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CAPÍTULO 2

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El Sr. G. D. hace un receso en su discurrir y de nuevo fija su mirada en el pabellón. Viendo el ir y venir de la gente se plantea la eficacia de cada gesto, de cada acción. Su tarea es conseguir que no haya un esfuerzo baldío, un paseo sin sentido, que todo tenga su razón de ser, estando, además, orientado a optimizar los procesos haciéndolos converger en esa búsqueda de la excelencia que se propone sea el norte de su gestión.

Su reto más importante es definir el mejor modelo a seguir para gestionar los recursos humanos de la instalación deportiva. Está convencido de que la gestión de los RR. HH. se está convirtiendo en la mayor innovación tecnológica de este comienzo de siglo. Ellos constituyen el activo más preciado de la empresa, de los que depende el éxito de la misma, pero, a su vez, el capital más difícil de administrar.

Se necesita pues un modelo de gestión dinámico, participativo y motivador, en el que la formación específica sea su estandarte y la integración empresa-trabajadores, su principal objetivo. Por ello va a analizar los instrumentos que aseguran el capital intelectual de la empresa deportiva y la mejor forma de gestionarlo. Entre ellos han irrumpido con fuerza los llamados “valores sociales” (conciliación, flexibilidad, gestión del talento y diversidad), que por sus especiales características analizará en el Capítulo 7.

OBJETIVOS

1. Conocer los factores de los que depende la gestión de los recursos humanos.

2. Detectar el tipo de planificación prevista por los directivos de un centro deportivo.

3. Identificar los aspectos a evitar en el plan de carrera.

4. Conocer, analizar y organizar las anclas de carrera para adaptarlas a su filosofía como trabajador de una empresa deportiva.

2.1.- LOS RECURSOS HUMANOS (RR. HH.)

Constituyen el capital más valioso de la organización deportiva, de tal forma que de su cualificación profesional y dedicación depende la viabilidad de la empresa. A. M. Güell, profesor de ESADE, afirma que las personas que conforman una organización constituyen su única ventaja estable frente a los competidores, y para el nobel G. S. Becker¹ el capital humano es el principal determinante del progreso y la formación es el factor decisivo de la productividad.

El Sr. G. D. está totalmente de acuerdo con estas aseveraciones, por convicción propia y porque, además, todos los estudios avalan la importancia de la gestión de los RR. HH. en el devenir de la empresa. En uno de los trabajos de la consultora Watson Wyatt, mediante un sondeo realizado a mas de 200 empresas de 16 países europeos y publicado con el nombre de The Human Capital Index, se pone de manifiesto cómo una adecuada gestión de los RR. HH. contribuye a la creación de valor de la empresa. Como factores clave dentro de esa gestión destacan el aprovechamiento del talento del trabajador y el acierto en su selección.

Pero ¿qué constituye hoy en día la gestión de los RR. HH.? Podemos decir que los componentes principales de este tipo de gestión son, tal y como muestra la Figura 2.1, el Plan de Promoción/Carrera, la Formación y la Gestión del Conocimiento.

Figura 2.1

2.1.1.- PLAN DE PROMOCIÓN

De las múltiples acepciones que la palabra carrera posee en español, al Sr. G. D. le viene en este momento a la mente aquella de «hacer carrera» y que, de acuerdo con el diccionario, es sinónimo de prosperar, de lograr un buen puesto. En el campo profesional el término carrera se refiere al conjunto secuencial de actividades, conductas, experiencias y oportunidades asociadas con el trabajo realizado por una persona a lo largo de su vida profesional.

Si a ese término se le antepone la palabra «plan» estamos indicando que ese conjunto secuencial de actividades no es aleatorio, sino que está planificado para obtener los mayores logros. Aunque las decisiones personales corresponde tomarlas a cada uno, en el campo profesional es el «jefe» el que, desde su atalaya jerárquica y de conocimientos de la empresa, debe mostrar los posibles caminos a seguir y las dificultades de tránsito de cada uno de ellos. El Sr. G. D. está convencido de que toda persona tiene derecho a las oportunidades necesarias para intentar lograr las metas personales y profesionales que se ha propuesto alcanzar, y a sus empleados no le van a faltar. Después, cada uno podrá elegir su ubicación con el suficiente conocimiento de causa.

Así pues, el plan de carrera es un intento de prever, con la mayor aproximación posible, la mejor conjunción futura de la persona con su puesto de trabajo. Ello implica:

A. La definición del perfil del puesto de trabajo mediante las funciones y tareas a desempeñar, y las obligaciones y derechos que comportan su desarrollo.

B. El conocimiento del perfil del individuo que debe ocuparlo, de modo que se produzca un acoplamiento perfecto entre ambos perfiles.

En el desarrollo de cualquier plan de carrera coexisten dos protagonistas, el directivo y el trabajador, cada uno con sus papeles a desempeñar, de modo que converjan al máximo hacia un fin común.

1. Por parte del directivo se exige el desarrollo de un programa múltiple integrado por:

1a. Adscripciones planificadas del trabajador a distintos puestos de trabajo, haciéndolo rotar por ellos a modo de entrenamiento, de tal forma que adquiera no sólo los conocimientos necesarios sino las habilidades propias para el desempeño de cada uno de ellos. Estas rotaciones y adscripciones se circunscriben a los puestos del nivel jerárquico en el que se halle el trabajador, o aquel al que aspira a ascender. Con ello se consigue su polivalencia, beneficiosa para la empresa, a la vez que se le proporciona una visión de las tareas a desarrollar en su nivel y un entrenamiento en ellas, lo que interesa al propio trabajador.

2a. Planificación rigurosa de la formación, la cual, dada su importancia, va a ser objeto de una atención especial más adelante.

3a. Selección científica del personal, tanto interna como externa. Quizás el término científico aplicado a la selección de los RR. HH. pueda parecer en principio extraño, pero cada vez se necesitan más recursos y metodologías apropiadas y específicas para cada empresa y puestos de trabajo a cubrir. De hecho, esta faceta de la gestión empresarial ha cobrado tal importancia que continuamente aparecen empresas dedicadas exclusivamente a ella. El Sr. G. D. sólo se considera un lector ávido de cuanto se refiere a este tema y, sin descartar el recurrir a esas empresas especializadas, quiere darle un tratamiento específico más adelante y dentro de las habilidades del director deportivo, pues necesita ordenar y sistematizar sus ideas, ya que del acierto de la selección de los RR. HH. depende el éxito de la gestión.

4a. Planificación de las sustituciones, las cuales serán inmediatas y/o a largo plazo, pero en cualquier caso deben estar previstas con la suficiente antelación a su puesta en marcha. Sólo así se evitarán los fracasos derivados de las prisas y de las actuaciones realizadas sin planificación previa.

