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Introducción

La optimización de la productividad y el desempeño es el objetivo fundamental de la gestión, desde la planificación hasta la generación de los planes de desarrollo individuales y colectivos que realizan los supervisores. Lograr el mayor valor posible también es el objetivo transversal de todos los subsistemas de gestión de personas, incluyendo el diseño de los puestos, la selección, inducción, integración, entrenamiento y orientación de las mismas. Lamentablemente, por esta misma amplitud, su estudio se ha fragmentado y, en la práctica, muchas veces pareciera ser que el diseño del plan estratégico no afectara a la estructura y que los sistemas de control de gestión no estuvieran relacionados con la evaluación del desempeño y el desarrollo de competencias, que aparecen como temas secundarios en la agenda de los altos ejecutivos. Por eso, en este texto seguiremos el proceso de optimización de la productividad y el desempeño, desde los elementos más generales hasta el proceso de retroalimentación y generación de planes de mejora individual.

La optimización del valor generado comienza con la planificación estratégica corporativa y el diseño estructural que, junto con la tecnología ocupada y las capacidades de los trabajadores, determinan el retorno posible de obtener con la inversión realizada. Otros factores, como la estructura de la industria, las ventajas comparativas o la calidad de los servicios estatales pueden estar más lejanos al control de una organización individual. Sin embargo, revisaremos los principales modelos que guían la identificación de industrias con potencial de desarrollo, para luego revisar los elementos de planificación y control de gestión necesarios para asegurar la correcta implementación de las estrategias competitivas.

En segundo lugar, es necesario considerar la planificación competitiva, es decir la definición de estrategias en las funciones comercial, de operaciones, administración y demás áreas críticas para el logro de la diferenciación de los productos y/o servicios de la organización. El grado de centralización y control de los ejecutivos superiores sobre la estrategia debería estar relacionada con el diseño de la estructura, es decir la arquitectura de procesos y las formas en que son controlados y coordinados, ya que normalmente las organizaciones con múltiples unidades de negocios y mayor orientación a los servicios también requieren de una estructura que posibilite tanto una acción flexible y descentralizada como la coordinación y el control de las áreas de soporte que potencien la eficiencia en el manejo de los recursos¹. Adicionalmente, también es necesario revisar las características de los distintos tipos de procesos, las estrategias de mejora que corresponden a cada tipo y la forma en que se integran en los puestos de trabajo. Esto nos permitirá diferenciar cuatro grandes tipos de puestos: Operativos controlados por procesos; Operativos que deben hacerse cargo de decisiones; Puestos de Confianza; y Especialistas Técnicos. Además de los requerimientos actuales y futuros², la gestión en organizaciones complejas también debe considerar el desempeño de usuarios y proveedores, que implementan gran parte de los procesos de trabajo. En organizaciones de servicio la gestión de los diferentes tipos de usuarios y clientes se hace especialmente crítica, ya que de su aprendizaje y constancia depende la generación del valor efectivamente generado por los productos y servicios.

Si bien en condiciones de alta complejidad e incertidumbre, la planificación estratégica formal puede parecer un proceso excesivamente costoso e incluso poco útil, la reflexión sobre los temas anteriores produce beneficios en términos de generación de estrategias y coordinación, por lo que resulta necesaria incluso en organizaciones descentralizadas³.

Desde la comprensión de las características distintivas de los diferentes tipos de puestos es posible desarrollar los sistemas de gestión del desempeño individual y colectivo. Esto puede parecer obvio, pero la experiencia indica que uno de los principales problemas en gestión de personas es la aplicación universal de modelos y teorías que pueden ser notablemente eficaces en algunas unidades o tipos de procesos y que resultan contraproducentes cuando se los aplica en todos los casos por igual. La tendencia a ocupar modas hace que la gestión de personas parezca desconectada de la realidad y las limitaciones operacionales, presupuestarias y legales, de manera que muchas recomendaciones sobre liderazgo, engagement y cultura parecen provenir solo desde las buenas intenciones, sin considerar la evidencia y los distintos desafíos de sectores, industrias y organizaciones, que se hicieron evidentes y se han mantenido desde los noventa⁴. Al respecto es interesante considerar las conclusiones de Julia Kirby en el artículo Toward a theory of high performance⁵, donde realiza una revisión de los modelos gerenciales más difundidos entre los años ochenta y comienzos del siglo XXI. Su conclusión es que, si bien a esas fechas se había empezado a avanzar en el análisis de evidencia, en el mejor de los casos los modelos eran de aplicación parcial y en otros no estaba claro si en realidad las variables analizadas tenían o no una influencia relevante sobre el desempeño organizacional.

