desarrollo de la industria y las capacidades de la organización para detectar y aprovechar las oportunidades que se le presentan.

Respecto al entorno socioeconómico, Rogers²⁴ plantea que el grado de estructuración del sistema social, la claridad de las normas y las creencias de las elites en posiciones de poder afectan la posibilidad de que las innovaciones se difundan tanto como el que puedan ser implementadas. Esto es clave, ya que el nivel de productividad de una economía parece estar determinado en gran medida por su capacidad para innovar. Kotler, Jatusripitak y Maesincee²⁵ plantean que hay 5 factores que determinaría la capacidad de desarrollo a nivel nacional: El liderazgo del gobierno; la cultura, actitudes y valores; la dotación de factores; la cohesión social; y la organización industrial.

La capacidad de los líderes políticos para concebir e implementar un plan de desarrollo nacional que focalice los recursos por el tiempo requerido para obtener resultados, permite no solo la estabilidad necesaria a la iniciativa empresarial, sino que también constituye un elemento esencial para construir el proyecto en el que los objetivos y planes se integran y posibilitan. En el mismo sentido, proyectos políticos que deriven en conflictos, populismo o corrupción atentarán contra las posibilidades de desarrollo. La cultura, valores y actitudes de la nación constituyen un factor central y estos autores señalan que más del 50% de la varianza en el crecimiento económico se debe a elementos como la capacidad de asumir riesgos, la disciplina en el trabajo y la autonomía otorgada en el sistema social a los individuos. Asociado a lo anterior está la Cohesión Social, expresada en niveles de armonía y distribución equitativa del poder político. Este factor sería determinante para alcanzar estabilidad y facilitar las relaciones sociales en el mundo organizacional. La Dotación de Factores de la Nación es un factor similar al descrito por Porter²⁶ y se refiere al capital humano, los recursos tecnológicos y naturales, la infraestructura y el capital financiero que posibilitan la implementación de los proyectos. Finalmente, la Organización Industrial, un concepto similar al factor Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa desarrollado por Porter²⁷, refiere a la manera en que se relacionan los gremios industriales y agrícolas, así como los grupos económicos y los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a grupos. Los autores muestran casos de los que se desprende la necesidad de contar con medios que articulen la colaboración entre empresas, permitiéndoles invertir en las tecnologías necesarias para innovar y alcanzar la calidad y volúmenes de producción requeridos en un mercado global.

Luego de evaluar el potencial general de la economía, que determina el nivel de riesgo no diversificable de los proyectos, es necesario considerar el potencial específico de la industria en la que se está evaluando el proyecto. Se entiende por industria al tipo de categoría general de los productos/servicios ofrecidos, como sería los casos de Salud, Educación, Confort o Comunicaciones. En las últimas décadas se ha hecho necesario redefinir las industrias desde los beneficios recibidos por los usuarios, más que por los productos específicos provistos por las empresas o el Estado. Por ejemplo, electricidad, agua y gas se han reformulado como confort, que alude al hecho de que sus usuarios requieren calefacción, higiene y bienestar y que los elementos concretos, como la electricidad, son medios y no fines en sí mismos. Esto ha derivado en que las empresas integren nuevos productos complementarios y hoy una antigua empresa eléctrica puede vender electrodomésticos, entregar créditos e incluso seguros, como parte de su oferta de productos y servicios.

El modelo más conocido de análisis del potencial de la industria es el llamado 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter²⁸. Este modelo propone que existen cinco grandes temas a considerar en el potencial de una industria o mercado para proporcionar rentabilidades por sobre el promedio de las demás industrias en un sistema socioeconómico:

La intensidad de la rivalidad entre competidores es posiblemente la más determinante y de alguna manera abarca a las demás, ya que la forma en que se compite (buscando nuevos espacios, bajando precios, agregando productos complementarios, innovando para dar mayor calidad o todas las anteriores simultáneamente), determinará el nivel de rentabilidad de las empresas que compiten en ese mercado o industria. El poder de negociación de clientes y proveedores y, por tanto, su capacidad de aplicar medidas coercitivas para bajar precios o conseguir otros beneficios, también influyen disminuyendo el potencial del negocio o, al menos, aumentando su riesgo. Lo mismo ocurre con la amenaza de nuevos competidores y de productos/ servicio que substituyan a los ofrecidos por la empresa o que provengan de países con ventajas competitivas o economías de escala que no puedan ser superadas. Hoy en día es necesario considerar que el análisis de industria debe ser hecho a nivel global, considerando también a los proveedores de productos y servicios complementarios o que pudieran llegar a substituir a los de la organización²⁹.

Planificación competitiva y funcional: Identificar los ámbitos de acción en que se debe intervenir

Una vez establecido que puede ser conveniente ingresar o permanecer en un negocio, es necesario escoger la forma de competir, organizando las diversas funciones de manera que apoyen la gestión comercial y financiera. Para esto es necesario comenzar por identificar la lista total de ámbitos de acción en que debemos operar. La idea de ámbito de acción incluye a todas las relaciones y temas en los que la organización interviene o debiera intervenir para cumplir con sus propósitos. En las organizaciones esto incluye una lista relativamente extensa, en las que se incluyen como mínimo: a) los clientes y usuarios, que pueden ser agrupados en distintos segmentos; b) los reguladores, como superintendencias, ministerios, municipalidades, entidades gremiales y otras entidades que generan normativas y supervisan el funcionamiento organizacional e individual; c) proveedores de productos y servicios; d) colaboradores y sus familias, agrupados en sindicatos o no; y e) la coordinación entre las acciones de los ejecutivos y los grupos anteriores.