Todo ello requiere dedicarle el tiempo necesario para lograr el acierto. Una vez más se pone de manifiesto ante el Sr. G. D. la exigencia de tiempo que una buena dirección deportiva plantea. Si él mismo no hubiera dedicado el tiempo necesario a esta recapitulación que está haciendo, no podría materializar la visión panorámica que está obteniendo. No basta con poseer todas las piezas del rompecabezas, hay que conseguir encajarlas y eso requiere un tiempo acorde con la dificultad de la solución. Hay una cadena lógica para el fracaso, como muestra la Figura 2.2, a la que el Sr. G. D. se ha hecho el firme propósito de no asociar su actividad directiva.

Figura 2.2

2. Por lo que atañe al trabajador, a lo largo de su carrera profesional ha de experimentar al menos las dos primeras de las etapas siguientes:

2a. Etapa de adaptación, llamada también de socialización por Schein, en la que el individuo siente sobre sí la presión de los condicionantes de la empresa, a los que debe procurar ir adaptándose pero sin perder sus características personales. Adoptar y adaptarse a la cultura de la empresa no es sinónimo de pérdida de las señas de identidad propias.

2b. Etapa de compenetración. En ella empresa y trabajador ya se conocen, se aceptan y aúnan sus sinergias para, mediante un proceso interactivo en el que ambos reciben del otro lo que necesitan, conseguir los mejores logros profesionales.

2c. Etapa de influencia personal. No todo el mundo llega a ella. Sólo lo hacen aquellos individuos con un gran sentimiento de superación y que, además, creen que pueden aportar algo inédito a la empresa. Para ello comienzan a influir con gran fuerza en la organización con el propósito de reformarla y adaptarla para la consecución de unos fines inexistentes hasta ese momento pero que ellos consideran necesarios en los planteamientos de la empresa.

El hecho de mantenerse en la segunda etapa o llegar hasta la tercera está fuertemente ligado a lo que Schein² llama anclas de la carrera y que según este autor representan un conjunto de habilidades, necesidades y valores que el individuo autopercibe y que orienta las decisiones sobre su carrera. Respecto a la clasificación que dicho autor hace de esas anclas, podemos expresarla, tal y como el Sr. G. D. las materializa en la Figura 2.3, mediante cinco grandes tipos a partir de los que la competencia directiva se diversifica, a su vez, en tres grandes áreas.

Figura 2.3

Cada trabajador del centro deportivo debe conocerlas, sopesarlas y decidir cuál o cuáles se adaptan mejor a su filosofía de vida y de empresa. Sólo así, ubicándose en el sitio adecuado, se sentirá feliz en su trabajo y rendirá al máximo.

Veamos algunas características de estas cinco anclas:

I. Competencia Directiva, en la que cada puesto se ve como un escalón en el que hay que afianzarse necesariamente para poder ascender hacia otros con mayores responsabilidades. Para llegar a ella se requiere de ciertos atributos, alcanzables para toda aquella persona que se lo proponga, que pueden sintetizarse en:

• Habilidad analítica, que se traduce en la eficacia para identificar, analizar y resolver los problemas que se planteen, lo que suele ocurrir casi siempre en condiciones de incertidumbre y/o de información incompleta.

• Eficacia interpersonal, que consiste en poseer la habilidad necesaria para ejercer el mando, lo que implica influir, manipular, en su acepción de saber gobernar los asuntos propios y ajenos, y controlar a las personas a todos los niveles.

• Capacidad emocional, quizás la más difícil de conseguir, ya que atañe en mayor medida a los sentimientos que a la mente. Sabemos que la hemos alcanzado cuando:

1) Los conflictos emotivos de carácter interpersonal o de grupo nos estimulan o, al menos, no nos deprimen.

2) Somos capaces de aceptar grandes responsabilidades sin que el estrés pueda con nosotros.

3) Conocemos y aceptamos el poder y la autoridad que dimanan de nuestra posición jerárquica sin sentirnos culpables por ello.

II. Competencia Técnica que significa sentirse idóneo, o idónea, para un área técnica específica de la empresa deportiva.

III. En ocasiones el trabajador prefiere sentirse seguro en su puesto de trabajo, y no busca otro que suponga un desafío si ello puede influir negativamente en esa seguridad alcanzada.

IV. El ancla anterior suele estar enfrentada a la creatividad, ya que ésta lleva a asumir cierto riesgo en búsqueda de la mayor competencia, incluso de la riqueza, para así poder crear en la empresa algo totalmente personal con lo que identificarse y que puedan identificar los demás.

V.El logro de esa creatividad anterior se basa en la autonomía y la independencia en el puesto de trabajo; sólo así puede actuarse con la máxima libertad en la definición de un estilo propio de trabajo.

2.1.2.- LA FORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

Tradicionalmente, la formación ha sido la gran olvidada entre las funciones a desarrollar en las pequeñas y medianas empresas, acentuándose este abandono en las organizaciones deportivas. Con el fin de conocer lo que se hace en otros ambientes en materia de gestión deportiva, el Sr. G. D. ha visitado un gran número de centros deportivos en España y en otros países para, fiel a su filosofía, analizar lo que existe, aprender de ello y esforzarse en sintetizar lo adaptable a las condiciones de su organización, pero siempre mejorándolo respecto a lo conocido.

Por lo que ha observado, en la mayoría de esos centros los niveles jerárquicos responsables le dan poca importancia a la formación. La que existe se fundamenta, generalmente, en anhelos personales de superación de los propios trabajadores que se esfuerzan por acudir a cursos, jornadas y congresos que creen les pueden servir para hacer mejor su trabajo. En algunos casos estos esfuerzos personales no se ven favorecidos por sus superiores con alguna facilidad, en tiempo para realizarla o alguna ayuda económica, lo que les obliga a realizar un esfuerzo suplementario fuera de sus horas de trabajo cuando, en definitiva, lo aprendido repercutirá favorablemente en la propia empresa.

Bien es verdad que en algunas comunidades autónomas de España se está produciendo en este aspecto un cambio positivo desde hace algunos años, existiendo instalaciones deportivas con el certificado ISO 9000³ de Calidad en su Gestión⁴, pero hay que lograr la generalización de esta tendencia, y el Sr. G. D. está dispuesto a colaborar en ello desde su centro. Piensa que en un futuro muy próximo las empresas deberán estar homologadas para poder mantenerse en un mercado cada día más competitivo y globalizado.

Si hay una función en alza como creadora de valor en las empresas, es la formación. Nos encontramos en la época de la formación permanente y continua y, además, por necesidad, ya que dados los constantes cambios a los que hacer frente en la empresa, todos sus profesionales están obligados a mantener actualizados sus conocimientos. La empresa deportiva debe fomentar este interés motivando a su personal y ayudándole en su formación, pues el mayor y mejor rendimiento de éste irá en beneficio de la propia empresa. Pero se corre el riesgo de proporcionar una formación generalista, indiscriminada y no específica, que en muchos casos el Sr. G. D. cataloga como «de cara al exterior», que implica realmente un despilfarro de los recursos empleados, ya que el aprovechamiento empresarial de este tipo de formación es escaso. Por ello, hay que formularse algunas cuestiones de cuyas respuestas va a depender la postura que se adopte ante la formación.

