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CAPÍTULO 0

SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU POSIBLE FUTURO

El Sr. G. D. está convencido de que somos el resultado de la consolidación de unos valores que han ido forjándose y evolucionando en el discurrir de la historia. Siempre que se ha enfrentado a la adquisición de nuevos conocimientos ha querido conocer algo del pasado de los mismos. Cómo nacieron, de dónde vienen y, a partir de ahí, poder adivinar adónde se dirigen, cuál es su futuro. Por eso, ahora que va a comenzar su labor de dirección en este centro deportivo, su mente rememora algunos rasgos fundamentales que han ido marcando la labor de dirección a lo largo del tiempo, con la finalidad de meditar sobre ellos y sacar conclusiones que le sirvan en su labor profesional diaria.

Todo sobre lo que va a reflexionar lo ha compendiado en el esquema de la Figura 0.1, ya que está convencido que una síntesis gráfica inicial ayuda a centrar el tema a la vez que permite volver a él en el momento que, por cualquier razón, se haya abandonado. Esta técnica la empleará a lo largo de todos los capítulos del libro.

Aunque el concepto de dirección deportiva es relativamente moderno, un centro deportivo no es más que una empresa que debe obtener unos beneficios anuales, ya sean económicos, sociales o ambos, y que por tanto debe regirse por los principios de gestión de cualquier empresa, adaptándolos a sus características específicas.

OBJETIVOS

1. Conocer la evolución de la gestión empresarial desde la primera revolución industrial hasta finales del siglo XX.

2. Identificar los rasgos más sobresalientes de la gestión empresarial en las dos últimas décadas.

3. Esbozar los principales retos a los que se enfrenta la gestión empresarial a comienzos del siglo XXI.

4. Ser capaz de seleccionar las principales características que debe reunir una empresa deportiva «ideal».

Figura 0.1

0.1.- DE LAS REVOLUCIONES INDUSTRIALES A NUESTROS DÍAS: UNA BREVE PANORÁMICA Y SÍNTESIS DE LOS PRINCIPALES RASGOS

• Las revoluciones industriales

Desde mediados del siglo XVII a nuestros días, se puede hablar de tres revoluciones industriales en el campo de la economía y, por consiguiente, en el de la empresa. Antes de 1750 sólo existía una gestión agrícola familiar, dispersa y sin estructurar. A partir de ese año y hasta 1850 se produce la primera revolución industrial, representada por la aparición del carbón, el acero y la máquina de vapor. Consecuencia inmediata de este proceso es el agrupamiento del personal, en lo que se pueden considerar las primeras empresas desde el punto de vista actual, y por tanto la necesidad de comenzar a aplicar una gestión de recursos humanos.

A partir de 1850, y hasta la mitad del siglo XX, se produce la segunda revolución industrial, marcada por el descubrimiento del motor de explosión interna, el desarrollo de la industria química y la aparición de la electricidad. Aparece con fuerza el fenómeno de la concentración de capitales, que trae consigo la necesidad de organizar el trabajo. Como consecuencia, se plantea la necesidad de definir métodos de gestión capaces de servir de vehículo al desarrollo de los nuevos conceptos y necesidades que sobre empresa e industria acaban de emerger. Pero ¿dónde apoyarse?, ¿en qué modelo fijarse para crear los nuevos? La respuesta surge por sí sola, en el único modelo existente desde casi el principio de los tiempos y, por tanto, suficientemente consolidado: el modelo de dirección militar.

Se comienza, así, con la utilización de conceptos básicos de gestión que, aplicados desde la disciplina más estricta y, al mismo tiempo, deshumanizada, dan lugar al hacinamiento de los trabajadores y, consecuentemente, a una profunda, y cada vez más agudizada, insatisfacción de los mismos. La reacción de éstos logra la creación del «Departamento del Bienestar», antecesor de los actuales «Departamentos de Recursos Humanos (RR. HH.)».