En cada uno de estos ámbitos encontraremos temas o desafíos específicos. Por ejemplo, en el caso de los clientes debemos preocuparnos de establecer una comunicación con la fluidez necesaria para entender sus requerimientos, proporcionando el apoyo o formación requerida para que pueda obtener los beneficios que esperaba de nuestros productos o servicios, También debemos intercambiar recursos y, en el caso de las empresas, obtener el pago. En muchos casos esto se complejiza cuando debemos fomentar que los clientes y usuarios establezcan lazos entre sí, para proporcionarse información, apoyo o capacitación mutua. También porque es posible que los clientes que paguen no sean las mismas personas o tengan criterios distintos a los usuarios, como ocurre con mucha frecuencia en instituciones de salud, educación o servicios públicos

Matrices de planificación

Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la organización, podemos usar alguna de las matrices de planificación desarrolladas en los años setenta y ochenta. La primera matriz desarrollada y posiblemente la más popular, es la Matriz Crecimiento-Participación, desarrollada por el Boston Consulting Group.

La Matriz Crecimiento-Participación combina dos variables: El crecimiento del mercado, que presenta categorías de alto y bajo que pueden corresponder, respectivamente, a mercados en crecimiento y mercados maduros o en declinación. La segunda variable es la participación de la empresa en el mercado comparada con la de sus competidores, se considera alta en la medida que la empresa tiene una participación igual o superior a la del o los competidores relevantes. La combinación de categorías genera cuatro cuadrantes: Estrellas, Vaca lechera, Signos de interrogación y Huesos. La tabla 2 muestra las estrategias genéricas asociadas a cada una de estas posiciones.

Visión y Misión(es)

La elección de los objetivos y estrategias se realiza desde el punto de vista de los propósitos para los cuales la organización fue creada. Si bien es cierto que, en términos generales, las empresas son creadas para generar beneficios; las instituciones estatales para garantizar por diversos medios el cumplimiento de las normativas acerca de los deberes y derechos de las personas; y las organizaciones sin fines de lucro para expresar uno o más valores de sus miembros, cada organización tiene formas de expresar esto que le son particulares y que son formalizadas en su visión y la o las misiones que tengan cada una de sus unidades.

Existen distintas aproximaciones respecto a lo que son y cómo definir la Visión y Misión de la organización. Sin embargo, siguiendo a Hax y Majluf³⁰, podemos asumir que la visión de una organización es la oración o lema que sintetiza los valores fundamentales que la distinguen. La visión es una declaración fundamentalmente ética y debiera orientar a sus miembros respecto a los propósitos que deben tener en cuenta cuando escojan sus estrategias. La misión, en cambio, es una declaración que sintetiza la estratégica de una unidad o función. Así que una organización puede tener más de una misión e incluso estás pueden ir cambiando en el tiempo con mayor rapidez que la visión. La misión debe contener la definición del producto o servicio proporcionado por la unidad, la forma en que se diferencia y el ámbito geográfico o industria en la que compite.

Para ilustrar la diferencia entre visión y misión supongamos que una empresa consultora en gestión de personas tiene dos unidades de negocio, dedicadas a proporcionar servicios de selección y capacitación. La empresa podría tener una visión que señalara “Queremos ser los principales difusores de tecnología basada en la evidencia científica”, lo que define un propósito esencial y las misiones en un determinado año podrían ser “proporcionamos servicios de reclutamiento y selección acreditados por sociedades científicas a un precio de mercado en todo el territorio nacional” y “capacitaremos en aspectos técnicos a través de medios que permiten enseñanza aprendizaje a distancia y proporcionado evaluaciones de aplicación en terreno”. Incluso puede ocurrir que una unidad staff, como contabilidad, defina su propia misión. En este ejemplo podría inventar una que señalara “la misión de la unidad de contabilidad es proporcionar información útil para la toma de decisiones a cada unidad de negocios y a un valor igual o menor que las empresas que se dedican a este negocio.” Estos ejemplos podrían ser otros, pero lo esencial es que la visión determina un valor o propósito y las misiones sintetizan la estrategia de cada una de sus unidades de negocio o staff.

La generación de las misiones debe hacerse a través de la proyección del futuro de los mercados, ámbito de acción o industria en la cual participa la organización, ojalá contando con la participación de expertos en ámbitos o tecnologías relacionadas y con un horizonte de futuro que supere los 3 a 5 años. También es relevante considerar los beneficios percibidos por el cliente o usuario, de manera que la misión quede descrita en sus términos y no en función de las ideas o percepciones de los productores. Esto es necesario para evaluar las alternativas existentes respecto a cómo diferenciarse y generar una ventaja competitiva, en el caso de las empresas, o un impacto significativo, en el caso de Estado y OSFL.

Los ámbitos de acción en que se deben generar objetivos y estrategias

La visión y misión nos orientan respecto a la pregunta sobre los ámbitos de acción en que es necesario intervenir para hacer realidad la visión e implementar las misiones. La respuesta a esta pregunta nos puede llevar a una amplia y diversa lista de temas. Comenzando con el mercado en que se interactúa con los clientes, las instituciones reguladoras, los mercados en que se interactúa con proveedores, los colaboradores y el mercado de trabajo, así como otros posibles involucrados. Así que no es raro que un gerente general y su equipo deban asumir desafíos en 50 o más ámbitos y temas específicos, lo que hace que frecuentemente la coordinación se transforme en un tema por sí misma, determinando el diseño de la estructura organizacional.

Obviamente los ámbitos de acción mencionados son solo algunos de todos los posibles que vamos a encontrar en cada caso específico, donde además puede haber múltiples grupos distintos de usuarios y clientes, reguladores, proveedores y colaboradores.