Por todo lo anterior, no es raro que sean pocas las empresas en que los ejecutivos, supervisores y personal operativo perciban que el sistema de gestión del desempeño es justo y que genera un aporte. Por el contrario, es muy común que se lo perciba como una carga excesivamente burocrática y desconectada de la operación relevante, que incluso es sufrida por los profesionales de gestión de personas, que deben andar rogando para que los supervisores “les contesten las evaluaciones”.

¿Cómo ha evolucionado la gestión de la productividad y el desempeño?

El problema de la gestión del desempeño es tan antiguo como la civilización y es conveniente recordar cómo la forma de responder a un problema ha ido generando nuevos desafíos. Podemos comenzar recordando que, desde la Antigüedad y hasta el Renacimiento, el desarrollo de capacidades se producía en relaciones interpersonales de mentoría altamente individualizadas, muchas veces en el ámbito familiar, en las que los discípulos o aprendices trabajaban junto a un maestro, aprendiendo en la práctica y la observación directa de la actividad hasta que alcanzaban la destreza que les permitía trabajar de manera independiente. Con el tiempo estos procesos se fueron formalizando a través de asociaciones o gremios, quienes otorgaban la certificación y permitían el ejercicio de la labor de maestro, término que todavía ocupamos con algunos trabajadores técnicos independientes en construcción y otros campos relacionados⁶. Ahora bien, simplificando las relaciones en el proceso de desarrollo, se puede decir que el crecimiento de las ciudades y el desarrollo de una clase comerciante aumentó la demanda por bienes de consumo y esto a su vez, en el marco de una cambio cultural orientado al optimismo tecnológico⁷, incentivó la innovación en tecnología, buscando producir aumentos en la productividad a través de división de las tareas y estandarización. Podemos explicar la elección de esta estrategia recordando que la necesidad de contar con grandes grupos de trabajadores realizando tareas estandarizadas puso en evidencia una limitación crítica de los procesos de planificación y coordinación basados en la coordinación por observación directa e instrucciones de un individuo, que consiste en la dependencia de la calidad y propiedades de los lenguajes con que las personas piensan y se comunican. Específicamente el problema consiste en que los idiomas se desarrollaron en comunidades relativamente pequeñas en que las actividades eran de naturaleza concreta y altamente estable, como “sembrar”, “alimentar al ganado” o “traer agua” y debido a esto y la necesidad de utilizar eficientemente la capacidad de memoria, resultó que en los idiomas los verbos no describen lo que se hace, sino que solo lo que se espera como resultado. Para ilustrar esto, podemos observar que la instrucción “abrir la puerta” describe lo que le pasa a la puerta, no qué es lo que debe realizar concretamente la persona que la abre. Normalmente esta limitación del lenguaje verbal es complementada por demostraciones y gestos, pero el rango de interpretabilidad y la variación que se va produciendo con las repeticiones hace imposible que se pueda depender del lenguaje para lograr la estandarización y estabilidad que requieren los procesos productivos masivos. Al mismo tiempo, la productividad individual es limitada y ya Adam Smith pudo establecer la necesidad de dividir las funciones para aumentar la productividad total del sistema productivo⁸. La estrategia que se fue concibiendo para solucionar este problema consistió en dividir el trabajo, describir o normar las tareas y posteriormente desarrollar máquinas y herramientas que minimizarían la necesidad de reflexionar o negociar ajustes, lo que conocemos como burocratización. En su aplicación a los procesos industriales esta estrategia alcanzó la forma de lo que conocemos como Taylorismo o Fordismo, en la que se alcanza grandes volúmenes de producción estandarizada a través de una división minuciosa de tareas de trabajo altamente estructuradas, hasta el punto que las diferencias intelectuales, destrezas, motivación, estado emocional u otras características de los individuos que las desempeñan no afecten al proceso en lo absoluto⁹. Esta idea todavía está a la base de la noción de calidad industrial, donde conceptos como Six Sigma expresan la aspiración a lograr un mínimo de variabilidad, llegando a 3,4 o menos variaciones por millón de eventos. Obviamente esta estrategia tiene limitaciones y las principales se producen precisamente por la eliminación de la variabilidad. Por ejemplo, la idea de hacer siempre lo mismo resulta contraproducente en ámbitos como salud o educación, donde es necesario comprender causas y situaciones específicas antes actuar. Para explicar esto recordemos que dos pacientes pueden responder de manera muy diferente a un medicamento en función de su edad, género, condición física, experiencias y enfermedades anteriores e incluso dependiendo del grado de confianza que le tienen o no a su terapeuta. Así mismo, los niños tienen preferencias y características que hacen imposible tratarlos como si fueran un artefacto. Debido a esto es que la formación de profesores, médicos, enfermeras y otras ocupaciones, cuyos trabajos tienen que ver con el manejo de personas, mantuvo, al menos parcialmente, las características de la formación artesanal: Grupos de aprendizaje más pequeños, predominio de la relación discípulo-maestro y la temprana inserción del estudiante en la práctica.

