Читать книгу Geh nie alleine essen! - Neuauflage - Кейт Феррацци, Keith Ferrazzi - Страница 18

Wie alles andere, über das ich in diesem Buch schreibe, kann man auch Ziele nicht alleine erreichen. Wenn man einen Plan gemacht hat, braucht man Bestärkung, damit man bei der Stange bleibt. Wie in jedem Unternehmen profitieren selbst die am besten konzipierten Pläne von einer externen Überprüfung.

Es ist gut, wenn man einen verständigen Berater oder zwei oder drei Personen hat, die einen sowohl anfeuern als auch mit Argusaugen überwachen und zur Rechenschaft ziehen. Ich bezeichne diese Gruppe von Menschen als meinen persönlichen Beraterstab. Er kann zum Beispiel aus Familienmitgliedern bestehen, ein Mentor kann dazu gehören, oder ein oder zwei gute Freunde.

Mir hat der Beraterstab einmal sehr geholfen, als ich an einem kritischen Punkt in meiner Karriere angelangt war. Ich hatte gerade Starwood Hotels and Resorts verlassen – die Gesellschaft, zu der so bekannte Marken wie W Hotel und Westin gehören. Ich war hilflos. Zum ersten Mal in meinem Leben hatte ich weder Titel noch Arbeit. Ich musste meine Mission neu überdenken.

Von Deloitte war ich zu Starwood gewechselt, um ein unwiderstehliche Angebot anzunehmen: Ich wurde der jüngste Generaldirektor der Marketingabteilung eines Fortune-500-Unternehmens (ein Ziel, das ich mir drei Jahre zuvor gesteckt hatte) und konnte den Marketingansatz einer ganzen Branche neu erfinden.

Aber mein neuer Job lief nicht so ganz nach Plan.

Jürgen Bartels, der Präsident von Starwood, der mich eingestellt hatte, versprach mir, dass er mein Mentor sein und mir den Weg in die Führungsspitze ebnen würde. Meine Ziele für Starwood waren groß und erforderten die Änderung der Denkweise des gesamten Unternehmens.

Bis zu diesem Zeitpunkt war Marketing in der Hotelbranche eine regionale Angelegenheit gewesen, die häufig den einzelnen Hotels überlassen blieb. Diese Regelung ging jedoch auf Kosten der unternehmensweiten Einheitlichkeit der Marke. Wir hatten nun vor, die Marketingaktivitäten unter einem global orientierten Dach zu konsolidieren. Anstatt jede Weltregion ihre eigene Marketingstrategie fahren zu lassen, wollte ich das Marketing mehr zentralisieren, damit eine deutlichere Botschaft geschaffen werden konnte und wir mit einer einheitlichen Marke eine größere Wirkung auf den Markt erzielen konnten. Schließlich waren ja unsere Hauptkunden – Geschäftsreisende – zunehmend global orientiert und sie erwarteten Konsistenz.

Allerdings verließ Jürgen Bartels das Unternehmen kurz nach meiner Einstellung. Wie alle Bürokratien wehren sich auch Unternehmen tendenziell gegen Veränderungen, vor allem, wenn das Topmanagement nicht hinter den Veränderungen steht. Nach meinem ersten Jahr in dem Unternehmen war klar, dass ich mir unter dem neuen Präsidenten auf keinen Fall die Unterstützung innerhalb des Unternehmens verschaffen konnte, die ich für eine derart radikale Neuorganisation gebraucht hätte.

Der neue Präsident stellte klar, dass er unseren Plan zur Reorganisation der Marketingabteilung nicht fortführen wollte. Die Tage des Plans und damit die meinigen waren gezählt. Ohne das Okay für die gewagten Entscheidungen, die meiner Meinung nach für den Erfolg des Unternehmens und meinen persönlichen Aufstieg nötig waren, konnte ich meine Ziele in dem Unternehmen nicht erreichen, so viel wusste ich.

Ich war geschockt. Ich hörte an jenem Tag früher auf zu arbeiten und joggte eine Meile nach der anderen über die schönen Wege des New Yorker Central Parks. Sportliche Betätigung war für mich schon immer eine Zuflucht und dabei kann ich am besten denken. Aber gut zehn Meilen später stand ich immer noch unter Schock.