La definición de propósitos en el Estado

La gestión del Estado presenta obvias diferencias respecto al esquema de las empresas, ya que si bien las distintas instituciones y organismos cuentan con propósitos y funciones definidos de manera normativa, sus énfasis y estrategias son definidas inicialmente por el gobierno, que normalmente está constituido por un conjunto de partidos políticos, cuyos miembros asumen tanto las posiciones del poder ejecutivo como una parte del poder legislativo. Ahora bien, rara vez un gobierno cuenta con el poder para poder gestionar de manera autónoma y por lo tanto debe negociar con los distintos grupos en la oposición, al mismo tiempo que responde a los intereses de sus electores y la opinión pública, lo que hace que la generación de las estrategias y su implementación sea un proceso bastante más prolongado y complejo de lo que podría ocurrir habitualmente en una empresa, en la que la los sistemas de coaliciones, si bien pueden existir, son mucho más simples.

Adicionalmente, el gran número de organizaciones que compone el Estado y el hecho de que provea de servicios esenciales a gran parte de la población, como Salud, Educación o Seguridad, hacen que los procesos de negociación de estrategias y asignación de recursos deba combinar tanto el análisis financiero, para comparar impactos y beneficios, con el análisis ético de los valores y derechos que deben ser considerados como estándares mínimos en su operación. Esta diversidad de los sistemas de criterios que deben ser aplicados en la toma de decisiones, hace imprescindible el establecimiento de consensos sobre la forma de establecer las reglas de análisis, jerarquización y elección de cursos de acción, así como de mecanismos de control y limitación de la discrecionalidad en los procesos de implementación³¹, lo que ha definido la progresiva definición del Estado desde el siglo XIV y las diversas formas y grados de distribución del poder que hoy pueden observarse a nivel mundialⁱⁱⁱ.

Organización versus Sistema Organizacional

Si bien las empresas y OSFL suelen tener menos complejidad en su sistema de coaliciones que el Estado, sí es necesario considerar que rara vez existen como sistemas completamente diferenciados y que, por el contrario, normalmente existen como parte de sistemas organizacionales en los que cada organización se encuentra íntimamente asociada a otras, de una manera muy similar a los ecosistemas físicos. Los ejemplos más claros de este fenómeno son las empresas familiares, en las que coexisten empresas y familia, de manera que en el mismo espacio físico, las personas actúan distintos roles dependiendo de la situación. Lo mismo ocurre en los niveles superiores del Estado, en los que los actores deben asumir roles asociados a su posición jerárquica, pero también otros asociados a su pertenencia a partidos políticos, colegios profesionales, grupos religiosos, sociedades filantrópicas y otras organizaciones que actúan de manera más o menos explícita y coherente con las de la organización formal.

Cada una de las organizaciones en el sistema tiene sus propios objetivos y criterios, de manera que las personas deben buscar la forma de integrar o priorizar, lo que complejiza el proceso de planificación. Por ejemplo, un banco de propiedad estatal deberá operar, en tanto institución pública, con criterios políticos asociados a fomento. Al mismo tiempo, en tanto empresa, se le pide generar rentabilidad, lo que puede entrar en contradicción con lo anterior. Este conflicto no solo ocurre con empresas de propiedad estatal, también se observa frecuentemente en empresas familiares, donde el dueñogerente puede querer incorporar a sus hijos o recompensarlos por motivos familiares y no por requerimientos del negocio. Otro caso típico puede ser una universidad confesional, donde se deben armonizar los requerimientos formativos y científicos con la necesidad de generar recursos para financiamiento y los objetivos y valores de las instituciones controladoras.

La falta de coherencia de objetivos y criterios también afecta el comportamiento cotidiano. Por ejemplo, supongamos que estamos en un hospital público donde el director debe armonizar las obligaciones propias de sus roles formales con su pertenencia a alguno de los partidos de gobierno; la identidad, lealtades y antagonismos asociados a su profesión; la diferencias y prejuicios que podrían afectarlo debido a su género, apariencia, edad o clase social. Cada uno de estos sistemas de identidad va a contribuir a darle forma al sistema informal de normas y jerarquías que definen las relaciones no formalizadas y que denominamos “estructura informal”.

La comprensión de los distintos criterios que deben ser considerados en una capacidad clave en el análisis estratégico y en la prevención de las llamadas “resistencias al cambio” y que suelen originarse al no haber considerado cómo un plan de trabajo afecta los equilibrios o prácticas informales. Por esto, en el establecimiento de objetivos es necesario incluir los elementos informales y las emociones y otros afectos que están asociados a ellos.

1.2. Establecer objetivos

En cada uno de los ámbitos de acción identificados como relevantes es necesario establecer objetivos, es decir, estados o condiciones contratables que permiten evaluar la efectividad o eficacia de las acciones.

Probablemente el modelo más difundido para la generación de objetivos es la Administración por Objetivos y Resultados (APOR, también APO), desarrollado por Peter Drucker³² durante la primera mitad de los años cincuenta. En una mirada amplia, es posible señalar que la APOR es un modelo que responde a la necesidad de coordinar el funcionamiento de unidades u organizaciones profesionales, que requieren un mayor nivel de discrecionalidad que la que permite el esquema industrial taylorista, en el cual todas las tareas se implementan de manera estandarizada y en la misma secuencia. Por el contrario, en procesos flexibles, como los realizados por vendedores técnicos, médicos o profesores, es necesario que el colaborador entienda lo que debe lograr y pueda ajustar su comportamiento a las necesidades y condiciones de sus usuarios y clientes. Por consiguiente, los principios establecidos por Drucker orientan a establecer metas de manera participativa, buscando compatibilizar desafío con la percepción de factibilidad; un sistema de apoyo que permita retroalimentar el desempeño y corregir desviaciones ojalá diariamente; un foco en las capacidades y el aprendizaje más que en el castigo, buscando el desarrollo y maduración de los colaboradores. Todo esto puede parecer poco original al mirarlo desde más de setenta años después de su publicación, pero en su momento fue una anticipación a la necesidad de generar estructuras más flexibles y horizontales, capaces de responder a la mayor complejidad de los servicios respecto a la producción industrializada de artefactos.

