Читать книгу Dirección de centros deportivos - María Dolores Díez García - Страница 8

CAPÍTULO 1

LA INFORMACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS

1. Conocer las principales funciones del director de un centro deportivo.

2. Ser capaz de establecer el organigrama de un centro deportivo de acuerdo con sus peculiaridades.

3. Analizar las ventajas e inconvenientes de la organización horizontal y vertical.

4. Definir los niveles jerárquicos óptimos para la gestión de una instalación deportiva.

5. Identificar las bases para la organización de un centro deportivo.

1.1.- LA INFORMACIÓN COMO BASE DE LA ACCIÓN DIRECTIVA

Una de las ideas más profundamente arraigadas en el Sr. G. D. es la necesidad de poseer en cada momento toda la información necesaria para llevar a cabo su labor. Si siempre se ha dicho que la información es poder, podría añadirse que también es libertad, porque esta última se fundamenta en la posibilidad de elegir, lo que a su vez exige, para que ese proceso de elección sea libre, que el elector pueda escoger entre el mayor número de alternativas, opción que sólo proporciona el conocimiento. Además, le será imposible conducir a su empresa por los caminos del cambio y su adaptación continua al medio, si él mismo no posee en cada momento los conocimientos más actualizados sobre la labor a desarrollar. Hoy día los canales de información son tantos y tan variados que se requiere establecer varias fases en su utilización para obtener de ellos el mayor beneficio.

FASE 1: Conocimiento

En primer lugar se necesita conocer esos canales. Se trata de saber dónde podemos acudir para informarnos e, incluso, los posibles sesgos característicos de cada tipo de información. Así, podemos clasificar las diferentes fuentes de información en dos grandes grupos:

1. Fuentes de información internas. En ellas se encuadran, a su vez:

• Las informaciones políticas, que provienen de los superiores bien en forma de reflexión, de consejo, de sugerencia o de orden.

• Las informaciones ascendentes, que emanan de los empleados y son fruto de sus propias experiencias en los respectivos puestos de trabajo. Suelen ser las informaciones más enriquecedoras, aunque también las más difíciles de conseguir.

Se pueden obtener preguntando a quien desempeña una determinada función, siguiendo la máxima que el Sr. G. D. se ha propuesto recordar siempre: Quien más sabe de las características, internas y externas, y vicisitudes de cada puesto de trabajo es la persona que lo desempeña. Pero esto hay que complementarlo con la consecución de un clima abierto y cordial que propicie que cualquier idea de un trabajador pueda ser expresada libremente en cualquier momento y fluya hacia arriba para ser escuchada y valorada. La creación de tal ambiente laboral es uno de los mayores retos de cualquier directivo.

• Las procedentes de hojas o boletines internos que se elaboren periódicamente en la propia empresa. El resultado obtenido depende de las condiciones de elaboración, de las personas que participan y de la libertad que tengan para expresarse. Por ello hay que diferenciar las hojas o boletines que emanan de los niveles jerárquicos superiores, y que se orientan a dar a conocer a los empleados las noticias oficiales de la empresa, de aquellos otros que puedan ser elaborados por los propios trabajadores y que constituyen también un medio idóneo de información interna.

• Las contenidas en los correos electrónicos o en la página web del centro deportivo. Para que este tipo de información sea factible y completa, a los trabajadores se les debe facilitar el acceso a un ordenador y dotarles de correo electrónico, de modo que puedan establecer comunicación y diálogo con sus propios compañeros. Bien es verdad que se corre el riesgo de un uso indebido de esos medios por parte de quien los utiliza¹, pero la posibilidad de algún caso de este tipo debe corregirse con las medidas adecuadas, que nunca pasan por desechar los beneficios de la implantación y buen uso de los medios tecnológicos.

2. Fuentes de información externas, que comprenden:

• Las del entorno social. El entorno social de un centro deportivo constituye su razón de ser, su fuente de vida y supervivencia. Es primordial, pues, estar atentos a las indicaciones, implícitas o explícitas, de ese entorno y a su evolución en el tiempo y en el espacio. Los buenos directores deportivos saben establecer una relación biunívoca con el entorno social de su centro, de modo que son sensibles a sus señales, las cuales analizan y según las cuales actúan en el momento oportuno, pero que al mismo tiempo influyen en él hasta el punto de crear en los ciudadanos nuevas inquietudes y necesidades que el centro está en disposición de satisfacer.