2.1.2.1.- Interrogantes de la formación

El diseño y desarrollo de un plan de formación tiene que responder a una serie de cuestiones previas, que pueden agruparse en:

1. ¿Es rentable la formación?

Durante algún tiempo se cuestionó la formación en las empresas por la dificultad para medir su rentabilidad. Se la conceptuaba como un gasto, ya que sus costes se pueden cuantificar fácilmente, y no como una inversión, puesto que sus beneficios son más difíciles de valorar. Sin embargo la cuantificación de los costes de no formación proporciona, por contraposición, una primera medida del nivel mínimo de rentabilidad de la formación.

Hoy en día y a pesar de la dificultad de su evaluación, nadie duda de la rentabilidad de la formación para las empresas. Ya en el año 1983 Gélinier⁵ señalaba: además de ser una inversión para la empresa, la formación es también una inversión para la persona que se forma, porque no es posible formarse sin esfuerzo.

2. ¿A quién hay que formar?

La respuesta es contundente: a todos los recursos humanos. Cada integrante de la empresa deportiva debe incluir su formación permanente y continua en los primeros lugares de su escala de prioridades.

3. ¿Para qué formar?

Desde el punto de vista personal, para aumentar el valor propio, individual y profesional, estar al día de cuantos conocimientos nuevos aparecen continuamente⁶ y crear las mejores condiciones para acertar en la más difícil y cotidiana de las acciones: elegir.

Desde el estamento empresarial, hay que apoyar la formación como medio idóneo para lograr cada vez mayor valor añadido en la empresa al contar con los profesionales más cualificados. Sólo así podrá ésta desarrollar con éxito los procesos de reingeniería que le permitan adaptarse a los continuos cambios, provocados por el flujo continuo de información a que son sometidos diariamente por las nuevas tecnologías. Además, la formación constituye el mejor método para lograr la diferenciación de la empresa deportiva de sus competidoras, siempre y cuando se trate de una formación bien planificada y específica.

La sociedad también debe impulsar y apoyar la formación no sólo en su papel de fuente de conocimientos y, en consecuencia, forjadora de individuos más completos, sino como un remedio contra el individualismo que, cada vez con mayor fuerza, nos está asolando. Solé⁷ asegura que hay que apostar por la formación para la integración en la sociedad del conocimiento y evitar el individualismo insolidario.

El Sr. G. D. está de acuerdo con ello siempre que se oriente la formación a ese propósito, es decir, saber para qué se forma. La paradoja actual es que los grandes avances conseguidos van empujando cada vez más al aislamiento individual ocasionado por la falta de diálogo (oídos tapados continuamente por auriculares en los jóvenes, disminución de diálogos familiares y sociales, dedicación de demasiadas horas a la pantalla del ordenador como único referente del mundo exterior, etc.). Ello se convierte en el peor enemigo del trabajo en equipo, por otra parte decisivo a la hora de acometer y desarrollar cualquier proyecto social o empresarial.

4. ¿Dónde desarrollar la formación?

Dependiendo de la situación de que se parta y de los objetivos que se persigan, la formación de los RR. HH. puede llevarse a cabo en el seno de la propia empresa o fuera de ella. Ambos procesos son complementarios y pueden desarrollarse simultáneamente o por separado. Hablamos de la impartición de la formación:

I. En la propia empresa

A su vez podemos distinguir:

I.a. En el puesto de trabajo

Puesto que el objetivo final de la formación consiste en preparar al individuo para el óptimo desarrollo de las funciones propias del puesto de trabajo que ya tiene o que le va a ser asignado, es en ese lugar donde la formación debe consumir entre el 65 y el 75% del total del tiempo que se le dedique. Aquí la imparte el jefe directo y, por tanto, es responsabilidad suya.

Dados los pocos niveles jerárquicos que el Sr. G. D. quiere para su empresa deportiva (Figura 1.1) y la polivalencia que desea en sus trabajadores, deberá planificar su formación de modo que vayan rotando por los distintos puestos del nivel en el que estén encuadrados, recibiendo de sus superiores la asignación de tareas especiales y, progresivamente, más especializadas, hasta pasar períodos como ayudantes directos con responsabilidades importantes. Esto supone una previa formación, como formadores, de los jefes de las distintas secciones. El enseñar no es una ciencia infusa adscrita de un modo natural a los seres humanos. Hay que saber enseñar pero, aparte de la mayor o menor disposición de cada uno para ello, todo el que quiera puede aprender a hacerlo si usa las técnicas adecuadas.

I.b. Fuera del puesto de trabajo

Se trata de desarrollar seminarios, jornadas, cursos especializados, etc., en las propias dependencias del centro deportivo y con contenidos que interesen a un colectivo de trabajadores, del mismo o distinto nivel jerárquico. Junto con la formación fuera de la empresa, que trataremos a continuación, debe consumir entre el 25 y el 35% del tiempo total, y aquí la responsabilidad es del propio beneficiario.

II. Fuera de la empresa

En ocasiones habrá cursos que el trabajador tenga que recibir fuera del centro deportivo, acudiendo a formarse con especialistas a sesiones, en general, abiertas a todo el mundo y a las que suelen acudir empleados de otras empresas deportivas. Este tipo de formación es más general, pero tiene la ventaja de poder intercambiar puntos de vista y experiencias con compañeros de la misma profesión en diferentes empresas, lo que significa un enriquecimiento sobre determinados temas al poder contrastar opiniones diferentes.

5. ¿Quién debe correr con los gastos derivados de la formación?

Algunos casos observados en diferentes ocasiones han hecho ver al Sr. G. D. que esta cuestión, junto con la de «formación en horario de trabajo o fuera de él», puede dar lugar a la aparición de problemas no deseados pero entorpecedores en la labor diaria. Aunque como norma general de su estilo de gestión se ha propuesto conseguir el consenso mediante el diálogo y el convencimiento, tampoco quiere ser utópico y sabe que en algunos casos, y ante posturas encontradas, tendrá que tomar las decisiones que crea más convenientes, después de escuchar a todos los implicados.

En esta cuestión lo ve bastante claro. Todos los gastos derivados de la formación programada por la empresa correrán a cargo de ella, debiendo llegar a un acuerdo con los trabajadores cuando esa formación se realice fuera del horario habitual de trabajo. Cualquier otro tipo de formación que el personal desee llevar a cabo en su horario laboral deberá contar con el permiso de la empresa y, en cualquier caso, los gastos serán imputables a las personas y no a la organización deportiva.

6. ¿Cómo formar?