Hay que reconocer que, por mucho que hoy se nos hagan patentes sus limitaciones, la división y estructuración de tareas fue una solución tremendamente exitosa en su tiempo y, en la forma de burocratización, no solo permitió la expansión del Estado y el desarrollo de los sistemas industriales, sino que aportó al proceso de modernización cultural y el desarrollo de una clase media y la profesionalización de los servicios personales incluso en los ámbitos de salud, educación o seguridad en que fue necesario limitar su aplicación¹⁰. Ahora bien, desde los años 50 y con la decisiva influencia del trabajo de Peter F. Drucker¹¹ se empieza a difundir la llamada Administración por Objetivos y Resultados (APOR), con la que se buscaba mejorar la coordinación de organizaciones profesionales o, en las empresas industriales, la coordinación entre las áreas productivas cuya lógica de calidad era la eliminación de variabilidad y las unidades comerciales y staff, que deben manejar una lógica de calidad opuesta, consistente precisamente en el ajuste a las necesidades específicas de los clientes y usuarios, lo que aumenta la variabilidad. La metodología APOR implicaba un análisis de los objetivos organizacionales, determinando las causas y efectos necesarios para lograrlos. Posteriormente, estas relaciones permitían asignar a cada unidad, e idealmente a cada miembro, los objetivos específicos necesarios para que se cumpliera el plan total. Con todas las limitaciones y dificultades que esto puede implicar en una organización de gran tamaño, al menos suponía un enfoque proactivo y orientado a fomentar la responsabilidad individual y la adaptación a las condiciones contingentes, potenciando la efectividad de los comités y otros tipos de reuniones en que las jefaturas de cada unidad buscan negociar estrategias y formas de adaptación¹². La versión más sofisticada de los APOR son los sistemas de control de gestión que discriminan entre indicadores de pasado, presente y futuro o distintos ámbitos de acción, como el Balanced Score Card¹³ u otros asociados, en uso hasta la actualidad. Hay considerable evidencia de que las intervenciones orientadas a definir objetivos y potenciar la colaboración grupal generan mejoras en el desempeño, que pueden llegar a ser duraderas¹⁴. Ahora bien, el adecuado funcionamiento de los modelos de gestión por indicadores supone que los miembros de la organización tengan las capacidades requeridas, lo que se ha ido haciendo crecientemente más difícil y generó la necesidad de crear campos de estudio como gestión de competencias y gestión del talento. El foco en desarrollo de capacidades en las personas, versus el foco fordista en la estabilidad de los procesos se evidencia en la literatura de gestión a fines de los años sesenta, cuando se empieza a buscar respuesta a la creciente complejidad y rapidez de cambio en el entorno, imposibles de manejar efectivamente con los modelos y técnicas disponibles hasta ese momento¹⁵. Esto va aumentando exponencialmente en la medida que la crisis energética de los setenta impulsa el desarrollo de redes informáticas, que a su vez posibilita el desarrollo de los intercambios comerciales y traspasos financieros que dan origen a la actual situación de la economía mundial, la que transita desde un sustento en la producción y manufactura a un estado en el que la mayor parte de los empleos y la demanda depende de la industria de servicios.