• Las provenientes de asesoramientos de expertos. Pueden derivarse de lecturas especializadas y/o de congresos, jornadas y seminarios sobre gestión deportiva.

La primera modalidad implica estar al tanto de cuantas publicaciones traten sobre temas de gestión. Pero deben ser amenas, fáciles de leer y con contenidos sustanciosos. Nos referimos a libros, revistas de periodicidad semanal o mensual y a ediciones especializadas de algunos diarios. Todo este material no sólo debe ser específico para centros deportivos, sino que también debe tratar temas generales de gestión. Aquí el Sr. G. D. piensa en la necesidad de saber sintetizar los conceptos y, sobre todo, adaptar las ideas y experiencias generales a las de su misión. Se propone aprender de todo y de todos, transformando y mejorando las experiencias ajenas de modo que, junto con las suyas propias, se constituyan en aplicaciones específicas a su importante labor.

Por lo que respecta a congresos, seminarios, debates y jornadas, va a decantarse por aquellos que, al menos en alguna de sus secciones, se enfoquen hacia la problemática específica de la gestión deportiva en cualquiera de sus facetas. Este tipo de eventos suele dar cabida hoy en día a un amplio panel de temas diferentes, propiciando un considerable número de participantes. Por otra parte, constituyen una ocasión ideal para intercambiar experiencias con otros colegas y aprender entre todos. Se trata de seleccionar las asistencias de acuerdo con los temas planteados y la formación de los participantes.

Hoy en día está cada vez más en boga el uso de videoconferencias, que permiten conectarse con cualquier lugar del mundo y recibir e intercambiar información y experiencias sin necesidad de desplazamientos. El Sr. G. D. las valora en cuanto a aprovechamiento del tiempo y concreción, pero en su desarrollo echa en falta la relación humana que nace cuando puedes ver y sentir a tus colegas de una manera real y no a través de una pantalla.

• El uso de espías informáticos², denominándose así los agentes que se ofrecen en determinadas páginas web, a través de Internet, y que pueden buscar información sobre cualquier tema que nos interese y además comunicárnosla continuamente actualizada por el medio que elijamos (correo electrónico, teléfono móvil, Faceboc, Twitter, etc.). Estos avances suponen un cambio sustancial en el conjunto de tareas tradicionales a desarrollar en el centro deportivo, ya que requieren la designación de alguien que, entre sus funciones, tenga la de realizar estas búsquedas de un modo periódico. Esta tarea debe hacerse diariamente, durante un tiempo limitado pero suficiente, a fin de crear y mantener una base de datos actualizada sobre los temas elegidos.

• Paralelamente a lo anterior, la creación de un centro de documentación deportiva conectado a las bases de datos más importantes del mundo (Sport-com, Sportdiscus, Atlantes, Medline, etc.), que sirva de receptor de información para, a su vez, emitirla a sus entornos interno y externo. Si la comunicación es el mejor medio para desarrollar las relaciones humanas, también en el plano profesional sirve para crear y afianzar relaciones que tengan al centro deportivo como núcleo vital de intercambio de ideas y experiencias.

FASE 2: Análisis

Si pone en marcha todos los medios que acaba de repasar para obtener información, el Sr. G. D. tendrá ante sí tal avalancha de datos que necesitará analizarlos y categorizarlos de acuerdo con su interés y posible aprovechamiento para el desempeño profesional. Se trata de filtrar la información recibida, eliminando aquella que no interese.

FASE 3: Ordenación

En una tercera fase se debe ordenar la información para ser guardada de modo que su búsqueda y explotación sea lo más eficaz posible. Necesita reunirse con sus colaboradores y acordar la metodología adecuada para sintetizar y archivar los datos. Cree que habrá que comenzar por establecer las secciones sobre las que recabar información para, a continuación y dentro de cada una de ellas, definir los temas más interesantes y ver el modo de introducir los datos clasificados por carpetas. Además, quiere que todo quede escrito de forma escueta pero clara, norma que piensa establecer para todas las funciones a realizar en el centro deportivo. Así, todos podrán tener acceso a los diferentes modos de actuación y en cualquier momento que se necesite, si acaso con un pequeño entrenamiento, sustituir a un compañero o compañera de su mismo nivel jerárquico, colaborando en un discurrir del centro continuo y sin interrupciones.