Aquí la respuesta es, a juicio del Sr. G. D., mucho más compleja, ya que requiere una planificación previa y una puesta en práctica eficaz. Es obvio que hay destacados y reconocidos especialistas en formación a los que habrá que acudir en ocasiones. Sin embargo, su filosofía profesional le lleva a que todos los directivos de su empresa deportiva, incluyéndolo a él, posean los conocimientos suficientes en cada faceta de la gestión deportiva como para considerarlos buenos conocedores de aquello que se va a tratar, permitiéndoles actuar, por ejemplo, como formadores cuando las circunstancias así lo aconsejen.

2.1.2.2.- Principales fases de la formación

Por tanto, va a esquematizar mentalmente las principales fases o etapas dela formación:

A. Análisis de la situación

Se comienza con un análisis de la empresa en general y, en particular, de las características de los puestos de trabajo asignados a las personas en las que va a incidir la formación. Se trata de conseguir la idoneidad persona-puesto, fin último del proceso de formación.

B. Definición de los objetivos de la formación

Antes de iniciar cualquier proceso de formación debemos fijar los objetivos de la misma, tanto generales como específicos. Sólo así podremos evaluar el nivel de consecución conseguido y, en consecuencia, introducir mejoras en cursos posteriores.

C. Definición y organización de los medios

Se trata de fijar la definición y la organización de los medios necesarios para la formación que se va a dar. Esto implica:

1) El programa a impartir

Siempre de acuerdo con la situación en que nos encontramos, adónde queremos llegar y, sobre todo, a quién nos vamos a dirigir.

2) La metodología a seguir

A la hora de plantearnos cualquier tipo de formación en el centro deportivo, habrá que planificar muy bien los métodos pedagógicos a emplear, sobre todo porque se trata de enseñar a adultos que pueden tener o no experiencia previa, y que necesitan la asimilación teóricopráctica de unos conceptos que les permitan desarrollar las habilidades que van a necesitar en su trabajo diario.

3) La tecnología a emplear y el material necesario

En este momento aflora una sonrisa en el rostro del Sr. G. D. al recordar una conversación tenida hace unos años con un colega que acababa de regresar de un congreso de gestión deportiva. Señalaba éste la diferencia en las exposiciones que había observado, dependiendo de la edad del expositor. Los más jóvenes habían utilizado indefectiblemente el «cañón», mientras que los de más edad encontraban en las transparencias su límite tecnológico. Sin embargo y en general, estos últimos habían aportado, en su opinión, contenidos de mayor solidez conceptual que los primeros. En la actualidad el uso de la tecnología se ha popularizado tanto que no existen prácticamente diferencias generacionales a la hora de su uso.

Sin embargo esta anécdota nos ayuda a pensar en la conveniencia de conseguir un equilibrio entre la forma y el fondo. Hay que conocer y utilizar la tecnología en toda su capacidad, pero siempre para poner de manifiesto contenidos sólidos. Si, como se llega a afirmar, «las nuevas tecnologías marcan la formación», es necesario combinarla con la enseñanza tradicional de modo que ambas se alimenten mutuamente. Algunas empresas utilizan la Next Generation Learning (NGL), que no es más que un servicio de aprendizaje total mediante el cual se consolida la formación tradicional con una formación continuada por medio de Internet. Lo anterior lleva a la necesidad de tener previsto y probado, con la suficiente antelación, el material necesario, tecnológico o no, para desarrollar sin problemas la formación planificada.

4) El diseño estructural y los responsables

Es evidente que hay que evitar la posibilidad de que la formación, en alguna sección de la empresa y en un momento determinado, pueda traer consigo una merma de las funciones a desarrollar en algunos puestos de trabajo.

Se trata, por tanto, de diseñar y planificar metódicamente la formación, teniendo en cuenta todas las variables. Además de los contenidos, hay que tener bien definido quiénes van a participar en ese plan de formación, lo que exige un análisis previo que fundamente esa elección y permita prever y paliar, en su caso, la repercusión en la empresa de las ausencias temporales de los puestos de trabajo que puedan producirse.

Se necesita fijar un horario, de acuerdo con las necesidades de la empresa pero teniendo en cuenta también las características de los conceptos a asimilar como, por ejemplo, su mayor o menor dificultad y sus perfiles teóricoprácticos. Y no nos podemos olvidar del lugar de impartición de la formación. Si se va a realizar fuera del horario de trabajo es muy importante contar con una sala adecuada, de forma que ayude a crear un ambiente agradable, y con unos sitios a ocupar cómodos y dispuestos de un modo acorde con la metodología a emplear (forma de U, rectangular, redonda, etc.).

Es el director de cada departamento o el jefe de cada sección, de acuerdo con los responsables a su cargo, quien lleva a cabo esa labor. El visto bueno final vendrá desde el nivel superior, sobre todo porque es el que ocupa la persona que posee una visión panorámica general de la empresa, incluyendo la económicofinanciera. Pero cada jefe debe tener la autonomía suficiente como para planificar las acciones de su personal de acuerdo con los objetivos generales que, conjuntamente, se han comprometido a alcanzar.

Por tanto, también cada responsable tendrá a su cargo la puesta en marcha, evaluación y control del plan de formación diseñado. Pero siempre hay que hablar de responsabilidad en sentido positivo. No se trata de poder achacar a alguien los errores que se cometan, sino de disponer en cada situación de una persona determinada que siga el plan, lo analice y lo evalúe, detecte los fallos y sus causas para, basándose en sus conocimientos, proponer soluciones.

D. Ejecución y control del programa

Una vez superados los anteriores niveles hay que poner en marcha el programa, esto es lo que se denomina ejecución. Pero no debemos pasar a esta fase si previamente no hemos previsto un sistema de control que permita hacer un seguimiento riguroso de todo el proceso.

El Sr. G. D. no puede evitar que en ocasiones como ésta surjan en su mente situaciones vividas con anterioridad, lo cual incluso es conveniente siempre que le sirva para aprender recapacitando sobre los errores propios y ajenos. En esta ocasión la imagen que se ha materializado ante él ha sido la de un plan docente experimental que estuvo vigente durante 22 años y se extinguió sin que nadie pudiese presentar de un modo objetivo sus aciertos y sus fallos. Y ello porque no se había previsto ningún sistema de control durante su permanencia.

E. Evaluación de los resultados

Una vez concluida la formación hay que evaluar sus resultados. No podemos dejar que la vorágine del trabajo sumerja inmediatamente al recién formado en su rutina habitual, impidiéndole poner en práctica los conocimientos adquiridos. Y ello requiere el tiempo necesario para interiorizar esos conocimientos, permitiéndole además adquirir la habilidad necesaria para emplearlos de forma habitual en sus procesos de producción.

La evaluación de los resultados debe programarse, pues, como una fase más del proceso de formación. Su importancia es vital, ya que su desarrollo ordenado y lógico servirá para conocer a fondo lo obtenido, permitiendo planificar las acciones posteriores con una base sólida.