Desde el punto de vista organizacional, la implementación de la gestión por objetivos requiere no solo de un análisis global de los distintos ámbitos en que debe operar la organización, sino que también la construcción de un clima favorable y una cultura en la que la responsabilidad y el aprendizaje son valores aplicados a nivel individual y colectivo. Si esto no se logra, el resultado será una situación en que se requiere de un exceso de control y supervisión, perjudicando la calidad, tiempo de respuesta y capacidad de innovación.

La evaluación de la construcción de objetivos

George T. Doran³³ estableció lo que se conoce como criterio SMART para definir la calidad de un objetivo y que indica que las metas deben ser específicas, medibles, alcanzables, realistas y con un plazo determinado. El acrónimo en inglés de estos 5 elementos forma la palabra smart (inteligente) y, si bien se han ido generando diversas versiones de cada factor, en lo esencial se pueden describir de la siguiente forma:

a) Especificidad: Los objetivos deben indicar ámbitos de desempeño tan específicos como sea necesario para que pueda planificarse la forma en que deben ser alcanzados.

b) Mensurabilidad: Es necesario que los objetivos estén expresados de una manera que pueda ser evaluado el avance y cumplimiento. Idealmente la expresión de los objetivos es numérica, pero también es posible establecerlos ordinalmente o en base a variables nominales o condiciones cuyo estándar de cumplimiento esté previamente acordado.

c) Alcanzables y asignadas a personas específicas: La responsabilidad por el cumplimiento de cada objetivo debe estar asociada a personas o equipos específicos. Esto implica una delimitación de roles y tareas que debe ser tan específica como sea necesario para asegurar la coordinación.

d) Factibilidad: Obviamente, la asignación de compromisos que no es posible cumplir genera desmotivación y falta de confianza. Por eso, los objetivos deben ser producto de un análisis de causas-efectos y considerando los recursos disponibles.

La factibilidad de las metas es uno de los puntos más relevantes en la planificación y nos afecta tanto si las metas son demasiado bajas como si son excesivamente exigentes. Por eso, en vez de asignarlas en base a la simple proyección de los resultados anteriores o el deseo de mantener una política, como podría ser el establecer que “cada año creceremos 20%”, es recomendable aplicar metodologías cuantitativas o cualitativas que permitan generar proyecciones basadas en la evidencia. Esto puede incluir desde análisis de regresión para generar una ecuación con la cual proyectar la demanda para un producto específico, hasta análisis sistémicos de la economía, industria y situación de la empresa.

e) Establecimiento de plazos: Los tiempos deben ser estimados y programados, estableciendo las posibles holguras y las acciones que no pueden ser postergadas o tienen prioridad. Esto es particularmente relevante en los casos en que se emprenden acciones innovadoras, en las que es posible encontrar dificultades o la necesidad de implementar acciones que no han sido realizadas previamente.

En la práctica, el cumplimiento de los criterios SMART implica que la definición de objetivos es un proceso recursivo, en el que es necesario adecuar las primeras estimaciones a medida que se va avanzando en el análisis y la implementación de acciones.

A continuación, hay ejemplos de metas SMART:

• “Reducir en un 10% el número de errores en los informes generados por el depto. X durante el cuarto trimestre de este año”.

• “Dentro de seis meses, Jorge debe ser capaz de desempeñarse de manera autónoma en todas las tareas del puesto Y”.

1.3. Definir estrategias

Las ideas de estrategia y táctica refieren a la identificación de los mejores medios posibles para alcanzar un objetivo. La delimitación de ambos conceptos no es precisa, pero en general se entiende que una estrategia implica una estructura de mayor complejidad y amplitud sistémica que las tácticas, que deberían ser medios específicos.

Como hemos revisado, desde el punto de vista del tipo de decisión, se distinguen estrategias corporativas, competitivas y operativas, siendo las primeras las que tienen que ver con la decisión de invertir o desinvertir en una industria o mercado. Las estrategias competitivas son un tipo particular de estrategia funcional asociado al ámbito o función comercial y tienen que ver con cómo lograr diferenciar los productos-servicios y afectar la decisión de compra del cliente. En este nivel también es posible distinguir estrategias de abastecimiento, operación, seguridad, gestión de personas y las demás funciones y ámbitos. En tercer lugar y a nivel de metas u objetivos inmediatos, se habla de estrategia operativa para aludir a los planes de acción necesarios en cada unidad o grupo de trabajo.

Desde el punto de vista de su adecuación o calidad, las estrategias pueden ubicarse en un continuo que va desde el no reconocer la exigencia de reflexionar, hasta la habilidad de comunicarse constantemente con otros, integrando información de múltiples fuentes y niveles de análisis para generar respuestas que se vayan adecuando al cambio de situaciones.

En el menor nivel de efectividad se ubica las estrategias de negación o “naturalización” del problema. Esto implica que los sujetos reinterpretan lo que sucede de una manera que la causa sea una condición imposible de superar, como decir “así es la vida”. Podemos observar la naturalización en interpretaciones estáticas y generales, como decir “jefe que no abusa no es buen jefe” o “toda la gente es así”. Es frecuente que la naturalización esté asociada a prejuicios de género, clase, origen nacional, raza u otros aspectos que tiene expresión concreta y que permiten exculpar la responsabilidad del que expresa la opinión. Por ejemplo, un eventual supervisor que dijera que la gente que depende de él no aprende porque “son flojos”, estaría exculpado en la medida que el defecto “flojera” se originó antes de estar en contacto con él y se entiende como muy difícil o imposible de cambiar. En este nivel también se incluyen declaraciones “como a este cliente no se le puede vender nada” o “es imposible cambiar la cultura”, en el que las ideas de empresa o cultura son asumidas como entidades homogéneas y no analizables en sus distintos componentes o miembros.

