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Anexo

Niveles de análisis en la estructura organizacional

El diseño de los procesos debe considerar su integración en la estructura de la organización. Por este motivo, en este anexo revisaremos las ideas fundamentales en el diseño estructural. Lo primero es que, al diseñar o analizar la estructura organizacional, se deben considerar tres niveles: a) la representación; b) la coordinación de procesos; y c) los roles que deben ser asumidos como parte de la identidad al implementar los procesos.

a) Representación

El primer nivel de análisis y diseño se refiere a la forma en que las personas se representan la organización y sus unidades, diferenciando los momentos y espacios en que deben actuar de acorde a sus reglas de funcionamiento. Recordemos que las organizaciones existen como espacios virtuales, que pueden compartir espacios físicos, como ocurre con frecuencia en empresas familiares; instituciones públicas en las que coexisten partidos políticos, organizaciones gremiales o instituciones científicas; o empresas en las que los roles formales interactúan con redes profesionales y otras organizaciones. Por tanto, un primer objetivo del diseño estructural es orientar a las personas respecto a su ubicación en la organización, estableciendo las relaciones claves en términos de servicio, jerarquía y funciones.

La evolución de la representación implica cambios en la pregnancia de los límites, la orientación principal de las relaciones, los niveles de estabilidad de las agrupaciones y la cantidad de ámbitos de acción que son reconocidos a medida que la organización madura y se complejiza.

En un primer momento, las organizaciones pueden aparecer como indiferenciadas o confundirse con otras organizaciones, como puede ser el caso de un predio o emprendimiento administrado familiarmente, en el que el trabajo en la empresa se integra como parte de los roles y actividades familiares. Normalmente, en la medida que ingresan personas ajenas a la familia, será necesario diferenciar la empresa, estableciendo jerarquías y funciones. Tradicionalmente, en la medida que estas empresas se dedican a actividades agrícolas, comerciales o de manufactura artesanal o semi industrializada, la complejidad de los procesos es manejable a través de supervisión y la representación se hace a través de organigramas y descripciones de cargo. En mercados estables es posible que este esquema se mantenga a medida que la empresa crezca, diferenciándose funciones, cada una de las cuales con su propia jerarquía interna. Si se debe manejar diferenciación geográfica o de unidades estratégicas de negocio (UEN), pueden generarse unidades que dan servicios a cada UEN de manera centralizada, lo que se conoce como estructura matricial.

Las estructuras funcionales y matriciales suelen coordinarse a través de acuerdos a nivel de los ejecutivos o, en los casos en que la variabilidad aumenta, a través de comités y comisiones. Esto agrega la existencia de unidades de temporalidad acotada en la estructura, que tienden a ir aumentando a medida que la organización crece y se complejiza, obligando a la integración de representaciones que orienten la cadena de valor, indicando qué unidades son proveedores internos y cuáles son los clientes internos cuyo funcionamiento es crítico para el éxito de las estrategias. Estas unidades serán consideradas factores críticos de éxito¹⁰⁷.

En organizaciones que funcionan como conglomerados o canales de distribución masiva, integrando diversas marcas o cadenas de venta, como ocurre en la industria financiera, Retail y otras industrias, es probable que la combinación de organigramas y cadenas cliente-servidor sea insuficiente, siendo necesario instalar sistemas de control de gestión complejos, en los que cada unidad y colaborador pueda orientar su acción en relación a clientes, jefaturas, proveedores, colaboradores, asociados, contrapartes reguladoras y demás vínculos y ámbitos de acción. En cualquier caso, es recomendable considerar los siguientes puntos en el diseño de cualquier nivel de complejidad en la representación:

• La cantidad de subalternos directos de cualquier supervisor debe permitir una orientación efectiva, lo que a su vez depende del grado de complejidad en los procesos y la heterogeneidad de las funciones y desafíos. Así, un supervisor de obreros que realizan funciones semejantes en una línea de montaje puede controlar a un número importante, pero el supervisor de un equipo de ventas no debiera tener más de 12 a 20 colaboradores, integrando nuevos subalternos en un número que no sea mayor a 1 o 2 cada dos meses. En el caso de un equipo interdisciplinario de profesionales, el número ideal nunca sobrepasa los 8 miembros y el líder debe dedicar tiempo a renegociar roles y criterios cada vez que se produce un cambio en la composición.

• En los organigramas que representan empresas, es importante que las dependencias directas de la gerencia general sean las unidades factores críticos de éxito (FCE) y las gerencias que coordinan servicios, agrupando las funciones que prestan servicios internos en función de los servicios requeridos por los FCE y no por la especialidad profesional, lo que genera mayor dificultad en la coordinación.

• Es necesario discriminar entre diferencias de jerarquía y los roles cliente-servidor. Así, un gerente de unidad de servicio puede actuar como proveedor de un operativo de FCE. Cuando esto no se aclara se tiende a dificultar la comunicación, facilitando conflictos y el traspaso de las decisiones a los niveles superiores de la organización.