Pero esta fase supone bastante dificultad, ya que no sirven para ella frases, por otra parte habituales, del tipo «parece que ha ido bien» o «no hemos obtenido el resultado esperado», siempre que no se basen en procedimientos científicos de medida de resultados. Ello hace necesario que al inicio del proceso de formación se definan claramente las variables a evaluar al final del proceso, las herramientas que van a usarse para esa evaluación y los indicadores a medir en cada variable.

2.1.2.3.- Principios de la formación

Todo proceso que se lleve a cabo en la empresa debe, a juicio del Sr. G. D., sustentarse en bases o principios sólidos como condición necesaria para el éxito final. La formación es uno de los procesos más importantes a llevar a cabo en el seno de la empresa deportiva por constituirse, a su vez, en pilar de los restantes. En consecuencia, conviene resaltar, aunque sea de manera esquemática, los principales principios en que se basa.

A. Permanencia

La formación no puede ser para nadie «flor de un día» o una especie de obstáculo a salvar. Debe constituirse en un proceso personal continuo, escalonado y multidisciplinar que nos ayude a completarnos como individuos al tiempo que nos permita participar positivamente en el trabajo de equipo.

B. Concreción

El proceso de formación debe partir de lo concreto y avanzar hacia lo abstracto, combinando la introducción de conceptos teóricos con las técnicas que permitan ponerlos en práctica.

C. Especificidad

Se trata de una cualidad de la formación que orienta su diseño de acuerdo con la personalidad de quien la va a recibir y con las características de las funciones a desarrollar por esa persona en el centro deportivo.

D. Dinamización participativa

Se suele decir que se aprende con la práctica, pero también dialogando y descubriendo por uno mismo. Para ello el formador debe tener una buena y exhaustiva preparación, ya que no se trata de impartir únicamente lecciones magistrales, sino de que éstas se acompañen de técnicas de dinamización de grupos y aplicación del método heurístico, con objeto de orientar al alumno para que sea capaz de descubrir por sí mismo.

E. Universalidad

En una doble acepción. Tiene que abarcar a todos los componentes de la empresa deportiva, pero también al conjunto de conocimientos que necesiten recibir.

F. Modular

Precisamente la complejidad que supone, por su diversidad, el binomio personas-conocimientos, obliga a planificar la formación en módulos independientes pero complementarios que forman un todo.

G. Adaptación a la organización y a las personas

Se presenta de nuevo otra importante dualidad a tener en cuenta. Hay que buscar el equilibrio entre las necesidades de la organización y las aspiraciones de las personas que la forman.

H. Orientación a los objetivos

Éste es el principio que permite alcanzar el anterior. Se necesita haber definido previamente unos objetivos generales y específicos, claros y precisos de acuerdo con el binomio anterior, que sirvan de luz que ilumine y dirija el proceso de formación.

I. Voluntariedad y motivación

Es imprescindible que el empleado acuda de manera voluntaria a formarse. Pero para el Sr. G. D. eso no es suficiente. Él espera conseguir que los RR. HH. de su empresa vayan también motivados y convencidos de la bondad de la formación. Sólo así podrán obtener el máximo provecho de la misma.

J. Progresión

En el proceso de formación hay que observar el axioma de que todo lo complejo no es más que la agregación de factores más sencillos. Por ello se debe avanzar normalmente de lo fácil a lo difícil, de lo simple a lo complejo, consolidando lo adquirido antes de introducirse en lo nuevo.

K. Diversificación y temporalización

La formación tiene que ser amena e instructiva. Lo primero se basa en la metodología utilizada y en los contenidos propuestos. Éstos no deben ser monotemáticos, sino que, aunque relacionados, deben contener la variación necesaria para excitar la imaginación del alumno evitándole caer en la rutina y el aburrimiento.

Por otra parte, esos contenidos deben ser impartidos en el momento oportuno, dando tiempo para ir comprendiendo e interiorizando cada uno de ellos antes de acometer el siguiente. Para el Sr. G. D. la calidad debe primar siempre sobre la cantidad, y no se puede poner en práctica con calidad aquello que no hemos incorporado plenamente a nuestro acervo cultural. Esto supone la adquisición de la habilidad necesaria para hacerlo bien.

L. Diferenciación

El Sr. G. D. persigue la diferenciación positiva de su centro deportivo en todas las acciones y procesos que se desarrollen en él. Es la mejor forma de distinguirse de sus competidores y asegurarse la clientela y los usuarios. Con ayuda de los empleados, pretende crear un modelo propio de actuación en el que se aúnen la calidad, la profesionalidad y un modo particular de hacer las cosas con el objetivo de incrementar el nivel de satisfacción de los clientes de la instalación. Lógicamente, la formación no sólo debe impartirse desde ese prisma, sino que debe contener en sí misma ese modelo.

M. Fin y medio

En muchos tratados de formación el Sr. G. D. la ha visto considerada como fin y no como medio. Su convicción personal es que participa de ambas propiedades. Para la persona constituye un fin en sí misma, pues le ayuda a mejorar de forma global pero, al mismo tiempo, para la organización deportiva es un medio de alcanzar determinados objetivos, lo que exige la participación de personas con una preparación especial.

2.1.3.- LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (G. C.)

Es ésta una de las facetas de su misión que más preocupa al Sr. G. D., pues de su ejecución, mejor o peor, va a depender el éxito de la gestión global que lleve a cabo en la organización deportiva. Como viene reiterándose desde que empezó la reflexión, quiere contar con:

1. Personal bien formado y motivado

De ahí la importancia que le otorga a la función de formación. Pero no basta con poseer una sólida formación, sino que hay que querer y saber usarla. El conocimiento no consiste en la recopilación de datos, sino que exige saber elegir y estructurar la información que se requiere en cada momento para aplicarla adecuadamente y conseguir el objetivo previsto. Por eso las máquinas pueden poseer toda la información sobre un determinado tema, pero son las personas las que, por ahora, tienen que transformarla en conocimiento.

2. Trabajo en equipo

Imprescindible para conseguir realizar procesos de calidad e imaginativos. Sólo en equipo se logra la transmisión de los conocimientos personales, lo cual ayuda a obtener resultados muy superiores a los que se alcanzarían individualmente. Cuando se trabaja en grupo, la agregación de los conocimientos de cada componente da un resultado mayor que la mera suma algebraica de todos ellos.

El Sr. G. D. sabe que todo lo expuesto convertirá a sus RR. HH. en piezas codiciadas por otras empresas competidoras que, a buen seguro, tratarán de captarlos e integrarlos en su entorno, una amenaza a la que piensa hacer frente de dos formas. Por una parte, tratando de asegurarse a sus propios trabajadores como clientes internos que son de la empresa y, por otra, estableciendo estrategias para que los conocimientos personales pasen a ser organizacionales; sólo así podrá la empresa superar, al menos en parte, el desequilibrio que cree la salida de algún miembro de su equipo.