Als ich am nächsten Morgen mein Büro betrat, wusste ich, dass meine Zukunft anderswo lag. Die ganzen Annehmlichkeiten, die das Leben als Topmanager mit sich bringt – das große, bequeme Büro, die Mahagonimöbel, der Firmenjet, der hübsche Titel an der Bürotür –, waren nichts wert, wenn ich nicht die Ideen einbringen konnte, die Spaß, Kreativität und Begeisterung bedeuteten. Ich kündigte kurz danach offiziell und wenn ich es nicht getan hätte, weiß ich, dass ich sowieso nicht lange in dem Unternehmen geblieben wäre.

Es war Zeit für mich, ein neues Ziel festzulegen. Sollte ich anderswo eine Stellung als Marketingchef suchen und mich dadurch beweisen, dass ich größere, bessere Marken aufbaute, nach mehr Umsatz (und Gewinn) strebte und zu der Verwandlung eines Unternehmens in eine Markenikone beitrug? Oder sollte ich noch höher greifen? Mein letztes Ziel war eine Position als CEO. Aber dorthin gelangt man selten über das Marketing. Ich hatte zwar einen großen Teil meiner Karriere damit verbracht, die Führungsmannschaft davon zu überzeugen, dass Marketing sämtliche betrieblichen Aktivitäten beeinflussen könnte und sollte, aber ich war trotzdem nicht für alle diese Aktivitäten verantwortlich.

Die ultimative Marketingposition, um eine Marke zu definieren, war der CEO-Posten. Falls ich mich für diese Richtung entscheiden sollte, was musste ich noch lernen, um CEO zu werden? Welche Chancen hatte ich, eine solche Position zu finden? Welche Opfer und Risiken waren damit verbunden?

Ehrlich gesagt war ich mir über diese Fragen damals nicht im Klaren. Nachdem es bei mir jahrelang immer fröhlich aufwärtsgegangen war, fühlte ich mich nach dieser Enttäuschung richtig verloren. Ich musste wieder völlig neu herausfinden, was ich werden wollte.

Und ich hatte Angst. Zum ersten Mal seit Urzeiten hatte ich kein Unternehmen, das ich mit meinem Namen verbinden konnte. Ich hasste die Vorstellung, Menschen kennenzulernen, denen ich nicht klar sagen konnte, was ich beruflich machte.

Im Laufe der nächsten Monate führte ich Hunderte von Gesprächen mit den Menschen, denen ich vertraue. Ich machte einen Kurs in Vipassana-Meditation, wo ich zehn Tage lang jeden Tag zehn Stunden lang schweigend sitzen musste. Für einen Menschen wie mich, der den Mund nicht halten kann, war das eine Tortur. Ich fragte mich, ob die viele Zeit des Nachdenkens nicht vergeudet war und ob ich nicht nach Pennsylvania zurückkehren und ein kleiner Fisch in einem kleinen Teich bleiben sollte.

In dieser Zeit schrieb ich ein 12-seitiges Mission Statement, in dem ich mir unter anderem folgende Fragen stellte: Was sind meine Stärken? Was sind meine Schwächen? Welche Branchen stehen mir offen? Ich notierte die Wagniskapitalgeber, mit denen ich sprechen wollte, die CEOs, die ich kannte, die Leader, die ich um Rat fragen konnte, und die Unternehmen, die ich bewunderte. Ich ließ alle Möglichkeiten offen: Lehrer, Minister, Politiker, CEO. Für jede mögliche Richtung füllte ich einen eigenen BAP aus.

Als ich alles ausformuliert hatte, wandte ich mich an meinen privaten Beraterstab. Ich war nicht qualifiziert, CEO eines Großunternehmens zu werden, aber wenn ich in mich hineinsah, war das genau das, was ich wollte.

Tad Smith, Manager im Verlagswesen und einer meiner besten Freunde und Berater, sagte mir in einem Gespräch, ich müsste den Ehrgeiz ablegen, für ein Fortune-500-Unternehmen arbeiten zu wollen. Wenn ich CEO werden wollte, müsste ich ein Unternehmen finden, mit dem ich wachsen könnte.

