Читать книгу Unternehmenstrinität - Klaus-Dieter Conrad - Страница 8

Menschen fördern

ieses Kapitel lautet ganz bewusst „Menschen fördern“ und nicht „Menschen motivieren“. Laut heutigem Stand von Wissenschaft und Forschung kann man Menschen nicht motivieren. Man kann lediglich dafür sorgen, dass sich die Fähigkeit zur Eigenmotivation des Menschen ungehindert entfalten kann.

Die intrinsische Motivation kommt von innen heraus und entsteht aus eigenem Antrieb. Diese durch die in der Sache liegenden Anreize bedingte Motivation ist die einzige Form von Motivation, die dauerhaft funktioniert.

Prima. Dann ist also jeder selbst verantwortlich und es besteht kein Handlungsbedarf für Führungskräfte?

Somit könnte man meinen, dieses Kapitel hat sich schnell erledigt? Weit gefehlt. Das Geheimnis des Erfolges liegt verborgen im dafür sorgen, dass sich die Fähigkeit zur Eigenmotivation des Menschen ungehindert entfalten kann.

„Der Begriff Sorge beschreibt ein durch vorausschauende Anteilnahme gekennzeichnetes Verhältnis des mensch- lichen Subjekts zu seiner Umwelt und zu sich selbst. Eine subjektiv erwartete Not (Bedürfnis, Gefahr) wird ge- danklich vorweggenommen und wirkt sich im Fühlen, Denken und Handeln des Besorgten oder Sorgenden aus. Das Spektrum reicht dabei von innerlich Besorgt- oder Beängstigt-Sein bis zur tätigen Sorge für oder um etwas.“⁶

6 Wikipedia,Sorge,https://de.wikipedia.org/wiki/Sorge,05.10.2020

In diesen komplexen Zeilen steckt alles, was die Förderung von Kollegen ausmacht. Deshalb werden wir den Inhalt zerlegen und genau untersuchen.

Beginnen wir mit „vorausschauende Anteilnahme“. Was eine Führungskraft so alles leisten muss, ist unglaublich: Sie sollte heute wissen, was im Leben des Kollegen morgen passiert. Sie soll Anteil nehmen am Leben des Kollegen. Am Berufsleben und am Privatleben? Wie weit vorausschauen? Bis morgen, übermorgen oder bis zur Rente?

Zum Glück ist die Antwort recht simpel: Es reicht voll- kommen aus, wenn Sie Ihre Kollegen wahrnehmen und anerkennen. Mit „vorausschauend“ sind die Zeiträume gemeint, über die Sie ohnehin laufend nachdenken, wenn Sie sich Gedanken über die kurz-, mittel- und langfristige Entwicklung des Unternehmens und des Marktes machen. Wenn Sie Ihre Gedanken zukünftig nicht für sich behalten, sondern mit Ihren Kollegen darüber sprechen, gar ergebnisoffen diskutieren, dann ist genau dieses Verhalten vorausschauende Anteilnahme in Perfektion. Ganz einfach, stimmt's?

Kommen wir als Nächstes „zum Verhältnis des mensch-lichen Subjekts zu seiner Umwelt und zu sich selbst“, zum Verhältnis der Führungskraft zum Kollegen und zu sich selbst. „Wie jetzt“, werden Sie sich fragen, „jetzt soll ich auch noch ein Verhältnis zu mir selbst pflegen?“ Ganz genau.

Sie benötigen dafür in erster Linie eine ungetrübte Selbstwahrnehmung. In der Folge die Fähigkeit zur Selbstreflektion und zur Unterstützung dieser Fähigkeiten gute Kollegen, Freunde sowie professionelle Trainer, die Ihnen dabei helfen, die Sicht von außen auf sich selbst zu kultivieren. Sie benötigen ein hohes Maß an Selbstwert-gefühl und Selbstvertrauen, um eine Führungsaufgabe wahrnehmen zu können. All diese Eigenschaften zusammengenommen ergeben das Bild, das Ihre Kollegen von Ihnen wahrnehmen. Zudem müssen Sie, wenn Sie eine Rolle im Unternehmen spielen wollen, eine Rolle spielen! Nicht schauspielern, sondern die Erwartungshaltung der Kollegen in einem authentischen Vorgesetzten wider- spiegeln. Um diese Rolle einnehmen zu können, bedarf es der Auseinandersetzung mit sich selbst und dem Thema Ursache und Wirkung. Manche Wirkung, sprich das Verhalten von Kollegen in konkreten Situationen, entsteht erst durch die Ursache Führungskraft. Wer von uns hat nicht schon die unglaublichsten Schauspiele verfolgen dürfen, die erst dann aufgeführt werden, wenn das Besprechungs- zimmer durch das Erscheinen des Vorgesetzten zur Bühne für die Akteure wird? Erst durch die Beobachtung durch den Chef wird aus einer halbwegs zielführenden Diskussion plötzlich ein „Jahrmarkt der Eitelkeiten“. Je höher Vorgesetzte in der Hierarchie angesiedelt sind, umso tolldreister werden die Aufführungen.

Zu Recht dürfen Sie sich an der Stelle fragen, was oder wer die Ursache für dieses Verhalten ist. Vor allem müssen Sie sich fragen, mit welchen Mitteln zukünftig die Wirkung beeinflusst werden kann. Glauben Sie mir, es lohnt sich ungemein darüber nachzudenken und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Welche Schlüsse das sein könnten? Mehr dazu im nächsten Kapitel.