• Desde el punto de vista del sistema de información utilizado por el equipo gerencial, los indicadores de gestión deben representar la totalidad de sus campos de acción, indicando la prioridad de su cumplimiento y los casos en los que un resultado depende de un indicador anterior en la cadena de valor. Al mismo tiempo, los indicadores claves que deben ser comunicados como metas de un periodo deben mantenerse en el número más bajo posible, no superando los 3 a 5 indicadores. Esto con el fin de focalizar la acción de los colaboradores.

b) Coordinación

Luego de la representación, el segundo nivel de análisis es el grado de variabilidad requerido en cada uno de los procesos y la manera de asegurar la estabilidad de su operación. Esto implica responder a tres preguntas: a) ¿Cómo se gestiona la calidad del proceso, dependiendo de su nivel de flexibilidad? b) ¿Cómo se manejan las alteraciones en el proceso? y c) ¿Cómo se produce la coordinación entre unidades y organizaciones?

La primera pregunta es lo que hemos intentado responder en el capítulo 2, señalando que los procesos varían en el nivel de flexibilidad requerido para ser efectivos, por lo que, en el caso de los procesos estables, se busca eliminar la variabilidad, pero en los procesos naturalmente flexibles, se busca estandarizar las capacidades. Para lo cual se desarrollan los distintos tipos de competencias que las personas requieren en cada rol, incluyendo valores y creencias, conocimientos, información, habilidades, características personales. Esto sin olvidar el papel de la claridad estructural, la calidad de la gestión organizacional y los recursos, entre otros factores que también afectan el desempeño.

Ahora bien, todo proceso va generando variabilidad, ya sea porque cambian las condiciones externas como por el desgaste y necesidad de integración de diferentes tecnologías que va ocurriendo a medida que se producen mejoras en el proceso. En los sistemas productivos orientados a la estabilidad se intenta eliminar esta desviación a través de la supervisión directa de las jefaturas y la aplicación de mecanismos externos de acreditación y control. Por el contrario, en procesos flexibles se busca integrar e incluso incrementar la variabilidad, a través de procesos de negociación integrativa, trabajo en equipo y otras herramientas para generar innovaciones. Esto puede ser observado en equipos médicos, educacionales o de otras áreas de servicios profesionales, donde el desarrollo de innovaciones es connatural al desarrollo de ventajas competitivas y la formación profesional.

Ahora bien, en los sistemas orientados a la estabilidad, la coordinación entre funciones y organizaciones se realiza a través de planificación, implementada por comités. En cambio, en los sistemas orientados a la flexibilidad, se generan sistemas de información, que permiten ir ajustando el desempeño de manera descentralizada. Para ilustrar la diferencia podemos comparar los desempeños de las economías centralmente planificadas de la órbita soviética, que funcionaban, como su nombre lo señala, a través de planificación de largo plazo realizada por el gobierno central, versus el desempeño de los sistemas capitalistas, en los que los actores económicos actúan sin una coordinación central, pero contando con la información que proporcionan los precios. Si bien hay límites técnicos y éticos en ambos casos, se puede señalar sin riesgo de error que los sistemas de libre mercado permiten un funcionamiento económico más efectivo en sociedades complejas¹⁰⁸. En el nivel organizacional ocurre algo similar, en el sentido de que la emergencia de mercados y contextos globales en cambio rápido han orientado la búsqueda de sistemas organizaciones flexibles y descentralizados, en los cuales la información, incluyendo el uso de precios de transferencia, facilitan una acción organizacional más efectiva, incluso en situaciones en los que no hay una estrategia.

c) Roles

Ya hemos revisado la teoría sobre roles. Sin embargo, para efectos prácticos podemos recordar que los roles son tipos de relaciones en que los comportamientos y afectos adecuados se encuentran prescritos a través de valores y normas explícitas o implícitas. Esto resulta relevante para la gestión porque, en los casos en que no existan modelos o normas claras, los sujetos tenderán a actuar en base a los roles que interpretan como adecuados o similares. Por ejemplo, es frecuente que las personas que no tienen modelos de comportamiento para trabajar en equipo interpreten que los equipos debieran funcionar como “amigos” o, en caso similares respecto al rol líder, que el liderazgo es similar a los roles paternales o maternales. Por tanto, la primera función de los descriptores de cargo y diccionarios de competencia es proveer ejemplos de los comportamientos adecuados e inadecuados. Esto debe ser apoyado por la inducción, los procesos de supervisión y liderazgo y las herramientas de comunicación y traspaso de mejores prácticas.

Dado que las personas aprenden los roles a través de la observación de modelos, ya sea directamente o a través de historias, conecta la gestión de roles con la cultura organizacional y los valores que debe servir de guía en el comportamiento.