Das war genau der Rat, den ich gebraucht hatte. Ich hatte mich zu sehr auf Großunternehmen versteift. Der Dotcom-Crash ließ zwar den Eintritt in die digitale Welt lange nicht mehr so verlockend wie vorher erscheinen, aber es gab immer noch ein paar sehr gute Unternehmen, die ein unternehmerisches Fundament brauchten. Jetzt wusste ich, wo ich suchen musste, und ich verfeinerte meinen BAP.

Von diesem Tag an verfolgte ich mit Anrufen und mit dem Besuch von Tagungen und Vorträgen den Zweck, das richtige Kleinunternehmen zu finden, das meine Heimat werden könnte. Nach drei Monaten hatte ich fünf Stellenangebote.

Ich hatte mich unter anderem an Sandy Climan gewandt, einen bekannten Geschäftsmann aus Hollywood, der früher bei Creative Artists Agency die rechte Hand von Michael Ovitz gewesen war und der inzwischen in Los Angeles eine Venturecapital-Gesellschaft namens Entertainment Media Ventures betrieb. Ich hatte Sandy kennengelernt, als ich noch bei Deloitte war und nach Wegen in die Welt der Unterhaltungsbranche suchte. Sandy machte mich mit den Mitarbeitern eines Unternehmens namens YaYa bekannt, in das seine Firma investiert hatte.

YaYa war ein Marketingunternehmen und ein Pionier auf dem Gebiet der Werbung über Onlinespiele. Das Unternehmen hatte ein gutes Konzept und konnte als Stärke engagierte Mitarbeiter und Gründer verbuchen. Es brauchte allerdings eine größere Vision, damit der Markt aufmerksam wurde, irgendeinen Aufhänger für das bislang noch unbekannte Produkt und jemanden, der all das nutzen konnte, um zu verkaufen, verkaufen, verkaufen.

Als mir YaYa im November 2000 den Posten als CEO anbot, wusste ich, dass alles stimmte. Das Unternehmen hatte seinen Sitz in Los Angeles, es eröffnete genau den unkonventionellen Weg in die Welt der Unterhaltung, den ich gesucht hatte, und es bot mir die Möglichkeit, meine Marketingerfahrung in den CEO-Job einzubringen.

Wenn Virginia das kann, kannst du das auch

Vor ein paar Monaten erzählte mir ein Freund von einer Frau namens Virginia Feigles, die in der Nähe des Ortes lebte, in dem ich aufgewachsen war. Die Geschichte ihres Triumphs hatte ihn fasziniert. Als ich ihre Geschichte hörte, ging es mir genauso.

Feigles hatte mit 44 Jahren beschlossen, dass sie nicht mehr Friseurin sein wollte. Sie wollte Ingenieurin werden. Von Anfang an gab es Bremser, die hartnäckig behaupteten, das sei unmöglich. Aber deren Negativität goss nur noch mehr Öl in ihr Feuer.

„Ich habe bei dieser ganzen Sache viele Freunde verloren“, so Feigles. „Die Menschen werden neidisch, wenn man sich zu etwas entschließt, von dem niemand gedacht hatte, dass man es tun würde oder könnte. Da muss man sich einfach durchboxen.“

Ihr Abenteuer liest sich wie ein Karriereberatungsbuch, in dem eine kühne Mission und die Bereitschaft, sich an andere Menschen zu wenden, Chancen schaffen, die einem Highschool-Absolventen vorher nicht offenstanden. Sie vermittelt aber auch eine ernüchternde Dosis Realismus: Veränderung ist hart. Man kann Freunde verlieren, auf scheinbar unüberwindliche Hindernisse stoßen und vor der problematischsten Hürde von allen stehen – dem eigenen Selbstzweifel.

Feigles wollte eigentlich schon immer aufs College gehen. Ihre Mutter hatte sie in der Kleinstadt Milton in Pennsylvania alleine aufgezogen, sodass sie kaum Möglichkeiten hatte.