Está convencido de que el mayor capital de la empresa reside en su personal y no en la tecnología que posea, como llegó a propugnarse durante gran parte de la década de 1980. Está de acuerdo en que es la hora de los RR. HH. en Europa y asume las palabras del Presidente de la Comisión Europea en mayo de 2001 cuando indicó que «ha llegado la hora de situar los RR. HH. en el primer lugar de la agenda de Europa, cuya economía va a depender, cada vez más, de la formación innovadora y productiva con que se gestione a los trabajadores». Por ello, como su objetivo es crear valor en la empresa deportiva y alcanzar ventajas competitivas a largo plazo, la gestión del conocimiento⁸ se le presenta como la mejor herramienta para lograrlo.

Pero ¿en qué consiste realmente la gestión del conocimiento? El Sr. G. D. va a necesitar explicárselo a su personal para contar con su colaboración en esta tarea, requisito imprescindible en cualquier tipo de gestión empresarial.

• Malhotra⁹ afirma que: la gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.

• Cabello¹⁰ la define como: el conjunto de procesos que hace que el capital intelectual de una empresa crezca: conexión entre profesionales, conocimiento colectivo accesible, difusión de mejores prácticas y profesionales en continuo aprendizaje.

Estas definiciones presentan, a juicio del Sr. G. D., una cierta asimetría al referirse casi exclusivamente al capital intelectual, constituido a su vez por:

• El capital humano.

• El capital de relaciones públicas, vital en una empresa de servicios deportivos.

• El capital organizativo.

Sólo Malhotra parece evocar implícitamente a otro tipo de capital que Ordoñez¹¹ incluye como vector fundamental de la gestión del conocimiento y que denomina capital emocional. Éste lo componen:

• El capital emocional interno, constituido por los valores y sentimientos de los clientes internos de la empresa.

• El capital emocional externo, que se refiere a los clientes externos de la misma.

2.1.3.1.- Ideas para la puesta en práctica de la G. C.

Después de esta sinopsis mental que acaba de rememorar sobre la gestión del conocimiento y su importancia, el Sr. G. D. quiere ser operativo y descender al terreno práctico. Aunque sabe que serán numerosas las decisiones inmediatas que tendrá que tomar, se reafirma en su voluntad de dedicar el tiempo necesario a pensar, a pesar de la vorágine diaria que le va a envolver. El siguiente paso debe ser buscar el consenso con sus colaboradores, pero presentándoles, y requirién-doles siempre por escrito, aquellas ideas fruto de la meditación para, a partir de ellas, dialogar y fijar las líneas definitivas.

Por último y para poner en marcha la gestión del conocimiento en su empresa deportiva, con el objetivo de que el conocimiento individual se convierta en organizacional, cree que las líneas básicas deben ser:

1. Crear el mejor ambiente de trabajo para los equipos de cada sección, área o departamento, de modo que se aprovechen al máximo las sinergias dentro de cada equipo y entre distintos equipos.

2. Hacer un catálogo, lo más pormenorizado posible, de aquellos conocimientos que deben ser gestionados, tanto en el ámbito de cada equipo como globalmente. Para ello propondrá redactar un escrito a dos columnas en el que cada conocimiento, que se situará a la izquierda, lleve a su derecha el porqué de su elección.

3. Establecer una eficaz red de comunicación, tanto interna (intranet) como externa (internet). Los trabajadores deben poder comunicarse libremente y sin obstáculos con los clientes externos y con sus propios compañeros de trabajo, pertenezcan o no a su equipo. El Sr. G. D. sueña con que entre todos puedan crear un ambiente de trabajo en el que las ideas fluyan continuamente y de una forma natural en todas las direcciones.

4. Conseguir que los directores de cada sección y/o equipo descarten de su labor su condición de «jefe», en su sentido más peyorativo, y se conviertan en moderadores o «coordinadores» de sus propios grupos de trabajo.

5. Comenzar por la preparación y adaptación de cada director de departamento o sección para la labor de gestionar el conocimiento.

6. Lograr que todo el personal se implique voluntariamente y con pleno convencimiento y compromiso en la gestión del conocimiento de la empresa. No se trata de crear un Departamento de Gestión del Conocimiento de la empresa como único responsable de esta labor. Por eso, al igual que en lo referido a la calidad, el Sr. G. D. aboga por la denominación de gestión del conocimiento total, una acción que debe abarcar toda la empresa y cuyos frutos deben extraerse del trabajo y cooperación de todos.

7. Establecer sesiones conjuntas de todos los equipos en las que se establezcan diálogos fluidos y se expresen las ideas sin prejuicios ni trabas.

8. Vencer esa resistencia innata que todos tenemos a compartir nuestros conocimientos e información. Siempre se ha dicho que poseer información es tener poder, por lo tanto las preguntas que nos surgen de un modo natural son del tipo ¿por qué debo hacer público lo que sé? o ¿qué gano con ello? En estas ideas reside el principal problema a la hora de trabajar en equipo y, por supuesto, al querer gestionar el conocimiento.

La labor del Sr. G. D. debe ser por lo tanto de persuasión; tiene que convencer a sus colaboradores de las ventajas que reporta para todos escuchar atentamente, intercambiar conocimientos y experiencias, meditar sobre lo oído y extraer sus propias conclusiones. Todo ello nos ayuda a formarnos en la doble faceta personal y profesional, lo que, por supuesto, repercute muy favorablemente en la empresa, pues aumenta el valor de su capital humano.

9. Establecer un sistema, objetivo y consensuado, de evaluación de todo su personal, incluyéndose él mismo, en el que se introduzca un parámetro sobre el grado de participación real de cada uno en la gestión del conocimiento. Quizás lo difícil de esto sea definir los instrumentos de medida, porque las variables serán cualitativas, como los informes escritos y razonados, y cuantitativas, como el número de cuestiones profesionales planteadas y respondidas a los compañeros a través de la red interna de comunicación.

10. Crear un registro de conocimientos de la empresa en el que se refleje el estado inicial de los mismos y su evolución anual. Esto proporcionaría una serie histórica interesante para conocer en cada momento la situación de la empresa deportiva y las etapas por las que ha pasado.

11. En consonancia con lo anterior, definir un sistema para evaluar la creación de valor para la empresa por parte de la gestión del conocimiento. Ésta es un activo intangible y, por tanto, difícil de medir, pero no imposible. El Sr. G. D., quizás por su especial formación, es bastante pragmático en sus acciones. La teoría es necesaria pero debe ir acompañada de su aplicación práctica. Sabe que es complicado medir los resultados de acciones como, por ejemplo, la formación, razón por la cual todos la defienden pero muy pocos la evalúan. Pero si no conocemos que nos ha reportado un hecho determinado, ¿cómo podemos saber si debemos repetirlo o no?