El siguiente nivel en calidad de las estrategias es el uso de estrategias implícitas. Esto se refiere a la aplicación de hábitos o prácticas reflejas que los sujetos implementan sin tener clara la relación entre lo que hacen y los resultados, lo que las hace cercanas a la superstición. Ejemplos de estas estrategias son la presión sobre vendedores en periodos de disminución de las ventas, sin analizar primero cuáles podrían ser las causas o si hay otras además de la eventual “flojera” de los vendedores. En muchos casos se observa que este tipo de acción sirve para confirmar prejuicios o activar emociones, dificultando aún más el análisis de información.

El tercer nivel en la calidad de las estrategias es la aplicación de pensamiento inductivo a partir de valores y creencias explicitas. Esto implica revisar la experiencia para establecer relaciones y las eventuales posibilidades de que ciertas variables se relaciones con uno o más resultados. En este nivel debería ser posible que los sujetos expliquen el razonamiento y actúen en función de su voluntad. Este nivel es más efectivo que los anteriores, en la medida que se está incorporando información del contexto y de experiencias anteriores, pudiendo ser analizado tanto desde el punto de vista del razonamiento³⁴ como desde la motivación³⁵. Sin embargo, en la medida que las experiencias individuales son limitadas y dependen de la interpretación que los sujetos hayan hecho de los eventos, el razonamiento inductivo tiende a ser más efectivo en la medida que las condiciones son estables y los problemas pueden ser manejados con una pequeña cantidad de variables.

El cuarto nivel de calidad de las estrategias aparece cuando existe una evaluación sistemática de las interpretaciones y relaciones entre variables. Esto puede ser asimilado al método científico, en el sentido de que se entiende que todo supuesto o modelo debe ser cuestionado, evaluando críticamente su validez en el contexto en que se va a aplicar. Lamentablemente en muchos casos los modelos son asumidos como verdaderos y efectivos por sí mismos, aplicándolos indiscriminadamente y sin considerar que, en la gran mayoría de los casos, el resultado depende mucho más del cuidado y destreza del aplicador, que del modelo teórico. Para explicar esto podríamos usar la comparación entre un teclado y un lápiz. En el teclado, cada vez que se aprieta una tecla se obtiene el mismo resultado. Sin embargo, al escribir con un lápiz, la letra depende de la destreza del que escribe e incluso puede variar dependiendo de su cansancio o estado emocional. Esto mismo sucede con muchos modelos y herramientas, que no funcionan con la confiabilidad de una máquina, sino que depende de la destreza de quien los aplica.

La falta de comprensión sobre la naturaleza esencialmente limitada y contextual de los modelos lleva a que sean usados como valores o creencias. En cualquier caso, su uso debiera suponer un nivel de elaboración mayor que la aplicación de valores y creencias populares.

En un quinto nivel se observa la consciencia de que los problemas deben ser analizados simultáneamente en más de un nivel sistémico. Por ejemplo, si un key accounts manager no está teniendo un buen desempeño, esto podría deberse a habilidades o conocimientos técnicos inadecuados. También podría ocurrir que él o ella, en tanto persona, está en el proceso de evolucionar desde la identidad de ingeniero a la de gerente de cuentas y encargado comercial, lo que implica asumir roles y cambiar algunos de los valores y criterios que pudo haber asumido en su formación profesional, más orientada a los aspectos técnicos. En el nivel de vínculos, puede que la relación con jefes y compañeros no haya alcanzado el nivel de confianza que le permite reconocer y revisar errores. A nivel de estructura podemos encontrar problemas de coordinación con otras unidades o de dificultades en la definición de sus indicadores de gestión o el diseño de los productos. Bueno, no hay ninguna razón para que la existencia de problemas en un nivel impida la existencia de problemas en otros y puede ser que en una situación particular encontremos que todas las posibles causas están presentes. Por esto, el quinto nivel de funcionamiento estratégico supone la aplicación de modelos teóricos adecuados a todos los niveles de análisis y la incorporación de información correspondiente. En este nivel también puede observarse la identificación de cadenas causa-efecto que incluyen múltiples eslabones, hasta identificar las causas primeras que están generando los problemas. En este nivel existe una gestión efectivamente científica y normalmente vamos a observar esfuerzos permanentes para generar e integrar información en los distintos ámbitos críticos de la organización.

Finalmente, en un sexto nivel, la estrategia no se expresa como un relato o plan, sino que como la capacidad de irse anticipando y ajustando de manera continua a los desafíos del ambiente. Esta capacidad depende de al menos tres grandes factores: El primero es que las personas que están tomando las decisiones se conozcan y confíen entre sí; que exista un flujo de información atingente y adecuada y que la estructura del análisis y la planificación permita trabajar de una manera en que se pueda afectar las variables claves en el desempeño y no solo los síntomas o problemas evidentes. Bennis y Sheppard³⁶ llaman a este nivel de funcionamiento “validación consensual de la realidad” y podemos considerar que este es el fin principal de desarrollar un proceso de formación de equipos ejecutivos³⁷.

El buen desempeño organizacional requiere que las estrategias corporativa y competitiva se generen al menos integrando múltiples niveles de análisis e información contextual, pudiendo aplicarse modelos teóricos específicos en los desafíos tácticos o los problemas en el nivel de estrategia operativa.