FASE 4: Distribución

El cuarto paso, de acuerdo con la idea expuesta, se debe centrar en la distribución de la información. Ésta debe llegar a la persona más idónea para usarla y de la forma más adecuada, lo que implica su síntesis en gráficos, figuras, tablas, informes, esquemas, etc. La distribución se hará fundamentalmente a través de Internet, utilizando las direcciones electrónicas de los trabajadores para hacerles llegar la información, junto con el uso de medios más tradicionales como el fax, las pantallas informativas y los tablones.

FASE 5: Temporalización

Por último, cuando se planifica el modo de informarse hay que fijar también el tiempo que decidimos dedicar a cada uno de esos canales, teniendo en cuenta que el director deportivo debe asignar al menos un 40%³ de su trabajo a formarse, escuchar a los demás, meditar y tomar decisiones, aspecto este último que el Sr. G. D. ha decidido abordar más adelante.

1.2.- LA ORGANIZACIÓN DEL CENTRO DEPORTIVO

Ahora el Sr. G. D. se enfrenta a la tarea de organizar su centro deportivo. Tradicionalmente se ha entendido por organizar el arte de ordenar los recursos de acuerdo con los medios disponibles y los fines de la organización.

Este concepto debe completarse ahora con el dinamismo necesario para hacer frente con éxito a los cambios, de ahí que se haya acuñado la expresión «organización dinámica». Pero, en cualquier caso, antes de pensar en los cambios, el Sr. G. D. se centra en contestar de forma explícita tres cuestiones:

1) ¿Por qué organizar?

La respuesta le parece obvia pero, aun así, debe hacerla explícita para tenerla siempre presente. Sin organización no se puede avanzar y, en consecuencia, no se alcanzan objetivos. Si en las estructuras unipersonales, como la propia vida de cada uno, hace falta organizarse para lograr aquello a lo que se aspira, cuanto más en aquellas que precisan aunar voluntades y esfuerzos para la consecución de las tareas a desarrollar.

Además, la lucha para conquistar el mercado es cada vez más fuerte. Tanto su sobresaturación como la presencia de competidores de bajo precio⁴ son aspectos habituales en todos los sectores y, en particular, en el de los servicios deportivos. Hoy en día, a la competencia de los centros deportivos tradicionales se está sumando, con fuerza creciente, la de las grandes multinacionales del deporte que, mediante franquicias, se están instalando en los principales entornos urbanos, realizando fuertes inversiones y creando ambientes agradables dotados de los más innovadores aparatos para desarrollar la actividad física. Por ello se necesita más que nunca lograr una organización eficiente que permita competir a todos los niveles y lograr la excelencia.

El Sr. G. D. está convencido de que el talón de Aquiles de esas multinacionales del deporte reside en su falta de personalidad adaptada a las características de los clientes/usuarios. Se repiten miméticamente ofertando grandes avances técnicos pero sin crear ese ambiente cálido y personal que se necesita para asegurarse al cliente. Por tanto, un eje alrededor del cual gire la organización de su centro debe ser el trato al cliente y la creación de una «atmósfera familiar» que le haga sentirse «como en su propia casa».

2) ¿Para quién organizar?

Una empresa deportiva existe por y para sus clientes, a los que se enfocan todos los esfuerzos. Pero para el Sr. G. D. el término «cliente» no se refiere sólo a los destinatarios últimos de los servicios a prestar, a los que califica como clientes externos, sino que engloba también a los clientes internos, en los que incluye a los propios trabajadores y a los proveedores. Si los clientes externos son la razón de ser del centro, su satisfacción y fidelidad sólo pueden conseguirse a través de la labor de los internos. Por tanto, se propone tener en cuenta a todos losclientes en cada una de sus acciones directivas y, en consecuencia, también a la hora de organizar su empresa.

3) ¿Cómo debe organizar su centro deportivo?

En el acierto a la hora de responder a esta cuestión va a residir la mayor parte del éxito de su tarea como director. Así pues, merece la pena dedicar un tiempo a reflexionar sobre todo ello.