Está seguro de que por lo que se refiere a la gestión del conocimiento, al igual que en el resto de las funciones a desarrollar en su empresa, entre todos podrán encontrar unos parámetros evaluables y objetivos. Pedirá a su equipo que redacte una lista de posibles variables a usar justificando el porqué de su elección, de modo que a partir de la comparación conjunta de criterios y análisis se obtenga el cuestionario final. Se le ocurre, por ejemplo, que se podría comenzar evaluando:

a. El grado de conocimiento de cada miembro de la empresa en relación con el trabajo que realiza en ella.

b. El coste, en tiempo y en capital, de los procesos en que interviene.

c. El grado de satisfacción de los colaboradores con su trabajo.

d. El nivel de satisfacción de los clientes externos.

12. Invertir lo necesario para poder realizar una buena gestión del conocimiento. Aunque la tendencia va poco a poco cambiando, todavía se observa cierta resistencia empresarial a invertir en este tipo de activos, siendo prácticamente nula la inversión cuando nos referimos a organizaciones deportivas. Pero ¿cómo podemos desarrollar una idea en la que creemos sin invertir en ella? La razón estriba en la creencia de que «es muy caro», hecho incierto a medio y largo plazo por los positivos resultados de nuestra inversión.

El Sr. G. D. recuerda la similitud de esta idea con la que hace años se mantenía ante la calidad total. Muchos empresarios creían muy caro implantar un sistema de calidad total en su empresa, por lo que se resistían a ello. Sin embargo, cuando se les mostraba los costes de «no calidad» en que diariamente incurren como: a) corrección de errores o defectos, b) servicios/productos desechados, c) pérdidas debidas a la falta de integración de los trabajadores, d) pérdida de cuota de mercado, e) pérdida de imagen del centro, f) costes por el paro de una máquina o de un ordenador, g) exceso de escritos erróneos para resolver un mismo problema, h) falta de prevención de riesgos laborales, etc., cambiaban de parecer apostando por la calidad.

Con la gestión del conocimiento pasa igual; ¿cuánto le puede costar a su empresa deportiva que sus empleados no intercambien conocimientos para, apoyándose unos en otros, avanzar conjuntamente?, ¿cuántas ideas pueden perderse, con su correspondiente coste, porque no exista una buena comunicación entre todos?, ¿cuál es el coste por desaprovechamiento de la creatividad debido a que su empresa se centra fundamentalmente en proporcionar servicios a los clientes externos?, ¿cuánto puede costar el «vuelva Vd. mañana»?, ¿y un fallo no natural, sino de planificación, en la prestación final de cualquier actividad deportiva?

El historiador Landes¹² demuestra las catastróficas consecuencias que la expulsión de los judíos tuvo para el desarrollo de una empresa llamada España y, posteriormente, de otra llamada Portugal. Los conocimientos de los judíos, comerciales y expertos en relaciones públicas, así como su curiosidad y afán de saber, eran esenciales para el buen devenir de la gestión del conocimiento de la empresa¹³. Cuando se rompió la sinergia, la empresa dejó de generar valor y comenzó su decadencia. El Sr. G. D. coincide con Landes, ya que es lo que él viene sustentando en toda su reflexión, cuando afirma que por grandes que puedan ser las ganancias comerciales, son insignificantes en comparación con las que puede reportar el comercio de las ideas.

13. Buscar la perfecta sintonía entre la tecnología a emplear y las funciones y formación de los RR.HH. que deben usarla. El Sr. G. D. ha sido testigo de verdaderos despilfarros en adquisición de tecnología por parte de alguna empresa por comprar lo que «está de moda» o el «último avance» sin estudiar previamente la conveniencia de su adquisición.

14. Imbuir en la mente de todos que la gestión del conocimiento no es una acción momentánea y puntual. También, igual que con la calidad, hay que afianzarla, de modo que se convierta en algo cotidiano que se evalúe continuamente para buscar su mejora y reafirmación.

15. Por último, el Sr. G. D. es consciente de que este plan, basado en el conocimiento y cooperación mutua, tiene como principal obstáculo la propia naturaleza humana, que suele ser acomodaticia y reacia a abandonar la rutina. La solución pasa, a su juicio, por crear ese ambiente de cooperación que viene propugnando, lo cual requiere que entre los RR. HH. de la instalación se establezcan relaciones no sólo profesionales, sino que lleguen al conocimiento personal. Para ello se propone establecer unas jornadas periódicas de convivencia para todo el personal, fuera del entorno de trabajo, en las que no se tengan en cuenta los niveles jerárquicos y realizadas en lugares que ayuden a interrelacionarse mejor.

EJERCICIOS

El Sr. G. D. propone al lector que organice por escrito la información recibida, adecuándola a su centro (real o virtual), de modo que al finalizar sea capaz de resolver las siguientes situaciones:

1) Practicar un análisis de los puestos de su instalación que deban ser ocupados, a fin de obtener información acerca del perfil de exigencias que debe reunir el candidato/a.

2) Conocer las posibles alternativas de formación para cada puesto del nivel donde se encuentre.

3) Elaborar una lista de los posibles canales de reclutamiento que podría usar la empresa deportiva para captar sus RR. HH.

4) Calcular los costes que le puede suponer a la empresa la contratación y/o formación de distintos recursos humanos como puedan ser un monitor/a o un entrenador/a, y una persona para la administración.

5) Escribir al menos cinco elementos que podrían mejorar el ambiente de trabajo de un puesto determinado.

6) Elaborar un catálogo de los conocimientos que deben gestionarse en el área o departamento elegido.

7) Indicar al menos cinco elementos que sirvan para evaluar a los RR. HH del centro, definiendo el tipo de instrumento de medida que se usará en cada caso.

LECTURAS

I. Recapitulación final

Después de esta síntesis mental sobre la gestión de RR. HH., el Sr. G. D. es consciente de las dificultades que se le van a plantear en este ámbito pero, al mismo tiempo, ha clarificado sus ideas y se ve con ilusión por acometer su tarea. Incluso se le ocurre un decálogo de obligaciones que deberá tener en cuenta constantemente:

1. Debe conocer perfectamente las características de cada puesto de trabajo.

2. Asimismo, tiene que definir el perfil del trabajador idóneo para el puesto.

3. De acuerdo con las premisas anteriores, tendrá que seleccionar a las personas que vayan a ocupar cada puesto.

4. Deberá proporcionarles la formación específica necesaria para el desarrollo de sus tareas.

5. Tendrá que establecer las condiciones ideales para que cada uno de sus empleados pueda desarrollarse personal y profesionalmente hasta donde él mismo desee.

6. Será imprescindible que conozca las fortalezas y debilidades de sus trabajadores para ayudarles a acentuar las primeras y vencer las segundas, pero siempre aceptando sus decisiones y ambiciones personales en cuanto a lugar y puesto en el que desean ubicarse definitivamente.