1.4. Diseñar el Sistema de Control de Gestión

Una vez que se han establecido estrategias es necesario determinar los indicadores que nos permitirán evaluar si vamos avanzando como esperábamos o si es necesario realizar cambios en la forma en que estamos trabajando. Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es el conjunto de relaciones, procedimientos e indicadores que nos permiten ajustar el comportamiento de individuos, grupos, unidades y organizaciones, de tal manera que se cumplan los objetivos. Desde este punto de vista, los sistemas de gestión del desempeño son una parte clave del SCG. Al mismo tiempo, el SCG debe estar integrado a diversos otros elementos, incluyendo el sistema de administración de la relación con clientes (CRM, por la sigla en inglés de Customer Relationship

Management), la contabilidad, los indicadores de clima y cultura organizacional, los sistemas de calidad operacional e incluso los sistemas de procurement o adquisiciones, todos los cuales pueden considerarse subsistemas dedicados al control de la actividad específica en uno o más ámbitos.

El diseño del SCG debería considerar al menos tres elementos. El primero es el grado de complejidad de los procesos que deben ser controlados; el segundo es el grado de descentralización o autonomía requerido para ajustar el desempeño; y el tercero es la relación costo/beneficio en la generación de información versus las eventuales ventajas o ganancias producidas por la mayor amplitud o precisión de la información.

1.4.a. ¿Qué tan complejos y variados son los procesos?

En una pequeña empresa comercial en la que su dueño es también el empleado principal, el SCG que se requiere podría ser relativamente simple, pudiendo incluir las metas para venta y rentabilidad asociadas a los ciclos de ventas semanales o mensuales; algunos indicadores de costos por insumos y la observación directa de la satisfacción y relación con clientes. Un sistema como este suele estar parcialmente formalizado y puede que solo sea conocido completamente por el dueño/trabajador. Sin embargo, en la medida que aumentan los volúmenes, la diversidad de productos, los puntos de venta, la complejidad de los procesos o la cantidad de personas involucradas en los procesos de trabajo se va haciendo necesario establecer procedimientos e indicadores formales, que permitan la coordinación y la observación de las variables claves que deben ser controladas.

Después de las metas por volumen o margen, la segunda área en ser desarrollada como herramienta de control es la contabilidad. Normalmente las empresas comienzan utilizando un sistema contable con fines tributarios, que considera la facturación emitida y recibida por la empresa para estimar los impuestos que deben ser pagados al Estado. Posteriormente, en la medida que los volúmenes se hacen relevantes, se van diferenciando ítems, para generar estimaciones de la eficiencia y diferenciar las ganancias y costos asociados a cada línea de productos o actividad. Al uso de la contabilidad para generar información útil a la gestión se le conoce como Contabilidad de Costos³⁸ y se aplica en diversos procesos y funciones para identificar los elementos que podrían aumentar la eficacia y eficiencia de la gestión.

Dos de los indicadores contables más conocidos son el EBIT y el EBITDA. EBIT es la sigla en inglés de Ingresos Antes de Intereses e Impuestos (Earnings Before Interest and Taxes) y EBITDA a la sigla Ingresos Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), o lo que es lo mismo, representa los beneficios obtenidos con la explotación del negocio central de una unidad o empresa. Sin considerar los gastos financieros, que podrían estar fuera del ámbito de control de los ejecutivos de la unidad.

El EBIT y el EBTDA permiten observar el desempeño gerencial a nivel de la estrategia funcional o competitiva, ya que los impuestos y gastos financieros son materia de la decisión corporativa de ingresar o salir de una determinada región o negocio.

En sistemas organizacionales más complejos es necesario ocupar sistemas que no solo permitan observar los resultados de las acciones ya realizadas, sino que proporcionen información sobre lo que está sucediendo contingentemente y, en forma ideal, lo que va a ocurrir en el futuro. Integrar estas perspectivas requiere del uso de indicadores financieros y no financieros, como encuestas a clientes, los resultados de programas de calidad o las horas ocupadas en distintas actividades.

El modelo de control de gestión más difundido es el llamado Cuadro de Mando Integral (en inglés Balanced Score Card), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, a comienzos de la última década del siglo XX³⁹. Basándose en trabajos anteriores, Kaplan y Norton generaron un modelo que permitiera considerar a la empresa desde diferentes ámbitos y perspectivas temporales. El primero es el ámbito financiero, donde se considera la perspectiva de los accionistas o propietarios de la empresa. Aquí la pregunta fundamental es ¿Cómo optimizar las utilidades o el valor accionario generado en el largo plazo? El segundo ámbito es el de la gestión comercial y de servicios, donde se observa la organización desde la perspectiva de sus clientes o usuarios ¿Cómo agregamos valor a los clientes? En tercer lugar, aparece la perspectiva de los procesos de trabajo, que deben responder a los requerimientos de los accionistas y clientes ¿Qué proceso son críticos y debemos mejorar? La cuarta perspectiva es la de desarrollo o aprendizaje, que responde a la pregunta ¿Dadas las tendencias futuras, en que ámbitos debemos desarrollarnos para continuar satisfaciendo las necesidades y requerimientos de usuarios y accionistas?