Por último, alrededor de 1950, se descubre el transistor, que, en 1970, desembocará en el chip. Ello trae como consecuencia la tercera revolución industrial, que podemos denominar revolución tecnológica, caracterizada por el microprocesador y un avance increíble de la informática. En ella nos hallamos todavía y con un horizonte de futuros logros que a veces puede sobrepasar a la imaginación humana. Por lo que respecta a los recursos humanos, se ha producido una vuelta al pasado, aunque en situación muy diferente. El alto nivel de desarrollo tecnológico del que disfrutamos ha propiciado una nueva dispersión de gran parte de los recursos humanos, que ahora pueden trabajar en sus casas, sin desplazarse, estando conectados a redes informáticas. Lógicamente, esto supone todo un gran cambio en los métodos de gestión, que en muchos casos debe hacerse on line –desde Internet– en la red.

• Las Escuelas Clásica y Neoclásica

A partir de 1776 (La riqueza de las Naciones) comienza a crearse lo que se ha dado en llamar Escuela Clásica. Su impulso se debe a la necesidad de racionalizar los nuevos procesos aparecidos en la primera revolución industrial. En esta escuela nos encontramos con conceptos de gestión que ahora pueden parecer elementales, como la División del Trabajo de Adam Smith, (1780), pero que, basándose en instrumentos y técnicas de aplicación simple, logran obtener una aceptable producción y, además, con la ventaja de que sus resultados podían ser evaluados fácilmente.

La segunda revolución industrial trae consigo la Escuela Neoclásica. Uno de sus máximos representantes fue Taylor, (1856-1915), un ingeniero estadounidense que en su única obra¹ defendió que es tarea de la administración conseguir la máxima prosperidad, tanto para la empresa como para el obrero. Se considera el padre de la administración científica y su programa se basaba en un preliminar estudio científico del trabajo que serviría para precisar las características de las tareas a desarrollar y definir las herramientas necesarias para ello. Con esas premisas había que seleccionar a los empleados idóneos que, como solían presentar resistencia a aplicar aquello que se les enseña, debían ser motivados con incentivos salariales, de modo que incluso sirvieran para disuadir a los reacios. Es una teoría restrictiva en cuanto a la capacidad de actuación de los RR. HH², a los que considera incapaces de pensar por sí mismos, sin iniciativa propia, enemigos de su propio empleo que, en consecuencia, desarrollaban su trabajo a la fuerza, y únicamente motivados por el dinero. Recomendaba una mayor especialización en el trabajo, a lo que llamó organización funcional, lo que supondría un incremento en la eficacia.

Aunque al Sr. G. D. estas ideas en general le parecen inaplicables en el mundo empresarial actual, cree en la conveniencia de conocerlas y recapacitar sobre ellas para, salvando los errores, rescatar y adaptar a estos tiempos lo referido al análisis científico del trabajo y su racionalización.

• El enfoque de las relaciones humanas

En contraposición con lo anterior, entre 1910 y 1930, los profesores Elton Mayo y Roethlisberger, de la Universidad de Harvard, llevan a cabo estudios concernientes a la conducta humana en el trabajo y a la mejora de las condiciones del mismo, concluyendo que el trabajador es el elemento más importante de las organizaciones, consideradas éstas como sistemas sociales y, al mismo tiempo, destacando su compleja personalidad que condiciona los desarrollos de los grupos de trabajo en que se encuadra.

A la vista de los resultados de sus investigaciones y ante el aumento en la productividad obtenida, proponen:

• la mejora de las comunicaciones internas en la empresa, en especial la comunicación vertical ascendente, como medio idóneo de acabar con la mayor parte de la insatisfacción de los trabajadores.

• al mismo tiempo, abogan por democratizar la gestión, haciéndola menos autoritaria e implantando un modelo que permita la participación de los trabajadores en aquellas tomas de decisiones que les afecten directamente.

En este punto de su reflexión, el Sr. G. D. sonríe al comprobar cómo ideas que a veces se presentan o parecen novedosas, ya han sido expuestas muchos años antes por otros estudiosos. Esto le reafirma en su convencimiento de lo mucho que se puede aprender conociendo y reflexionando sobre lo puesto en práctica, o al menos enunciado, por nuestros antecesores en situaciones similares.