7. Tendrá que armonizar actitudes y tendencias, que muchas veces aparecerán como antagónicas, para potenciar las individualidades pero siempre como partes armónicas del todo que representa el trabajo en equipo.

8. Deberá gestionar el conocimiento en su organización deportiva, de modo que éste represente siempre una ventaja competitiva.

9. Tendrá que asignar los recursos necesarios, humanos y materiales, suficientes para todo proceso que se ponga en marcha.

10. En definitiva, su éxito profesional dependerá, en forma directa e indisoluble, de su capacidad para acertar en la elección y designación de la persona idónea para cada puesto, tarea y actividad deportiva.

II. Los RR. HH. y la gestión del cambio14

Ante cualquier cambio o rediseño organizativo a efectuar en la empresa, lo fundamental es integrar a los RR. HH. en dicho cambio y conseguir que lo asuman y se conviertan en su motor principal. Para conseguirlo, según Galpin, T. J.¹⁵, se requiere:

• Un líder, capaz de convencer a los que no creen en el proyecto.

• Un nuevo estilo de gestión, para quienes rechazan el cambio.

• Formación, para el que no puede asumirlo.

• Comunicación, para el que no lo entiende.

III. ¿Qué es, y no es, gestión del conocimiento?16

1. No es una moda: es una estrategia de futuro. Sólo la adquisición de conocimientos antes y mejor que los demás puede diferenciar a la empresa.

2. No es sólo una herramienta de gestión más: significa en sí misma una forma diferente de dirigir la empresa. Para Peter Drucker¹⁷, el recurso económico fundamental es, a partir de ahora, el conocimiento.

3. No es suficiente tener una buena herramienta informática: la tecnología ayuda pero no constituye el núcleo de la gestión del conocimiento; sólo representa el 20%. El otro 80% lo constituye el cambio cultural.

4. No es suficiente abordar el cambio cultural: aunque la gestión del conocimiento no es tecnología de la información, ésta tiene que desempeñar su papel permitiendo:

a. Identificar los conocimientos necesarios.

b. Identificar dónde y quién tiene el conocimiento o si necesita ser creado.

c. Reunir y captar el conocimiento identificado.

d. Determinar su importancia.

e. Resumir y sintetizar la información disponible.

f. Distribuir la información a distintos niveles.

g. Actualizar, eliminar y modificar el conocimiento obsoleto.

h. Guardar y organizar el conocimiento obsoleto, en su caso, para futuras consultas.

5. No hay gestión de conocimiento sin motivación: es necesario crear una cultura orientada a compartir el conocimiento. El sistema retributivo debe recoger los conceptos necesarios para premiar esa actitud. La empresa debe reconocer, públicamente, a los empleados que comparten el conocimiento y dar a conocer cómo son premiados salarial y profesionalmente. Además, hay que identificar a quien ayuda a aportar conocimiento y quien no lo hace.

6. No se puede llevar a cabo gestión de conocimiento sin una infraestructura: para tener éxito se necesita el respaldo de una estructura organizativa y otra tecnológica que garantice la contribución de todos los interesados, y contar con el tiempo necesario para compartir el conocimiento.

7. No busca sólo el conocimiento individual: el objetivo es el conocimiento del equipo, basado en las aportaciones individuales.

8. No es sólo un gasto: es una inversión capaz de aumentar la productividad, los beneficios y la capacidad de innovar, con lo que permite un desarrollo sostenido de la empresa a largo plazo.

9. No debe ser liderado por las tecnologías de la información: la tecnología es sólo una herramienta que ayuda a avanzar, pero el fin debe ser crear la cultura de compartir el conocimiento para aprender unos de otros. Ésta debe ser liderada por los responsables de los recursos humanos.

¹ Gary Becker nobel en Economía en 1992 por desarrollar el concepto de Capital Humano.

² Schein, E. H.: Organizational culture and Lidership. Jossey &Bass. San Francisco, 1992.

³ La ISO 9001:2008 contiene los requisitos que deben cumplir los Sistemas de gestión de la calidad, a efectos de confianza interna o de certificación. En ella se integran recomendaciones de mejora, con los principios de excelencia empresarial que son el referente a tener en cuenta cuando se quiere implantar la Gestión de la Calidad Total en cualquier empresa.

⁴ La Gestión de la Calidad Total se preocupa de dirigir la organización deportiva para, con la colaboración de los RR. HH., mejorar la calidad de sus actividades, productos y objetivos. Su meta fundamental es la «satisfacción de sus clientes».

⁵ Gélinier, O: La formation, outil de direction pour le progrés. Díaz de Santos, 1983.

⁶ En la Cumbre de Lisboa del año 2000 los Jefes de Estado y de Gobierno de la Unión Europea señalaban el peligro que se cierne sobre muchos trabajadores por el desfase, e incluso obsolescencia, que se está produciendo en muchos trabajos. En estos casos, el único remedio para este problema es la formación orientada al reciclaje, lo que posibilita al individuo la asunción de nuevos trabajos y le salva de una prejubilación forzada por el sentimiento de incapacidad.

⁷ Solé, P. F: Expansión y Empleo. Formación. Pág. 9; 1 y 2 de julio de 2000.

⁸ Ya en el 42º Congreso Europeo de la Calidad, celebrado en París en el año 2000, el 54% de los asistentes eligieron la Gestión del Conocimiento como la actuación empresarial que más refuerza la competitividad de las empresas.

⁹ Malhotra: Knowledge Management in Inquiring Organizations. Proceedings of the Association for Information Systems Third Americas Conference on Information Systems. Indianápolis, Indiana, EE.UU., 1997.

¹⁰ Cabello, E. Director de Calidad, Comunicación y Gestión del Conocimiento del grupo BBVA (España, 2001).

¹¹ Ordoñez, M: Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, las nuevas herramientas. Nueva Economía. El Mundo 25 de junio de 2000.

¹² Landes, D. S.: La riqueza y la pobreza de las naciones. Por qué algunos son tan ricos y otros son tan pobres. Crítica D. L. Barcelona, 2000.

¹³ Aunque en aquel tiempo no existiera esa denominación, sí se hacían patentes sus efectos prácticos.

¹⁴ Revista Emprendedores. Nº 22; julio de 1999. Pág. 18.

¹⁵ Galpin, T. J.: La cara humana del cambio. Díaz de Santos. Madrid, 1998.

¹⁶ Resumen del artículo publicado por Ángel Vázquez Fernández, gerente de desarrollo de recursos humanos de Schumberger Serna (España), en Expansión y Empleo; 16 y 17 de junio de 2001.

¹⁷ Peter Drucker (1909- ) fue el primero en dar una definición clara de negocio, de sociedad del conocimiento y de Postmodernidad. Se considera el padre del «Management».