En la actualidad es posible encontrar modelos de gestión que buscan aprovechar la continua generación de datos que es posible generar en sistemas automatizados. Aquí aparecen herramientas como la llamada Internet de las Cosas, en inglés Internet of things (IoT) y Big Data. La IoT es la red de conectividad entre artefactos, que hoy abarca desde teléfonos a maquinaria pesada y aparatos domésticos, los que hoy no solo pueden manejarse integradamente, sino que generar información que les permite optimizar funcionamiento, mantenimiento y cobro de servicios, entre otras aplicaciones en distintos niveles de uso, desde lo individual a la gestión de información de mercado. Por otro lado, Big Data es un concepto asociado a la idea de generación, manejo, resguardo y uso de información proveniente de múltiples fuentes y en volúmenes que eran imposibles de manejar antes de la informatización y la IoT. Las aplicaciones de ambas tecnologías son enormes y proporcionan capacidades de gestión de procesos mucho mayores que las basadas en el procesamiento discontinuo basado en análisis individual o grupal.

1.4.b. ¿Qué tan amplia debe ser la discrecionalidad en la toma de decisiones?

La segunda pregunta que nos sirve de guía en el diseño del SCG tiene que ver con el grado de descentralización en la toma de decisiones que se requiere para responder adecuadamente a los requerimientos de los usuarios/clientes y el contexto. Las estructuras más sencillas están asociadas a producción agrícola tradicional o algunas actividades con procesos productivos recurrentes, en las que los oficios, como panadero u obrero de construcción, permiten el manejo de las tecnologías productivas y su comercialización. En estas estructuras la planificación, coordinación y control de gestión suele ser más bien informal, basándose en la supervisión directa de dueños o capataces. En sistemas productivos de tipo industrial, donde el diseño de la actividad de cada obrero o funcionario está altamente formalizado, las decisiones relevantes están en el diseño, que luego determinará la productividad. Obviamente, en estos casos serán relevantes los indicadores que tengan que ver con cumplimiento de las normas y procedimientos, así como con la capacidad de la organización para reclutar y asignar al personal que debe suplir ausencias o desvinculaciones, lo que se manejará de manera centralizada. En estas estructuras es común observar la diferenciación de las funciones en distintos niveles jerárquicos, manteniendo la función de coordinación contingente en los supervisores de menor nivel y generando niveles jerárquicos y unidades especializadas para la toma de decisiones de mediano y largo plazo, así como para el diseño de los procesos. El siguiente nivel de complejidad aparece en las organizaciones dedicadas a servicios profesionales, como es el caso de un hospital, donde se debe responder a requerimientos que varían contantemente en frecuencia, rapidez y tipos de acciones específicas. En estas estructuras es muy frecuente que los miembros de la organización deban coordinar sus acciones con los demás de manera verbal, ajustando su comportamiento a medida que sus pacientes van evolucionando. Aquí la complejidad de las relaciones va a ser mucho mayor que en el caso industrial, por lo que se requiere un SCG que incluya indicadores de eficiencia, desarrollo e incluso que monitoree la calidad de la comunicación, capacidades y afectos de cada miembro. Un cuarto nivel de complejidad las encontramos en las adhocracias, organizaciones cuya estructura se ajusta en función de cada proyecto o cliente. Este tipo de estructura es el habitual en empresas que proporcionan servicios profesionales a organizaciones, como las consultoras, pero también existen empresas burocráticas que integran funcionamiento adhocrático en algunas funciones⁴⁰. En este tipo de organización es necesario trabajar simultáneamente con dos o más SCG y es especialmente importante la capacidad de distribuir información a cada miembro de los equipos, posibilitando la integración de sus diversos puntos de vista. Desde el punto de vista de los indicadores, es necesario generar información sobre cada cliente y sus redes informales, además de los aspectos relacionales que son claves para generar información no cuantitativa asociada a preferencias, temores y afectos en general.

En cualquier caso, la regla general es que, a mayor cantidad de unidades de negocio, dispersión geográfica o complejidad de los servicios, mayor será la necesidad de descentralizar la toma de decisiones, integrando al mismo tiempo mayor cantidad de indicadores y dedicando más tiempo al traspaso de opciones o afectos.

1.4.c. Relación costo/beneficio

Si los dos criterios anteriores tienen que ver con lo complicado que resulta la gestión y lo distribuida que debe estar la toma de decisiones, este tercer criterio está asociado a la comparación entre los beneficios obtenidos con la información y el análisis versus los riesgos y pérdidas generadas por su ausencia. En términos sencillos, se debe cuidar que los recursos y tiempo dedicados a generación, reporte y análisis de información no sean mayores que los beneficios obtenidos. Esto puede parecer de perogrullo, sin embargo, en muchas empresas e instituciones que pertenecen a grandes conglomerados o el Estado, es posible observar que los recursos dedicados a control consumen una gran cantidad de tiempo e incluso pueden dificultar la gestión⁴¹. Así que, como regla general, es bueno considerar que el sistema debe permitir la observación de las variables esenciales para el desempeño y que cada persona debe tener uno, dos o tres prioridades o focos en cada momento dado, de manera que pueda organizarse y planificar.

La implementación y uso del SCG

Dean R. Spitzer⁴², uno de los académicos y consultores más influyentes en evaluación del desempeño, propone que la implementación de los SCG sea evaluada en función de 4 criterios: Contexto, Foco, Integración e Interactividad.

Contexto se refiere a la evaluación y manejo de las variables sociales y técnicas que definen el ambiente en el que se utilizará el SCG. Obviamente, un buen diseño será inútil si existen conflictos explícitos o encubiertos, falta de recursos o incompetencia técnica. Por esto, un buen SCG debería incluir la evaluación de las variables que determinan su propia efectividad. Foco alude a la necesidad de que la cantidad y tipo de indicadores permita la observación de aquellos elementos esenciales, sin diluir la energía en análisis y acciones no esenciales. Integración refiere al grado en que los indicadores pueden ser entendidos como relaciones entre variables y llevan a influir en las variables independientes a la base de los fenómenos y no solo en los síntomas o expresiones. El cuarto criterio, interactividad, refiere a cómo los cambios en indicadores se reflejan en medidas o planes de acción coherentes. En última instancia, un SCG resulta efectivo cuando refleja la comprensión del análisis estratégico y modelo de negocios que se desea implementar. En caso de que sea generado sin un esfuerzo de socialización y colaboración entre las distintas funciones organizacionales, se verá trabado o caerá en desuso.