• El enfoque burocrático

En el ensimismamiento reflexivo en el que se ha adentrado, el Sr. G. D. recuerda el enfoque burocrático de Max Weber³, para quien la burocracia es la mayor invención social del ser humano. Como su propio nombre indica, se trata de una burocratización de la gestión empresarial con el único fin de mejorar los resultados sin detenerse demasiado en la motivación de los trabajadores. Propone, pues, la máxima jerarquización de la organización empresarial y su desarrollo basado en el cumplimiento de unas estrictas normas que regulen todos los procesos, obligando a obedecer a los trabajadores de forma rígida sin tener en cuenta sus deseos ni opiniones.

Esto lleva consigo un retroceso en la gestión de los RR. HH., ya que aunque define muy bien unos métodos objetivos de selección, especialización y promoción del personal, también implica el establecimiento de relaciones impersonales y formalistas que, a la larga, tendrá consecuencias negativas en la motivación de los trabajadores y, por lo tanto, en su rendimiento laboral.

Aunque este sistema añade racionalidad en la gestión que, a corto plazo, puede aumentar el rendimiento productivo de la organización, también produce un exceso de automatismo y formalismo que, al final, puede causar el anquilosamiento de dicha gestión.

• La Teoría Conductista

En 1983 Nisbit da a conocer su Teoría Conductista, en la que trata de sintetizar lo mejor de los diferentes enfoques que sobre gestión empresarial estaban en boga en esa época. Para ello busca un equilibrio entre la definición y el desarrollo de un sistema de reglas que oriente la acción empresarial y la desburocratización de la misma, de modo que se potencien las relaciones humanas mediante las técnicas y procedimientos adecuados, en aras de lograr el aumento de la eficiencia productiva de la empresa.

En definitiva, se reconocía la influencia positiva de la motivación de los trabajadores en la consecución de mayores beneficios, algo que hoy en día se prioriza en cualquier tipo de gestión empresarial hasta el punto de ofertar a los RR. HH. la adquisición de acciones de sus propias empresas en condiciones ventajosas. De ese modo se trata de lograr que se sientan más motivados al estar trabajando por algo realmente suyo, al mismo tiempo que se evita su captación por parte de otras empresas competidoras.

Características comunes y diferenciadoras de las dos últimas décadas

En este recorrido a través de los principales hitos de la gestión empresarial, el Sr. G. D. se concentra a fin de sintetizar en los rasgos que la han caracterizado en las dos últimas décadas del siglo XX. Se pueden diferenciar unos hechos comunes de otros específicos, tal y como se muestra a continuación.

A. Rasgos comunes

1) Internacionalización

Por una parte, en la década de 1980 comienza el fenómeno de la internacionalización, que se ve impulsado por el desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, junto con la homogeneización de los estilos de vida. En la década de 1990 el proceso continúa de forma aún más acusada, de modo que no sólo hay que dominar, al menos, una segunda lengua, sino que se exige conocer su cultura y ser capaz de adaptarse a ella.

Paradójicamente, esta internacionalización es la principal causa del resurgir de los nacionalismos en un intento de reafirmar la identidad regional. Incluso las grandes multinacionales tienen que hacerle frente, perdiendo parte de su identidad nacional a favor de sus filiales, las cuales se dotan de casi total autonomía de funcionamiento, al mismo tiempo que se identifican cada vez más con el territorio en el que se encuentran ubicadas y que constituye su entorno comercial natural.

2) Valoración de los RR. HH.

El segundo rasgo común lo constituye la valoración cada vez mayor de los RR. HH. y, en consecuencia, la mejora continua de su gestión, con una búsqueda incesante de modelos específicos que la optimicen. Y esto es así hasta el punto de que se ha llegado a afirmar que la gestión de los RR. HH. constituirá la mayor innovación tecnológica de los primeros lustros de este siglo XXI. Se acabaron aquellas ideas nacidas en la década de 1970 según las cuales las máquinas sustituirían completamente a los trabajadores.