Tradicionalmente, la organización de una empresa se centraba en definir la estructura organizativa, concretar en quién(es) recaía(n) las responsabilidades de ejecución, establecer las diferentes funciones a realizar, definir los programas a desarrollar y contar con la provisión de los medios necesarios para todo ello (económicos, humanos, materiales y, hoy en día, también tecnológicos).

Estos supuestos constituían la base de la que se conoce como organización vertical. Actualmente se tiende más a la organización horizontal, la cual, conservando las exigencias anteriores, se centra en la definición y desarrollo de los procesos. Estas realidades y creencias conforman un mosaico multicolor de indicadores en los que basarse a la hora de organizar el centro deportivo. Se impone, pues, un análisis sereno de las dos clases de organización existentes para tratar de aunar sus ventajas, desechando los inconvenientes, al desarrollar el tipo específico de organización que se desea.

1.2.1.- ¿ORGANIZACIÓN VERTICAL FRENTE A HORIZONTAL?

La respuesta a este interrogante es claramente negativa. No se trata de contraponer un tipo de organización a otro sino de lograr la complementariedad entre ellos, de modo que obteniendo las ventajas de ambos se obvien, en la medida de lo posible, sus respectivos inconvenientes. Por ello el Sr. G. D. comienza centrando su pensamiento en el primero.

A.- Organización vertical

Es un tipo de organización basada en niveles jerárquicos. El número de estos depende de la complejidad de la empresa y de su política. Hasta hace unos años las empresas solían representarse por una pirámide formada por un gran número de niveles desde la base hasta la cúspide, en donde se asentaba el poder supremo⁵. Hoy día los nuevos métodos de gestión, más dinámicos y orientados a la adaptación al cambio, se basan en dos o tres niveles jerárquicos, integrados por personas con una formación que les permite ser polivalentes y flexibles, con puestos y funciones perfectamente definidos y conocidos por los RR. HH. en cada nivel, y con unas reglas claras, compartidas y aceptadas, que permiten la libre decisión de permanecer en un determinado nivel o aspirar al ascenso al nivel superior.

Contemplando desde arriba el centro deportivo, el Sr. G. D. dibuja en su mente un organigrama vertical que contiene los elementos necesarios para poder desarrollar sus planes de dirección. En él ha fijado tres niveles jerárquicos, la dirección, los departamentos y, en ellos, las secciones que pueden integrarlos, considerándose todas situadas al mismo nivel. En cualquier caso, se trata de un primer boceto que seguramente sufrirá algún cambio cuando estudie a fondo su centro y, sobre todo, consulte con sus colaboradores. Pero, de acuerdo con la política que desea implantar de plasmar todo por escrito, lo materializa en un dibujo (véase la Figura 1.1), que sirva como base para la toma de la decisión final. En este caso ha ideado seis departamentos, con varias secciones cada uno⁶. Cada sección puede agrupar distintas unidades de actividad⁷, de acuerdo con las tareas a realizar, siempre que posea entidad suficiente para ser considerada una UEN⁸.

Figura 1.1

En cada departamento figurará un director como responsable de su funcionamiento, al tiempo que las secciones estarán regidas por sus jefes. En el organigrama anterior, junto a departamentos tradicionales, como los de Gerencia, Dirección Técnica y Mantenimiento y Limpieza, por otra parte imprescindibles en cualquier centro deportivo, ha incluido tres a los que no se les puede aplicar realmente ese calificativo: el de InnovaciónTecnológica, el de Recursos Humanos y el de Comunicación.

• El de Innovación Tecnológica es un viejo anhelo suyo que permitirá al centro deportivo mantenerse en la vanguardia de los servicios deportivos orientados al cliente.

La tecnología es una herramienta idónea para el desarrollo empresarial, siempre que se aplique correctamente y de acuerdo con las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo. Esto exige profesionales que conozcan bien esas funciones, así como las necesidades de comunicación de la empresa, tanto internas como externas, y, al mismo tiempo, estén al corriente de los avances que continuamente se producen en ese campo. Por otra parte, la investigación y el desarrollo ha sido hasta ahora un campo que parecía reservado a grandes empresas multinacionales. El Sr. G. D. no está de acuerdo con ello; un centro deportivo debe considerarse encuadrado en la denominación de PYME (Pequeña y Mediana Empresa), y éstas deben también entrar en el campo de la innovación si quieren competir con garantías de éxito⁹. En este momento no sabe si podrá poner este departamento en marcha de forma inmediata, pero si no es así espera poder hacerlo a medio plazo.