1.5. El control en la Gestión de Personas

La aplicación en gestión de personas del proceso que va desde identificación de los desafíos a generación del SCG es similar a las demás funciones y nos puede servir como ejercicio de aplicación.

Becker, Huselid y Ulrich⁴³ proponen 7 pasos para implementar el BSC en la función de gestión de personas:

1. Defina claramente las estrategias del negocio

El primer y más esencial de los pasos necesarios para implementar el SCG en una unidad staff es la comprensión de las estrategias implementadas por las unidades que son sus clientes internos. En muchos casos esto va a implicar apoyo en la precisión y evaluación de estas estrategias, que pueden estar definidas de manera muy general o en un nivel de elaboración inadecuado.

2. Desarrolle un “caso de negocios” que establezca la contribución de gestión de personas

En tanto proveedor de servicios, la unidad de Gestión de Personas cuenta con un negocio dentro del negocio o negocios de la organización. Por tanto, debe identificar dónde, cómo y en qué magnitud contribuirá al éxito de sus clientes.

3. Explicite el mapa estratégico

El mapa estratégico es la formalización de las relaciones entre variables. Como hemos revisado, debería incluir los resultados críticos, las variables o drivers que determinan los resultados, los indicadores que permiten evaluar las variables, los comportamientos y competencias claves y, finalmente, la manera en que la unidad de Gestión de Personas contribuye a proveer y desarrollar estos comportamientos y competencias.

4. Identifique los productos entregables de gestión de personas en el mapa estratégico

La contribución de Gestión de Personas es traspasada a productos o servicios cuyos estándares deben quedar definidos en el cuarto paso del proceso de gestión. Esta actividad implica una revisión de las necesidades de los usuarios y clientes internos, así como de sus capacidades para utilizar la información y servicios, de manera que los plazos, formatos y actividades sean los más convenientes y adecuados a su nivel de destreza. Por regla general podemos asumir que, mientras más capacidades tiene un usuario, más información puede procesar rápidamente, requiriendo al mismo tiempo un mínimo de estructura. Por el contrario, un usuario inexperto requerirá de más estructura y apoyo en el análisis o aplicación, debiendo recibir información y tareas de una manera progresiva.

5. Alinee la estructura de Gestión de Personas con los entregables

Normalmente las unidades de Gestión de Personas se estructuran en función de subsistemas, como Reclutamiento y Selección; Capacitación y Desarrollo; Desarrollo Organizacional, que incluye estudios, análisis y descripción de cargos, gestión del desempeño y sistemas de competencias, entre otros; y Personal, dedicado a las funciones de administración de contratos, pago de sueldos, gestión de información, gestión de beneficios y otras funciones administrativas. Esta división está definida desde las tareas y no desde la experiencia y servicios del cliente, que puede requerir no solo que ingrese una persona a cubrir una vacante, sino que ya cuente con un plan de desarrollo y la información y conocimientos requeridos para su integración, de manera que el tiempo requerido para que pueda operar de manera independiente sea mínimo. Considerando esto, podría cambiarse la división tradicional a una entre inducción/ onboarding y detección de necesidades de capacitación que estén incluidos en el servicio de dotación, siendo recomendable entonces, que la unidad encargada trabaje integradamente y no como parte de dos subunidades distintas.

6. Diseñe el sistema de medición de Gestión de Personas

A partir de la definición de estándares y estructura, es posible generar indicadores en los ámbitos de impacto; capacidades de los clientes y usuarios; procesos; y requerimientos de desarrollo de la misma unidad de Gestión de Personas.

7. Implemente gestión por medición

El paso con que se termina el diseño e inicia la implementación es la activación de las actividades de registro y control, lo que también inicia el análisis de la adecuación del diseño inicial y la búsqueda de mejoras que permitan un trabajo más eficiente en el control.

La búsqueda de eficiencia en el control es un punto clave, ya que el SCG no es un fin en sí mismo, sino que un medio para asegurar los resultados, de manera que es necesario alcanzar un equilibrio entre la dedicación y compromiso con su cumplimento, y la flexibilidad requerida para alcanzar los resultados que se buscan. Si se dedica poco esfuerzo el sistema se hará inútil, pero si se persiste sin que haya evidencia de su aporte, se genera una rigidez innecesaria que puede terminar afectando el clima y los mismos resultados.

1.6. Síntesis

› La evaluación del desempeño comienza identificando los distintos ámbitos o ambientes en los cuales debe intervenir la organización. En cada uno de estos ámbitos es necesario identificar los objetivos que se deben alcanzar para cumplir con la Visión y misiones de la organización.

› Las estrategias deben ser evaluadas en función del grado en que resultan de la integración de información en los distintos niveles de análisis sistémico y ajustan los modelos y valores a los requerimientos contextuales.

› Las estrategias deben ser traspasadas a indicadores de gestión, que permitan evaluar avances y generar las correcciones que sean necesarias.

› Los sistemas de control de gestión deben adaptar su complejidad al grado en que sea necesario descentralizar la toma de decisiones, la estructura de los procesos y el grado de eficiencia requerido en la operación.

› Modelos como el Balanced Score Card buscan establecer relaciones entre diversas perspectivas o ámbitos de gestión, desde el aprendizaje y desarrollo al proceso de trabajo y las relaciones con clientes y usuarios; y desde estos a los resultados financieros o de impacto que están asociados a la visión organizacional.