Un refuerzo de esta valoración positiva de los RR. HH. se encuentra en la teoría del Enfoque Contingente de la Gestión Empresarial⁴ elaborada por Lawrence y Lorsch en 1987. A juicio del Sr. G. D., se trata de una teoría pragmática que defiende la adaptación de toda la planificación estratégica empresarial a lo más conveniente en cada momento y de acuerdo con el trabajo a realizar. Puede haber reglas generales pero no fijas, y todas dependerán de las variables que condicionen en cada momento el trabajo, los RR. HH., la legalidad, el entorno social, etc.

En concreto, en lo que se refiere a los RR. HH., estos autores defendían garantizar un número suficiente de empleados, establecer motivadores planes de promoción para ellos, fomentar la formación adecuada de modo que se les dotase no sólo de los conocimientos específicos necesarios en sus puestos de trabajo, sino de la polivalencia, flexibilidad, iniciativa y capacidad de comunicación que hoy en día se reclama cada vez más.

B. Rasgos específicos

B.I Para la década de Ochenta destacaríamos como características específicas:

1) La «idealización de lo japonés»

El gran avance productivo y tecnológico habido en Japón desde el final de la Segunda Guerra Mundial llegó a conceptuarse como «el milagro japonés». Occidente volvió sus ojos hacia aquel país, interesándose por los procesos de sus empresas e intentando desvelar qué se escondía realmente bajo aquel concepto de calidad total que tan buenos resultados parecía dar. La realidad era que la industria japonesa iba introduciéndose imparablemente en los mercados occidentales, amenazándolos con la práctica monopolización de sus productos. Lo anecdótico era el hecho de que los modelos japoneses de producción se basasen en las ideas de Deming⁵, un estadounidense que «no había sido profeta en su tierra».

2) La «sacralización de los modelos matemáticos»

Es otro rasgo específico de aquellos años. Estos modelos se convirtieron en los auténticos gurus de la gestión, hasta el punto de asociarse beneficios con cifras de un modo casi exclusivo. Muchas de las Facultades de Economía parecían serlo de Matemáticas llegando, en algunos casos, a considerarse más importante la demostración de un teorema que su propia conceptualización y aplicación a los fenómenos reales. Al final, como suele ser habitual, se demostró que también para la gestión empresarial debía buscarse un equilibrio entre la modelización matemática de sus procesos y el dinamismo e intuición necesarios para el mejor desarrollo de estos últimos.

B.II Por último, la década de los Noventa (la Posmodernidad) presenta los siguientes rasgos específicos:

1) Los clientes internos y externos

Comienza a distinguirse entre cliente externo, aquel al que se destina el producto o servicio, y cliente interno, denominación que se adopta para el empleado y abarca incluso al proveedor.

Conseguir la máxima satisfacción del cliente externo ofertándole la mayor calidad del producto o servicio se convierte en el principal objetivo empresarial, hecho que necesita también de la satisfacción del cliente interno como prerrequisito para su consecución. Si hasta esos años la maximización de beneficios había representado el principal fin de la empresa, ahora se trataba de obtenerlo a través de la satisfacción del cliente/usuario.

Existe una diferencia sutil entre ambos enfoques, aunque el objetivo último coincida. Si la preocupación empresarial se centra en el cliente, la reinversión continua en la empresa será un hecho normal que, a largo plazo, la consolidará, fidelizando a los clientes y, en consecuencia, asegurando los mayores beneficios. En caso contrario, el empresario suele inclinarse por acaparar beneficios y ser reacio a la reinversión, pudiendo provocar la descapitalización de la empresa a medio o largo plazo.

Este simple cambio de objetivo, de los beneficios al cliente, constituye el fundamento de lo que se ha denominado el «milagro japonés» que ya hemos citado y que se basó en las 7 S⁶: Strategy (estrategia); Structure (estructura); Systems (sistemas); Staff (personal); Style (estilo); Skills (capacitación); Superordinate Goals (metas precisas)⁷.

2) La Universalización del acceso a la tecnología de la información

Es éste un hecho aceptado por todos como otro rasgo distintivo de la última década. El Sr. G. D. piensa que si bien está de acuerdo con esta afirmación referida a las empresas, no cree que se pueda aplicar a la mayoría de los individuos, aspecto este último muy importante de cara a desarrollar su labor de gestor deportivo.