Mit der „subjektiv erwartete[n] Not“ hat es so seine liebe Not. Wenn Sie bei einem Kollegen eine Notlage vermuten, bedeutet das noch lange nicht, dass der Kollege das genauso wahrnimmt. Während Sie zum Beispiel ob der Sorglosigkeit seines Tuns schon rotsehen, pfeift dieser noch fröhlich vor sich hin. Alltag in allen Unternehmen. Standardsituation und genau deshalb so gefährlich. Nun müssen Sie stark sein und den Konflikt suchen. Das Problem gemeinsam erörtern, ein gemeinsames Verständnis erreichen und ein Commitment herbeiführen. Mit anderen Worten, das ganze Repertoire der Kollegen- führung auspacken und auf der gesamten Klaviatur die richtigen Tasten drücken. Wie das geht, werden wir im Kapitel „Menschen führen“ genau betrachten.

Was das Verhältnis „zur Umwelt“, also zu anderen Menschen, angeht, so sei an dieser Stelle lediglich ein Grundsatz angemerkt: Wenn Sie eine erfolgreiche Führungskraft sein wollen, müssen Sie per se Menschen mögen und verstehen wollen. Eine altruistische Grundabsicht, also das willentliche Verfolgen der Interessen und des Wohls anderer, hilft ungemein. Nur wenn andere Menschen Sie wirklich interessieren, können Sie sich in andere hineinfühlen, um deren Denken und Handeln zu verstehen, um in der Folge Ihr Denken und Handeln danach auszurichten. In diesem Zusammen- hang gibt es das schöne Zitat „Wer führen will, muss dienen können.“

Speziell die Generationen Y (Jahrgänge 1980–1999) und Z (Jahrgänge 2000–bis heute) verlangen besondere Zuwendung, gleichgültig ob Kunden oder Kollegen. Diese jungen Menschen haben eine andere Erwartungshaltung als die Generationen vor ihnen. Sie sind die Kunden und Kollegen von morgen.

Gemeinsam ist der Y- und der Z-Generation, dass alle mit dem Internet aufgewachsen sind. In Netzwerken sind sie präsent und pflegen diese. Im Netz wird alles und jeder bewertet. Ständig und meist unkontrolliert. Machen Sie sich bewusst, dass zukünftige Kollegen dieser Altersklassen Ihr Unternehmen anhand der verfügbaren Informationen bewerten, bevor sie sich bewerben. Die von außen wahr- nehmbare Unternehmenskultur beeinflusst zukünftig, welche Kollegen Sie bekommen!

In der Generation Y steht die Sinnhaftigkeit im Vorder- grund. Für diese Kollegen ist es wichtig, das große Ganze wahrzunehmen und sich als Teil dessen zu verstehen.

Die Generation Z legt Wert auf Flexibilität und Anerkennung. Moderne Arbeitszeitmodelle und ständige Rückmeldung durch Führungskräfte sind unabdingbar.

Eigentum und Besitz spielen eine untergeordnete Rolle. Dinge möglichst flexibel nutzen zu können, steht im Vordergrund. „Schaffe, schaffe Häusle baue“ steht nicht als Nummer Eins auf der Liste der Lebensziele. Rein monetäre Anreize waren schon bei der Generation X nicht mehr zielführend. Um die Folgegenerationen zu erreichen, empfehle ich Ihnen, die in diesem Buch beschriebenen Führungsmethoden konsequent anzuwenden.

Bezogen auf die Qualität der Dinge sind die Ansprüche dieser Kollegen recht hoch. Sie sind aufgewachsen im Überfluss mit einer fast grenzenlosen Verfügbarkeit der Dinge.

Es lohnt sich, die Bedürfnisse der jeweiligen Generation zu verstehen und sowohl Auswahlkriterien als auch Führungsverhalten danach auszurichten. Die Arbeits- umgebung, die Arbeitsbedingungen und die Hygiene- faktoren für Leistungspartnerschaften werden für diese Generationen ganz sicher anders aussehen müssen, als wir das bisher gewohnt waren.

Das Gleiche gilt für die zukünftigen Kunden, die sich aus diesen Generationen rekrutieren werden. Leistungen, die es heute noch vermögen, unsere Kunden zu begeistern, werden den zukünftigen Kunden allenfalls ein müdes Lächeln abringen!

Ohne Unabhängigkeit gibt es keine Selbstbestimmung. Somit ist Autonomie die Voraussetzung für die Selbst- verwirklichung. Sie bildet die Spitze der Maslowschen Bedürfnispyramide. ⁷

Wer Menschen in diesem Sinne fördern und fordern möchte, muss vor allem auch Ihre Autonomie anerkennen.

Zuerst mitdenken, dann mitarbeiten!

Autonomie im Sinne von Selbstständigkeit und Willensfreiheit. Fördern bedeutet in diesem Zusammenhang immer, dem Kollegen die Möglichkeit zu eröffnen und ihn zu ermutigen (fordern), die aktuellen und zukünftigen Aufgaben mittels kreativer, eigener Gedanken zu erfassen und zu meistern.

7 Wikipedia,https://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bedürfnishierarchie, 07.10.2020

Abb. 2

Adaption Maslow Bedürfnispyramide Kollegen - Engagement

Wir brauchen zuerst Mitdenker und dann Mitarbeiter! Wir könnten zukünftig einen Faktor für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beschreiben mit der Formel:

Mitdenkarbeit x Vertrauensarbeitszeit

Transaktionskosten

Wenn Ihre Controller einen Weg finden, diese Formel mit belastbaren Werten zum Leben zu erwecken, lassen Sie mich bitte unbedingt wissen, wie sie das angestellt haben.

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