• El departamento de Recursos Humanos ha sido uno de los mas controvertidos en las dos últimas décadas. Desde finales de la década de 1970 y en la de 1980 tuvo bastante auge una corriente que abogaba por su desaparición como tal, diluyendo sus funciones entre las de los restantes departamentos. A partir de principios de la década de 1990, y cada vez con más fuerza, esa teoría fue perdiendo adeptos para dar paso a una defensa a ultranza del papel de los RR. HH. en la empresa y, en consecuencia, de la necesidad de un departamento dedicado exclusivamente a gestionarlos.

• El otro departamento del organigrama que puede llamar la atención es el de Comunicación, tanto por su contenido como por su dependencia directa y estrecha vinculación con la dirección. Esto último se justifica porque ese departamento va a constituir la imagen, interna y externa, del centro deportivo y sus posibles errores, que, a diferencia de los del resto de la organización, son muy difíciles de subsanar. Por ello, el Sr. G. D. quiere establecer una relación especial con los responsables, definiendo y estando informado en cada momento de su política de actuación.

Este departamento debe aunar, junto a funciones más clásicas, como las de publicidad y patrocinio, las de distribución de la información, interna y externa, siendo al mismo tiempo un centro de documentación deportiva (aspiración personal suya desde hace tiempo). La comunicación, espina dorsal de una entidad deportiva, tiene como finalidad que los RR. HH. se sientan parte de la empresa y estén al tanto de cuanto ocurre en ella, al mismo tiempo que puedan hacer llegar libremente sus opiniones a los niveles superiores. Además, de cara al mundo exterior, se habrá de crear la página web del centro, que, como ya se ha indicado, será interactiva, actualizada y con una dirección electrónica a disposición de los usuarios.

B.- Organización horizontal

La organización vertical delimita claramente los niveles de autoridad, las funciones y las tareas a realizar de acuerdo con el perfil de cada puesto, pero en su contra tiene la individualidad de cada puesto y la difícil conexión entre los departamentos.

El Sr. G. D. está convencido de la bondad del trabajo en equipo y eso requiere superar esos dos obstáculos. Tratará de aprovechar las ventajas de la organización vertical pero obviando sus inconvenientes por medio de la organización horizontal. Esta última gira en torno al desarrollo de procesos, para lo que se necesita, ineludiblemente, el trabajo en equipo.

El mejor método para comparar los dos tipos de organización es poder visualizar al mismo tiempo las características de ambos, para lo que ha elaborado el esquema que muestra la Figura 1.2.

TIPOLOGÍA DE LAS DOS FORMAS CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN10

Figura 1.2

Después de este análisis sólo queda fijar las prioridades sobre las que va a asentarse la organización del centro deportivo. Al Sr. G. D. se le ocurre que la Figura 1.3 siguiente puede expresar con claridad cuáles son sus ideas y la concatenación entre ellas. Como siempre, quiere dialogarlo con sus colaboradores, pero la decisión última es suya no sólo sobre la base de sus atribuciones sino, sobre todo, de su responsabilidad como gestor.

Las ideas principales que afloran en este esquema se sintetizan en:

1. El centro debe organizarse de forma que no sólo dé satisfacción a la demanda de los clientes sino que sea capaz de crear nuevas necesidades en los usuarios. Para ello, hay que trabajar basándose en tres principios:

• Las necesidades hay que crearlas antes de que surjan.

• Hay que innovar continuamente al mismo tiempo que se prestan servicios de mayor calidad que los de los competidores.

• Nuestro tiempo de ocio no puede coincidir nunca con el de nuestros clientes/usuarios.

2. Toda la organización se sustenta en el trabajo en equipo que, a su vez, necesita disponer de los medios y recursos necesarios para realizar sus tareas, pero, sobre todo, de unos RR. HH. motivados y con funciones y responsabilidades bien definidas.

3. Para alcanzar a plena satisfacción los programas previamente planificados, los equipos de trabajo deben definir y desarrollar los procesos que lleven a la consecución de dichos programas.