Es evidente que en los últimos años se ha desarrollado un proceso de informatización de las empresas, hasta el punto de que, en ocasiones, ha podido haber un despilfarro de recursos como consecuencia de un «comprar por comprar» siguiendo la moda. En estos casos, ha habido una inadecuación de los recursos tecnológicos adquiridos a las necesidades específicas de cada puesto de trabajo y/o a la formación de quienes debían manejarlos. Estos hechos vienen a corroborar la obligación de los directivos de conocer perfectamente las funciones de cada puesto de trabajo a su cargo, el perfil idóneo de quienes deben ocuparlos y, en consecuencia, la formación necesaria para optimizar el rendimiento de cada trabajador.

Si nos centramos en las personas, en España⁸ se ha avanzado rápidamente hacía esa universalización de la tecnología de la información. El acceso a las redes sociales y el uso de Internet se ha generalizado sirviendo de soporte a las necesidades de formación, ocio, cultura y deporte.

Para el Sr. G.D. este hecho es positivo pues está convencido que la promoción de un centro deportivo y la potenciación de su imagen pasa por poseer una página Web atractiva, completa y actualizada que permita una fluida comunicación y un continuo acceso a ella por los usuarios existentes o potenciales. Por otra parte las redes sociales le van a permitir una interrelación continua y en tiempo real con el entorno externo del centro.

3) Flexibilidad y capacidad de adaptación para gestionar el cambio

Por último, existe una característica típica que al Sr. G. D. le parece fundamental en la gestión y que, por tanto, se esforzará por aplicar en su centro deportivo. Está pensando en la necesidad de poseer una gran flexibilidad y capacidad de adaptación para gestionar el cambio.

Es lo que se ha dado en llamar procesos de reingeniería y cuya teoría es sencilla. Hasta hace poco tiempo, el definir una buena planificación estratégica de la empresa y adoptar el modelo más conveniente para su desarrollo era una garantía de éxito para bastantes años. En estos momentos, en los que los cambios se suceden a gran velocidad, es necesario estar siempre en condiciones de poder modificar las estrategias e incluso la estructura organizativa de la empresa para adaptarse a las exigencias del mercado, lo cual repercutirá de forma positiva en los costes y beneficios empresariales, permitiendo a las empresas ser más eficientes.

0.2.- EN LOS ALBORES DEL SIGLO XXI

El Sr. G. D. ha terminado su pequeño recorrido por la parte de la historia de la gestión empresarial que, a su juicio, necesita conocer más y de la que tanto se puede aprender por poco que se medite sobre ella. Pero se pregunta cuáles serán los rasgos distintivos de la dirección deportiva en estos comienzos del siglo XXI. Sin duda que continuarán acentuándose características como la globalización⁹, la tecnología de la información, la búsqueda de la satisfacción del cliente y la adaptación al cambio, pero existen tres factores que a juicio del Sr. G. D. serán los auténticos protagonistas y que como muestra la Figura 0.2 constituyen la base de lo que él denomina Gestión Global de Organizaciones Deportivas.

• La gestión de los RR. HH.

La gestión de los RR. HH. habrá de afianzarse como motor de la empresa deportiva y alma de su desarrollo. La gestión indirecta, tan en boga en estos tiempos, puede ser adecuada para tareas relacionadas con la limpieza o mantenimiento del centro deportivo, por ejemplo, pero se necesita un equipo humano consolidado sobre el que se asiente la empresa y se deposite la consecución de su misión. En él deberá buscarse una nueva relación patrono-trabajador en la que este último desempeñe un papel preponderante en la creación y mantenimiento de la cultura empresarial. Este concepto debe ser reivindicado como auténtico cemento de unión en la empresa, para lo cual se necesita personal motivado que, en consecuencia, se sienta seguro en el trabajo e interiorice la empresa como parte de su propia vida. Para ello se requiere mayor grado de humanismo en las relaciones interpersonales y, por supuesto, la eliminación de los contratos a tiempo parcial que tanto se están utilizando estos últimos años.