Sie heiratete mit 17 und war ein Jahr danach schwanger. Sie arbeitete im Friseursalon ihres Mannes in Vollzeit und zog ihren einzigen Sohn auf. Zwanzig Jahre vergingen. Nach der zweiten Scheidung überdachte Feigles ihr Leben. Wachstum, so überlegte sie, kommt nur durch Veränderung. Und Veränderung kommt nur durch neue Ziele.

Sie arbeitete als Teilzeitsekretärin in der Handelskammer, aber sie begriff bald, dass das Leben noch mehr zu bieten hatte. „Ich dachte mir nur: ‚Das ist doch dämlich. Warum sitze ich am falschen Ende? Nicht jeder, der einen Doktor in Physik hat, ist gleich Albert Einstein.‘ “

Es stimmt zwar, dass nicht jeder Ingenieur ein Genie ist, aber alle Ingenieure beherrschen die Algebra – was Feigles nicht von sich behaupten konnte. Deshalb klemmte sie sich dahinter und lernte es innerhalb weniger Monate.

Nach einem Sommerkurs am örtlichen College beschloss sie, sich an einer der besten Ingenieurschulen des Landes, der Bucknell University, zu bewerben. Die stellvertretende Fakultätsleiterin Trudy Cunningham beschönigte die Situation keineswegs.

„Als sie herkam, sagte ich ihr, dass sie es schwer haben würde. Sie war erwachsen, hatte ein Leben, eine Wohnung, ein Auto und sie musste mit jungen Leuten konkurrieren, die im Wohnheim wohnten und denen das Essen gekocht wurde.“ Zum Glück war Feigles ihr Leben lang als „Connector“ aktiv gewesen. Sie war Mitglied in mehreren Organisationen, sie gehörte dem Vorstand des YMCA, der Handelskammer von Milton und des Parks and Recreation Committee an. Zeitweise war sie auch Mitglied im Gartenbauverein und in der Milton Business Association. Sie hatte überall Freunde und Ratgeber, die sie unterstützten.

Die anderen Studenten feierten nach den Lehrveranstaltungen Partys und gingen zu Footballspielen. Feigles arbeite abends im Friseursalon und hatte danach noch ein anstrengendes Lernpensum vor sich. Sie kann sich an keinen Tag erinnern, an dem sie nicht daran dachte, aufzugeben.

Sie erinnert sich an die Rückgabe der ersten Physikklausur. Sie war durchgefallen.

„Eine andere Studentin dachte, das wäre der Weltuntergang. Ich sagte ihr, sie solle sich keine Sorgen machen, ich würde mich schon nicht umbringen“, erinnert sie sich mit der Abgeklärtheit derjenigen, die das alles hinter sich haben. Am Ende bekam sie die Note 3.

Viele schlaflose Nächte und einige 3er-Benotungen später fand sich Feigles im Jahre 1999 unter 137 anderen Ingenieurabsolventen wieder. Niemand staunte darüber mehr als die Absolventin selber: „Ich dachte die ganze Zeit: ‚Was habe ich da bloß gemacht?‘ Und dann sagte ich mir immer wieder: ‚Ich habe es geschafft, ich habe es tatsächlich geschafft!‘ “

Nachdem sie ihre Ziele erreicht hatte, wuchs ihr Netzwerk weiter – und zwar nicht nur was Freundschaften und Geschäftskontakte angeht. Inzwischen ist sie nämlich wiederverheiratet – mit ihrem früheren Chef aus der Handelskammer – und hat eine berufliche Laufbahn im Verkehrsministerium von Pennsylvania begonnen. Seit Kurzem ist sie Vorsitzende des Planungsausschusses, für den sie früher als Sekretärin Notizen machte.

Die eigenen Ziele zu erreichen kann schwierig sein. Aber wenn Sie erst einmal Ziele haben, einen realisierbaren Plan, diese zu erreichen, und eine Reihe vertrauenswürdiger Freunde, die Ihnen dabei helfen können, dann können Sie so ziemlich alles schaffen – sogar mit über vierzig noch Ingenieur werden.