Читать книгу Ваш выход! Как продать бизнес в России, и что делать потом - Кирилл Николаев - Страница 6

Распространенная ошибка предпринимателей заключается в том, что они воспринимают компанию как свое продолжение, уделяя ей практически все свое время, часто отказываясь от отдыха и личной жизни. «Моя компания уникальна и является отражением моей сущности», – заявляют они. В итоге возникает особая зависимость человека от собственного бизнеса, которая воспринимается им как нечто само собой разумеющееся. На самом же деле это опасное явление, которое мешает в дальнейшем владельцу компании с ней выгодно расстаться. Михаил Иванов (да да, один из основателей Издательства «Манн Иванов Фербер», сокращенно МИФ) считает, что не нужно привязываться к одному бизнесу на всю жизнь.

Построил, продал, сделал новый бизнес, построил, снова продал, сделал еще один бизнес. Он без сожалений продал свою долю в «МИФ» в 2014 году и готов продать текущий бизнес Smart Reading если появится выгодное предложение.

Обратная сторона зависимости собственника от бизнеса – это зависимость компании от ее владельца. В отечественной практике именно она становится главным фактором, мешающим выгодно продать предприятие. Зависимость возникает тогда, когда владелец бизнеса чрезмерно вовлечен во все процессы, протекающие в компании. Увы, это обоюдная зависимость, «вылечить» которую можно, например путем формализации бизнес-процессов17.

Нужно сделать так, чтобы собственник не был носителем уникального знания. Да-да, пора прекращать экономить и тянуть многое на себе. Вместо этого стоит нанять сотрудника и научиться делегировать различные задачи, при продаже компании это в разы повысит привлекательность и стоимость в глазах новых владельцев.

Формализовать можно если не все, то очень многое: создать базу данных клиентов и поставщиков, передать сотрудникам выполнение различных обязанностей, с которыми владелец бизнеса с трудом справляется сам, четко прописать бизнес-процессы18 и распределить работу по ним. Информацию нужно хранить в электронном виде и в доступном для сотрудников месте, чтобы все необходимые им данные всегда были под рукой.

Формализуй и найди правильного человека.

Подбирая команду для проекта, стоит прислушаться к рекомендациям, который дает в своей книге о руководителях американский писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес19. Для того чтобы обеспечивать эффективность и результативность работы, менеджеры должны выполнять четыре функции:

Ицхак Адизес

Р (Producing results) – производство результатов;

А (Administering) – администрирование;

Е (Entrepreneuring) – предпринимательство;

I (Integrating) – интеграция.

Один человек все четыре функции сочетать не может. По мнению Адизеса, в среднем, один менеджер способен выполнять в долгосрочной перспективе максимум две из них.

Что же получается, когда руководитель сосредотачивается только на одной из этих функций? В связи с этим автор выделяет четыре типа руководителей:

1. Р (производство результатов) – это «герой-одиночка». Он сосредоточен на качественном выполнении работы, трудоголик и прекрасный исполнитель, благодаря этому стал руководителем, но по-прежнему стремится все делать сам, не умеет делегировать обязанности. Такой менеджер боится ответственности и чрезмерно осторожен в принятии решений.

2. А (администрирование) – «бюрократ». Этот сотрудник занят соблюдением правил, составлением инструкций и контролем за их выполнением. Он зацикливается на мелочах и не видит цельной картины.

3. Е (предпринимательство) – «поджигатель». Тот, в ком ярко выражена эта функция и отсутствуют другие, сосредоточен на реформах и инновациях. Ему некогда вникать в детали и заниматься текучкой, его переполняют идеи, которые он не успевает претворять в жизнь.

4. I (интеграция, объединение всех элементов для долгосрочной работы) – это «горячий сторонник». Такой руководитель стремится всем угодить и поддержать все предложения, его цель – не допустить конфликтов между сотрудниками. Он интриган, сродни политику, чьи убеждения часто зависят от конъюнктуры.

Адизес утверждает, что любой однофункциональный менеджер постепенно становится равнодушен к работе и мечтает лишь досидеть до пенсии, если его недостающие качества не компенсирует команда. Следовательно, «руководящий состав» стоит подбирать так, чтобы сотрудники дополняли друг друга, словно пальцы на руке, – все разные, но вместе отлично работают.

Люди часто говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам». Это большое заблуждение. Один человек, тем более предприниматель, не может делать все самостоятельно и при этом качественно. Он не стабилен, так как сегодня делает одно, а завтра другое. Если бизнесмен делает львиную долю работы в своей компании самостоятельно20, это говорит о том, что он не хочет учиться управлению. Поэтому чем выше зависимость предприятия от собственника, тем ниже стоимость данной компании при продаже.

Некоторые владельцы бизнеса сильно преувеличивают степень зависимости компании от себя – порой собственник даже не предполагает, что предприятие способно работать и без него. Возникает странная ситуация: бизнесмен основал компанию, чтобы она зарабатывала для него деньги, а в итоге он все больше работает на нее и все сильнее от нее зависит. По сути, собственник превращается в обычного наемного сотрудника. Хотел быть бизнесменом – стал менеджером. Где справедливость?

Поэтому рекомендую перед продажей поставить во главе компании грамотного наемного топ менеджера. Если человек, не искушенный в бизнесе, запускает свое дело и становится главой компании, он, как правило, платит себе либо слишком высокую, либо слишком низкую зарплату. А в идеале надо найти золотую середину, в нужное время подыскать менеджера и оплачивать его труд согласно затраченным усилиям. У владельца бизнеса высвободится масса времени. Ему не нужно будет каждый день проводить в офисе, он сможет при желании запустить новую компанию. Сам бизнес тоже станет менее зависим от владельца, и тогда его легче будет продать.