• La Gestión Global de Calidad

En este concepto el Sr. G.D. engloba laos tres tipos de gestión siguientes:

A. La gestión de Calidad Total

Se deberá ahondar en la aplicación de los conceptos de calidad total a la dirección deportiva. El Sr. G. D., aficionado a la observación y amante de la estadística, ha constatado la profusión del empleo de la palabra «calidad» en el mundo actual. De lo que no está seguro es de que se conozca bien su significado y, especialmente, de que se aplique en todas las dimensiones de la labor profesional. Sus dudas surgen del convencimiento de que «la calidad bien entendida empieza por uno mismo», lo que implica la aplicación de los principios de la calidad en la empresa como algo natural y mera prolongación de su uso en la vida privada. Cree que nadie puede improvisar profesionalmente unos principios de actuación excelentes que no tenga previamente interiorizados.

B. La prevención de Riesgos Laborales

Es este un tipo de gestión que no suele integrarse en la planificación estratégica de los centros deportivos. Sin embargo cada vez es más necesaria existiendo una amplia legislación europea y española sobre ella. Es uno de los aspectos que, aun siendo recomendable no se aborda en este libro dejándolo para una posterior publicación.

C. La Gestión Medioambiental

Será necesario que los directores deportivos se mentalicen y pongan en práctica una gestión medioambiental eficaz. La conservación del planeta depende cada vez más del cuidado del medioambiente por parte de todos, y si la actividad deportiva ha sido siempre ejemplo de convivencia, amistad, aplicación de valores éticos, etc., también debe enarbolar, en beneficio de todos, la enseña de trabajadores más comprometidos con el cuidado y mantenimiento del medio ambiente.

Se necesitará poseer al menos una visión panorámica del patrimonio ambiental, ya que su mejor conocimiento llevará a tener presente aspectos históricos, sociales, económicos y culturales que contribuyan a la conservación de los espacios naturales mediante la disminución de los impactos negativos. Se deberá comenzar por la construcción de los nuevos centros deportivos, aplicando estrictamente las normativas legales vigentes al objeto de disminuir la presión urbanística de las instalaciones, procurando integrarlas en su entorno de modo que se proteja el ecosistema natural.

Esta preocupación medioambiental debe extenderse a la propia gestión del centro. Internamente deberán ocupar un lugar destacado factores como el uso racional del agua y de la luz, los cuales se pueden regular con el empleo de interruptores automáticos que eviten el despilfarro de ambas energías, el empleo de materiales biodegradables, el control de las emisiones de humos contaminantes, la adaptación a fuentes de energía naturales como la solar y la eólica, etc. Por otra parte, las actividades deportivas a desarrollar en la naturaleza deben contar con monitores debidamente formados, capaces de inculcar en los usuarios el amor por esa necesaria simbiosis entre actividad física y respeto por el entorno natural.

• La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y los nuevos Valores Sociales

Por último las preocupaciones de responsabilidad social y su integración en la gestión deportiva llevarán al Sr. G.D. a analizar también los impactos económicos y sociales derivados de los nuevos valores sociales que rigen la gestión empresarial. Entre ellos se incluyen la conciliación laboral y familiar, la gestión de la sostenibilidad y el voluntariado corporativo.

Como conclusión y consecuencia de estas reflexiones, la misión que el Sr. G.D. se ha impuesto como director deportivo se basa en alcanzar lo que él llama la Gestión Global de Organizaciones Deportivas que, se muestra la Figura 0.2, se asienta en los siguientes pilares:

1. Gestión de los Recursos Humanos.

2. Gestión de Calidad Total.

Figura 0.2

3. Prevención de Riesgos Laborales.

4. Gestión Medioambiental.

5. Gestión Económica.

6. Gestión Social.

La conjunción del segundo, tercero y cuarto da lugar a la Gestión Global de la Calidad en Empresas Deportivas mientras que el cuarto, quinto y sexto llevan a la Responsabilidad Social Corporativa en las Organizaciones Deportivas.

Pero su mente le ha hecho adelantarse a algo que debe alcanzarse paso a paso. Ahora va a concentrarse de nuevo en la gestión deportiva y su óptimo desarrollo en el centro que le han encomendado, y lo demás llegará a su debido tiempo. En etapas posteriores, cuando haya consolidado su labor directiva, pensará sobre los restantes tipos de gestión deportiva y el mejor modo de ponerlos en práctica en la instalación.