Los modelos de gestión que se impulsan actualmente están focalizados en lograr el funcionamiento descentralizado y flexible que se requiere para proporcionar servicios adaptados a los requerimientos y capacidades de múltiples grupos de usuarios, para lo cual se debe contar con sistemas informáticos que idealmente permitan que los mismos clientes y usuarios configuren y administren las actividades; trabajadores competentes en distintos roles y capaces de generar información, procesos y relaciones que potencien innovación y, no en menor medida, culturas organizacionales en que la colaboración se logre a través de negociaciones que logren integrar distintos puntos de vista, criterios y necesidades¹⁶. Conceptos como transformación digital, estructuras descentralizadas, accountability, capacidad intraempresarial, gestión en redes o equipos de alto desempeño son algunas de las muchas ideas con que se busca organizar el paradigma post fordista, en el que el usuario tiene un rol central, ya que es él o ella quién realiza las tareas de la cuales depende el valor final del servicio, como se aprecia fácilmente en industrias como Educación, Salud, Entretenimiento, Redes Sociales o Retail, donde los usuarios aprenden, persisten y adaptan los procesos a sus preferencias y necesidades hasta alcanzar, idealmente, el valor esperado.

A primera vista pareciera que el desarrollo de los distintos modelos de gestión del desempeño se ha realizado de manera que los modelos nuevos substituyen a los anteriores. Sin embargo, en la realidad lo que ha ocurrido es que se han desarrollado nuevas funciones mientras se mantienen algunas unidades con características y necesidades que todavía responden a los modelos anteriores. Para ejemplificar esto podemos pensar en una empresa que vende servicios financieros, donde todavía es posible encontrar que coexisten todos los paradigmas de control del desempeño. De partida, el área comercial puede funcionar en base a jefaturas que trasmiten su conocimiento a los nuevos vendedores. Aquí las metas y capacitaciones pueden resultar insumos generales, pero lo clave es la observación y el apoyo individual, tal como en la Antigüedad. Al mismo tiempo, en las unidades de administración y contabilidad las personas se desempeñan en base a procesos detallados y estrictos, que además ya han sido automatizados en gran parte, como en la lógica fordista. También vamos a encontrar unidades altamente profesionalizadas, cuyo fin es generar conocimiento e innovaciones diferenciadoras, como las áreas de generación de productos, finanzas o análisis de datos, que, siguiendo la lógica de los knowledge workers, deberían trabajar de manera horizontal y descentralizada. Finalmente, vamos a encontrar puestos de confianza, cuyo rol fundamental es la coordinación de las distintas lógicas y la supervisión de los proyectos organizacionales.

La complejidad de los nuevos sistemas organizacionales genera importantes desafíos, en particular en lo que tiene que ver con la generación de sistemas diversificados de información¹⁷ y los cambios en los roles asociados a cada posición, que ahora se hacen más diversos, complejos y muchas veces con objetivos y exigencias aparentemente contradictorios, ya que es necesario buscar simultáneamente la estabilidad necesaria para coordinar y la capacidad de respuesta y flexibilidad requerida por la innovación¹⁸.

En resumen, la gestión de la productividad y desempeño ha ido evolucionando en función de los desafíos y tendencias generales en la sociedad y el funcionamiento económico, pasando desde sistemas orientados a estabilizar los procesos internos a una búsqueda de flexibilidad, capacidad de anticipación y efectividad en la consecución de objetivos en los múltiples ambientes y vínculos en los que participa la organización¹⁹. Este es un cambio que obviamente obliga a replantearse los objetivos y procedimientos en la gestión del desempeño grupal e individual, que en muchas ocasiones operan sin la necesaria sincronización con la gestión estratégica o la adecuación al tipo de proceso y requerimientos de los puestos de trabajo.