4. El objetivo principal de toda la organización es lograr la máxima satisfacción de los clientes. Hay que tener siempre presente que el cliente siempre lleva razón, aunque sea su razón.

Figura 1.3

EJERCICIOS

Estas meditaciones del Sr. G. D. han procurado ser lo más genéricas posibles, pero, aun así, no dejan de poseer una carga de subjetividad tanto personal como la derivada por las características específicas del centro a dirigir.

Sugerimos al lector que dedique parte de su tiempo a reflexionar sobre cuanto acaba de leer, analice las pautas, principios y sugerencias que se han hecho y plasme sus propias opiniones por escrito. Para ello puede ayudarle actuar del siguiente modo:

A. Si se encuentra dirigiendo un centro deportivo

Piense en la mejor forma de adaptar sus ideas a ese centro deportivo. Trate de:

1. Expresar, en orden de importancia, los canales de información usados en su centro deportivo.

2. Poner por escrito dos organizaciones diferentes de centros deportivos, analizando los pros y contras de cada una de ellas.

3. Hacer una lista con aquellas características de organización que serían las adecuadas para su centro deportivo.

B. Si no se encuentra dirigiendo un centro deportivo

En este caso no se desanime, el esfuerzo que ha hecho no es baldío. Comience a crear con su análisis escrito una base de datos, ideas y sugerencias. Márquese unas pautas de conducta de acuerdo con ellas y sígalas. Pero, sobre todo, sea Vd. mismo en todas sus decisiones y aportará su impronta personal a su estilo de dirección. Para ello:

1. Haga un esquema de la organización de su centro «ideal».

2. Redacte de qué modo le gustaría recibir la información y comunicaciones de sus compañeros de trabajo.

3. Indique qué características de la organización vertical y horizontal considera prioritarias.

¹ A finales de 2000, el Tribunal Superior de Justicia de Cataluña declaró procedente el despido, por parte de una entidad bancaria, de un trabajador que había enviado 130 mensajes electrónicos desde su puesto de trabajo y con contenidos personales y no profesionales.

² Por ejemplo: www.spyanit.com, http://informant.dartmouth.edu, http://www.google.com.

³ En este modo de vida que se está imponiendo, calificado a veces de «frenético», quizás a algunos directivos empresariales les pueda parecer excesivo dedicar ese porcentaje de su tiempo a «dejar de correr de un lado a otro», pero para el Sr. G. D. es el mínimo necesario si se quiere desarrollar una labor de calidad.

⁴ En los dos últimos años han surgido los gimnasios «low cost» baratos porque no hay sauna, ni toallas, ni en algunos casos clases colectivas. La tecnología les permite no necesitar comerciales ni personal de recepción. Existen entrenadores que diseñan el entrenamiento adecuado a cada socio.

⁵ Esto ha propiciado el argumento de alguna película que se desarrollaba en un rascacielos propiedad de una empresa y en el que se ponía en evidencia la lucha por ascender desde los pisos inferiores a los más altos, que a veces se situaban en niveles superiores al veinte.

⁶ Que ha tenido que especificar aparte, por cuestión de espacio. Pero las 18 secciones constituirían el tercer nivel del centro deportivo.

⁷ Así, por ejemplo, cada una de las actividades deportivas que se programen puede ser considerada una «unidad de actividad de la sección de actividades deportivas».

⁸ Unidad Estratégica de Negocio, concepto que se usará y definirá en el capítulo 3, al tratar del plan de cartera dentro de la planificación estratégica.

⁹ Un estudio realizado en el año 2000 por la red Universidad-Empresa puso de manifiesto que, en una muestra de 1030 PYMES españolas, una de las áreas que reclamaban mayor demanda de información era la de tecnologías de la información y comunicación. Es tal su importancia que el Ministerio de Economía y Hacienda financió el Sedipyme (Servicio de distribución de la información para la innovación en las Pymes), que trataba de ayudar a estas empresas a modernizar sus métodos de gestión.

¹⁰ Resumen propio elaborado basándose en el artículo «La Organización Horizontal» de Frank Ostroff y Douglas Smith, publicado en la colección Temas y Casos para aprender, de Expansión y Harvard Deusto.