EJERCICIOS

Se recomienda como práctica dedicar el tiempo necesario a reflexionar sobre las ideas expuestas, extraer cada uno sus propias conclusiones y expresarlas por escrito (el uso de la forma escrita se repetirá a lo largo de los diferentes capítulos).

Como ayuda y a modo de ejercicios se sugiere llevar a cabo su análisis basándose en los siguientes puntos:

1. Sintetizar los principios que deben regir la labor de dirección de RR. HH. de un centro deportivo.

2. Escribir una relación, lo más completa posible, de los recursos tecnológicos necesarios para optimizar la gestión de un centro deportivo.

3. Elaborar una lista de las características específicas que, a su juicio, deben definir la gestión empresarial deportiva en la primera década de este siglo XXI.

4. Plasmar en un papel el resultado de reflexionar sobre la necesidad de uso de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) en el centro deportivo, concretando las conclusiones para cada puesto de trabajo y las funciones a desarrollar en él.

LECTURA

Para mejor acompañar al Sr. G. D. en sus reflexiones a lo largo de los siguientes capítulos, es recomendable que el lector se coloque mentalmente en la función de dirección de un centro deportivo real, en el caso de que ésa sea su tarea profesional actual, o virtual si, por el contrario, no se encuentra en esa situación. En esta última hipótesis será muy conveniente que dibuje mentalmente aquel centro deportivo que le gustaría dirigir, con su distribución arquitectónica, departamentos, actividades, recursos humanos, etc. A lo largo de la lectura de este libro podrá ir adaptándolo y reformando su centro, si lo cree conveniente, hasta completar la instalación y el modo de funcionamiento ideales.

Estos momentos de meditación han sido muy fructíferos para nuestro protagonista porque le han ayudado a sintetizar los principios de dirección que piensa adaptar y aplicar en su labor diaria. ¿Cuáles son? La respuesta la tiene el lector. Cada director deportivo debe definir su propio estilo basándose en los principios y valores que considere fundamentales y con el horizonte puesto en crear y consolidar una cultura de empresa sólida, motivadora y compartida por sus colaboradores.

¹Taylor, F. W: Scientific Managenent Principles, 1907.

²Hoy día se usa el término enpowerment para indicar justamente lo contrario, es decir, la potencialidad creativa de los trabajadores de una organización.

³Sociólogo alemán (1864-1920) de distintas obras, entre las que destacamos Economía y Sociedad, en la que se aborda el estudio de las organizaciones.

⁴ De acuerdo con la enciclopedia Larousse, el adjetivo contingente se aplica a aquello «que puede suceder o no suceder».

⁵ Deming,W. E: Out of de crisis. Cambridge University Press, 1982.

⁶ Peters, T. y Waterman, R: En busca de la Excelencia. Warner Books, Nueva York, 1982.

⁷ Los autores anteriores llegaron a la conclusión de que la cultura empresarial diferencia positivamente a unas empresas de otras. Pero ellos realmente usaron la expresión Shared Values (valores compartidos), en lugar de Supraordinate Goals, con lo que trataban de resaltar la importancia de compartir esas cualidades que representan los valores.

⁸ El barómetro del CIS de octubre de 2000 informaba que el 80% de los españoles nunca ha entrado en Internet y el 22% ni siquiera sabe lo que es. Los resultados de mayo de 2001 del Estudio General de Medios (EGM) indicaban un aumento de 5 décimas respecto al informe anterior. Al analizar el perfil del internauta concluyeron que: el 61% eran hombres, que el 54% accedía desde su casa y sólo el 31% desde su puesto de trabajo, la mitad eran adultos jóvenes, entre 25 y 44 años, de clase media y media alta, y el servicio más usado era la web, para el 90%, y el correo electrónico, para el 74% de los encuestados.

⁹ Aunque ya está difundiéndose el término «glocalización», cuyo significado se refiere al mantenimiento de las señas locales de identidad dentro de la cultura global que nos está dominando.